人力資源規(guī)劃與素質(zhì)提升項目建議書(PPT 114頁)

1、0江門農(nóng)信社江門農(nóng)信社人力資源規(guī)劃與素質(zhì)提升項目建議書人力資源規(guī)劃與素質(zhì)提升項目建議書2009年年8月月3日日第 1 頁重要說明重要說明l 本報告為階段性成果匯報，所有結(jié)論和建議均為初步結(jié)論。l 本報告的設(shè)計基于前期的問卷調(diào)研、資料分析和深度訪談的結(jié)果為基礎(chǔ)。l 本報告為機密文件，所有接觸本報告的人員均應(yīng)承擔保密義務(wù)。l 本報告不針對任何部門和個人，旨在構(gòu)建一套符合江門農(nóng)信社實際情況的方案體系。l 在項目過程中，項目組得到了江門農(nóng)信社各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和幫助，我們深表感謝！ l 希望在接下來的項目工作中能夠得到你們更多的支持。第 2 頁目目 錄錄一、項目背景一、項目背景二、項目思路二、項目思路

2、三、項目團隊三、項目團隊四、項目時間四、項目時間第 3 頁江門農(nóng)信社經(jīng)過多年的發(fā)展取得了比較大的成績，并且提出要實現(xiàn)江門農(nóng)信社經(jīng)過多年的發(fā)展取得了比較大的成績，并且提出要實現(xiàn)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)制的目標商業(yè)銀行轉(zhuǎn)制的目標江門農(nóng)信社的目標江門農(nóng)信社的目標成為地區(qū)性的商業(yè)銀行n 2009年存款突破100億n 網(wǎng)點覆蓋江門地區(qū)n 完成組織、部門調(diào)整n 成立按揭中心、中小企業(yè)信貸部n 擴充客戶經(jīng)理隊伍n 2010年實現(xiàn)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)制第 4 頁江門農(nóng)信社人才問題人才儲備、人才素質(zhì)有待提高人員定編、崗位設(shè)置是否合理績效考核、激勵措施是否發(fā)揮作用全面提升人才資源效能全面提升人才資源效能內(nèi)部培訓(xùn)有待完善通過前期接觸，我們

3、了解到，目前根據(jù)新的戰(zhàn)略目標發(fā)展要求，江通過前期接觸，我們了解到，目前根據(jù)新的戰(zhàn)略目標發(fā)展要求，江門農(nóng)信社面臨了一些人才問題，急需全面提升人才資源效能門農(nóng)信社面臨了一些人才問題，急需全面提升人才資源效能人力資源全面盤點江門農(nóng)信社戰(zhàn)略目標第 5 頁人才資源效能的全面提升是一個系統(tǒng)的工作，需要人力資源的總體人才資源效能的全面提升是一個系統(tǒng)的工作，需要人力資源的總體規(guī)劃，以人力資源管理為基礎(chǔ)，人才素質(zhì)提升為核心來完成規(guī)劃，以人力資源管理為基礎(chǔ)，人才素質(zhì)提升為核心來完成人才資源效能全面提升人才資源效能全面提升人才素質(zhì)提升人力資源規(guī)劃人力資源管理（崗位體系、績效考核、激勵機制、晉升機制）人才資源全面盤點

4、總體規(guī)劃核心工程基礎(chǔ)工程相關(guān)支撐系統(tǒng)流程管理、制度管理、組織架構(gòu)、第 6 頁戰(zhàn)略是人才發(fā)展的基本前提，人力資源規(guī)劃和人才素質(zhì)提升都要跟戰(zhàn)略是人才發(fā)展的基本前提，人力資源規(guī)劃和人才素質(zhì)提升都要跟隨企業(yè)戰(zhàn)略目標而行隨企業(yè)戰(zhàn)略目標而行戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標標人才素質(zhì)提升人才素質(zhì)提升人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第 7 頁不同的戰(zhàn)略規(guī)劃方向?qū)θ肆Y源規(guī)劃和人力素質(zhì)提升的策略、不同的戰(zhàn)略規(guī)劃方向?qū)θ肆Y源規(guī)劃和人力素質(zhì)提升的策略、重點等形成不同的影響重點等形成不同的影響目標市場目標市場關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵人才示例關(guān)鍵人才示例人才資源規(guī)劃人才資源規(guī)劃人力素質(zhì)提升計劃人力素質(zhì)提升計劃農(nóng)村n 網(wǎng)點分布

5、廣，覆蓋江門區(qū)域n 服務(wù)技能，實操技能n 網(wǎng)點營運人才n 柜臺服務(wù)人員n 人才儲備計劃n 人員需求計劃n 薪酬福利計劃n 營運管理培訓(xùn)n 實操培訓(xùn)中小企業(yè)n 營銷能力n 業(yè)務(wù)能力n 風險管理意識n 客戶經(jīng)理An 培訓(xùn)需求計劃n 核心人才供給策略n 提升計劃n 薪酬福利計劃n 營銷技能培訓(xùn)n 風險管理培訓(xùn)n 客戶關(guān)系培訓(xùn)政府部門n 公共關(guān)系維護n 公共關(guān)系服務(wù)n 風險管理意識n 客戶經(jīng)理Bn 服務(wù)人員n培訓(xùn)需求計劃n 核心人才供給策略n 提升計劃n 薪酬福利計劃n 公共關(guān)系培訓(xùn)n 營銷技能培訓(xùn)n 客戶關(guān)系培訓(xùn)n 風險管理培訓(xùn)江門農(nóng)信社人力資源規(guī)劃和人力素質(zhì)提升重點江門農(nóng)信社人力資源規(guī)劃和人力素質(zhì)

6、提升重點說明：1、不同的目標市場定位，要求不同的關(guān)鍵成功要素以及關(guān)鍵人才的培養(yǎng)，相應(yīng)的人才資源規(guī)劃和人力素質(zhì)提升計劃的有不同的側(cè)重點。2、由于目標市場不同，因此中小企業(yè)市場和政府部門市場中的客戶經(jīng)理從任職資格、技能要求、能力要求等各個方面有一定的差異，因此用客戶經(jīng)理A和客戶經(jīng)理B表示。第 8 頁我們認為，江門農(nóng)信社近期要迅速實現(xiàn)人力資源效能的總體提升，我們認為，江門農(nóng)信社近期要迅速實現(xiàn)人力資源效能的總體提升，需要從戰(zhàn)略吸收審定出發(fā)，以人力資源規(guī)劃和人才素質(zhì)提升為突破需要從戰(zhàn)略吸收審定出發(fā)，以人力資源規(guī)劃和人才素質(zhì)提升為突破口，帶動人才資源效能的最終提升口，帶動人才資源效能的最終提升123戰(zhàn)略吸

7、收審定戰(zhàn)略吸收審定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人才素質(zhì)提升人才素質(zhì)提升人才資源效能提升人才資源效能提升第 9 頁因此，我們認為，江門農(nóng)信社實行本次因此，我們認為，江門農(nóng)信社實行本次“人力資源規(guī)劃和人才素質(zhì)提人力資源規(guī)劃和人才素質(zhì)提升咨詢升咨詢”項目，將達到以下目標：企業(yè)戰(zhàn)略方向明晰化；建立人力資項目，將達到以下目標：企業(yè)戰(zhàn)略方向明晰化；建立人力資源規(guī)劃體系；全面提升人才素質(zhì)；并掌握相關(guān)技術(shù)工具和方法源規(guī)劃體系；全面提升人才素質(zhì)；并掌握相關(guān)技術(shù)工具和方法掌握相關(guān)技術(shù)掌握相關(guān)技術(shù)工具和方法工具和方法 v 通過本次項目，江門農(nóng)信社可以掌握到以下相關(guān)方面的知識及技能：（1）明晰企業(yè)戰(zhàn)略的思路及經(jīng)驗；（2）

8、人力資源規(guī)劃制定的原理、方法；（3）人才素質(zhì)提升的方法論與技巧v 在戰(zhàn)略目標吸收審定基礎(chǔ)上：（1）確定人力資源發(fā)展的目標，制定江門農(nóng)信社的人力資源總體規(guī)劃與專項規(guī)劃；（2）制定中期和短期的人員補充計劃戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向明晰化明晰化v 依據(jù)江門農(nóng)信社的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)制的戰(zhàn)略目標，把握江門農(nóng)信社未來3年內(nèi)的發(fā)展方向，進行戰(zhàn)略吸收審定，找出江門農(nóng)信社未來3年內(nèi)的關(guān)鍵成功因素，確定人力資源規(guī)劃和人才素質(zhì)提升的前提124人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃v 按照企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求：（1）設(shè)計完善的培訓(xùn)課程體系；（2）建立可操作的培訓(xùn)運營體系；（3）制定人才素質(zhì)提升規(guī)劃3人才素質(zhì)提升人才素質(zhì)提升第 10 頁目目

9、 錄錄一、項目背景一、項目背景二、項目思路二、項目思路三、項目團隊三、項目團隊四、項目時間四、項目時間第 11 頁為此，中大咨詢認為此次人力資源規(guī)劃及人才素質(zhì)提升項目應(yīng)該包括為此，中大咨詢認為此次人力資源規(guī)劃及人才素質(zhì)提升項目應(yīng)該包括如下幾個階段如下幾個階段外部資料分析外部資料分析內(nèi)部資料研讀內(nèi)部資料研讀第一階段第一階段診斷評估診斷評估第二階段第二階段人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第三階段第三階段人才素質(zhì)提升人才素質(zhì)提升12訪談、問卷訪談、問卷3第四階段第四階段項目實施輔導(dǎo)項目實施輔導(dǎo)導(dǎo)入培訓(xùn)導(dǎo)入培訓(xùn)12人力資源供求人力資源供求盤點及預(yù)測盤點及預(yù)測戰(zhàn)略吸收與審定戰(zhàn)略吸收與審定45人力資源規(guī)劃人力資源

10、規(guī)劃6課程開發(fā)體系課程開發(fā)體系課程體系課程體系78支撐體系支撐體系10素質(zhì)提升規(guī)劃素質(zhì)提升規(guī)劃11講師體系講師體系9輔導(dǎo)完善輔導(dǎo)完善13第 12 頁結(jié)合上述項目方案設(shè)計整體思路及前期的準備工作，中大咨詢建議結(jié)合上述項目方案設(shè)計整體思路及前期的準備工作，中大咨詢建議按以下按以下6 6個步驟來開展本次的人力資源規(guī)劃及人才素質(zhì)提升咨詢項個步驟來開展本次的人力資源規(guī)劃及人才素質(zhì)提升咨詢項目的工作目的工作診斷評估診斷評估項目啟動會項目啟動會戰(zhàn)略吸收審定戰(zhàn)略吸收審定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人才素質(zhì)提升人才素質(zhì)提升12345輔導(dǎo)實施輔導(dǎo)實施6診斷評估階段診斷評估階段前期準備階段前期準備階段方案設(shè)計階段方案設(shè)

11、計階段項目后續(xù)階段項目后續(xù)階段1234項目前項目前項目中項目中項目后項目后第 13 頁項目啟動會：項目啟動會：項目啟動工作將奠定項目成功的基礎(chǔ)項目啟動工作將奠定項目成功的基礎(chǔ)任務(wù)和活動任務(wù)和活動組成聯(lián)合項目小組制定詳細項目工作計劃準備已有信息和數(shù)據(jù)清單安排訪談和實地考察建立交流方式和渠道設(shè)計信息和數(shù)據(jù)收集問卷深化項目探討的問題項目啟動會議階段性成果階段性成果確定項目小組和各成員時間的投入項目小組的工作規(guī)范和管理分小組詳細工作計劃會議和研討會時間安排采訪和實地考察計劃溝通計劃數(shù)據(jù)和信息收集計劃和表格/問卷培訓(xùn)、活動計劃第 14 頁評估診斷：通過本步驟的評估診斷：通過本步驟的3 3個子步驟，可以發(fā)

12、現(xiàn)改進的機會：第一個子步驟，可以發(fā)現(xiàn)改進的機會：第一子步驟為人力資源效能評估，第二子步驟為人力資源全面盤點，第子步驟為人力資源效能評估，第二子步驟為人力資源全面盤點，第三子步驟為人力資源管理診斷三子步驟為人力資源管理診斷人力資源全面盤點人力資源全面盤點人力資源效能評估人力資源效能評估人力資源管理診斷人力資源管理診斷123診斷評估診斷評估項目啟動會項目啟動會12345輔導(dǎo)實施輔導(dǎo)實施6診斷評估階段診斷評估階段前期準備階段前期準備階段方案設(shè)計階段方案設(shè)計階段項目后續(xù)階段項目后續(xù)階段1234戰(zhàn)略吸收審定戰(zhàn)略吸收審定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人才素質(zhì)提升人才素質(zhì)提升第 15 頁診斷評估：中大咨詢將通過診

13、斷評估：中大咨詢將通過4 4種方式，進行全面的調(diào)研，為后續(xù)項種方式，進行全面的調(diào)研，為后續(xù)項目工作打下堅實的基礎(chǔ)目工作打下堅實的基礎(chǔ)電話訪談電話訪談?wù){(diào)查問卷調(diào)查問卷案頭分析案頭分析見面訪談見面訪談共收集業(yè)資料XX類、近XX件，達數(shù)XX頁對于不便進行面對面訪談的相關(guān)方采用電話訪談的形式共進行內(nèi)、外部面對面訪談 XX人次，涉及面涵蓋總部，各分子公司及其它相關(guān)方在各級主管以上及員工代表共XX人的范圍內(nèi)組織了問卷調(diào)查，回收有效問卷XX份，有效率XX%示意示意第 16 頁在診斷評估中，中大咨詢將根據(jù)在診斷評估中，中大咨詢將根據(jù)提出的人力資源運作自我診斷的提出的人力資源運作自我診斷的“圓盤模型圓盤模型”：

14、先從最核心層的目標體系（效能評估）開始，然：先從最核心層的目標體系（效能評估）開始，然后盤點人才資源，最后進行操作體系的審計后盤點人才資源，最后進行操作體系的審計效能評估效能評估資源盤點資源盤點資源盤點資源盤點資源盤點資源盤點123崗位職責崗位職責薪酬績效薪酬績效培訓(xùn)晉升培訓(xùn)晉升組織人員組織人員目標體系目標體系人力資源診斷評估的效能評估跟整個人力資源規(guī)劃相配合，為人才素質(zhì)的全面提升提供保障，明確整體人力資源效能的差距及提升空間和方向資源盤點資源盤點結(jié)合江門農(nóng)信社的實際情況，進行分層次的結(jié)構(gòu)盤點分析，通過對現(xiàn)有人力資源系統(tǒng)的盤點來明確現(xiàn)有人力資源的差距和人力資源規(guī)劃的方向操作體系操作體系人力資源

15、管理診斷將從人力資源的各個模塊出發(fā)，分別從人力資源規(guī)劃，培訓(xùn)晉升，薪酬績效，企業(yè)文化，崗位職責，組織人員方面診斷，從而支撐人力資源效能提升各項目標的順利實現(xiàn)123企業(yè)文化企業(yè)文化人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第 17 頁首先，人力資源效能評估方面，我們會根據(jù)四因素評估指標體系首先，人力資源效能評估方面，我們會根據(jù)四因素評估指標體系展開分析，并與同行業(yè)的狀況進行對比展開分析，并與同行業(yè)的狀況進行對比類別類別指標項指標項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總部部門人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費用員工費用平均人工支出變動情況人工支出占主營業(yè)務(wù)收入的比例C、員工技能員工技能人均主營業(yè)務(wù)收入人均主營

16、業(yè)務(wù)利潤D、員工流動性員工流動性新增員工比率離職員工比率說明：n 左表中列出了人力資源整體狀況各方面的量化分析指標，我們通過對比江門農(nóng)信社與市場（主要是國內(nèi)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進提供依據(jù)。n 對于江門農(nóng)信社當前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標，我們將進行對比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分江門農(nóng)信社數(shù)據(jù)，進行具體分析。n 由于國外銀行的經(jīng)營模式與國內(nèi)銀行差別很大，人員構(gòu)成也顯著不同，因此對于國外銀行的人力資源數(shù)據(jù)我們僅作為參考，不將其與江門農(nóng)信社的數(shù)據(jù)進行對比分析。n下面的行業(yè)數(shù)據(jù)中，我們用在國內(nèi)滬深證券交易所上市的商業(yè)銀行上市公司的數(shù)據(jù)來代表行業(yè)水平?！靶袠I(yè)平均

17、”指所有上市銀行該項指標平均值；“高盈利企業(yè)”指主營業(yè)務(wù)利潤率前五名的銀行；“大規(guī)模企業(yè)”指上市的國有銀行：中國銀行，工商銀行，建設(shè)銀行。第 18 頁江門農(nóng)信社員工年齡結(jié)構(gòu)基本合理，但30歲以下的員工數(shù)量偏少，不利于后備人才梯隊的培養(yǎng)。3145年齡段的員工作為的骨干力量，大學(xué)本科以上學(xué)歷的比例僅為4%，明顯低于江門農(nóng)信社全體員工中的該項比例（7.7%），這一方面說明年輕員工學(xué)歷普遍較高，另一方面也更加凸現(xiàn)了對現(xiàn)有骨干員工進行培訓(xùn)的重要性。分析說明分析說明網(wǎng)點年齡分布網(wǎng)點年齡分布3145年齡段員工學(xué)歷的分布情況年齡段員工學(xué)歷的分布情況示意示意其次，人力資源全面盤點方面，中大咨詢將結(jié)合江門農(nóng)信社實

18、際情其次，人力資源全面盤點方面，中大咨詢將結(jié)合江門農(nóng)信社實際情況進行分層的結(jié)構(gòu)盤點分析況進行分層的結(jié)構(gòu)盤點分析第 19 頁最后，人力資源管理診斷將從人力資源管理的各個模塊出發(fā)，全面最后，人力資源管理診斷將從人力資源管理的各個模塊出發(fā)，全面系統(tǒng)的評估整個人力資源管理狀況，為后續(xù)項目作準備系統(tǒng)的評估整個人力資源管理狀況，為后續(xù)項目作準備1、明確企業(yè)戰(zhàn)略和愿景2、網(wǎng)點現(xiàn)有的人力資源狀況診斷3、網(wǎng)點現(xiàn)有的人員需求分析4、網(wǎng)點現(xiàn)有的后背人才補充分析5、網(wǎng)點現(xiàn)有的人員素質(zhì)狀況測評6、構(gòu)建完善的培訓(xùn)體系7、構(gòu)建有效的績效考核體系8、構(gòu)建核心崗位勝任能力素質(zhì)模型9、信息管理系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計10、產(chǎn)品研發(fā)功能定位及

19、流程設(shè)計需要解決的主要問題需要解決的主要問題程度程度（評分：（評分：0-0-極不重要；極不重要；10-10-非常重要）非常重要）023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101023456789 101示意示意第 20 頁在現(xiàn)狀評估分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合方法論，我們將協(xié)助江門農(nóng)信社制在現(xiàn)狀評估分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合方法論，我們將協(xié)助江門農(nóng)信社制定人力資源效能提升須具備要素的各個方面未來改進的思路和框架定人力資源效能提升

20、須具備要素的各個方面未來改進的思路和框架 人力資源效能提升必備要素改善框架人力資源效能提升必備要素改善框架資源系統(tǒng)資源系統(tǒng)操作體系操作體系通過對資源系統(tǒng)的盤點來明確差距所在支撐人力資源效能提升各項目標的順利實現(xiàn)123明確整體人力資源效能的差距及提升空間和方向目標體系目標體系認定改善空間現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估支撐體系2運營系統(tǒng)目標體系34改善空間1第 21 頁方案設(shè)計：在本階段，我們將通過戰(zhàn)略吸收審定、人力資源規(guī)劃及方案設(shè)計：在本階段，我們將通過戰(zhàn)略吸收審定、人力資源規(guī)劃及人才素質(zhì)提升三個階段的內(nèi)容人才素質(zhì)提升三個階段的內(nèi)容關(guān)鍵人才識別關(guān)鍵人才識別戰(zhàn)略吸收與確認戰(zhàn)略吸收與確認人才效能提升策略人才效能提

21、升策略123診斷評估診斷評估項目啟動會項目啟動會12345輔導(dǎo)實施輔導(dǎo)實施6診斷評估階段診斷評估階段前期準備階段前期準備階段方案設(shè)計階段方案設(shè)計階段項目后續(xù)階段項目后續(xù)階段1234戰(zhàn)略吸收審定戰(zhàn)略吸收審定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人才素質(zhì)提升人才素質(zhì)提升第 22 頁人力資源規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的必經(jīng)之路人力資源規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的必經(jīng)之路戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃,遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結(jié)果結(jié)果顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習與成長人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃現(xiàn)有人力資源的盤點未來的人力資源需求預(yù)測差距分析以及如何彌補差距人力資源管理政策人力資源管理政策如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)

22、秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源效能和使用的經(jīng)濟性第 23 頁因此，我們將通過結(jié)合前期調(diào)研成果，整理和明晰江門農(nóng)信社的戰(zhàn)因此，我們將通過結(jié)合前期調(diào)研成果，整理和明晰江門農(nóng)信社的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，主要是公司和業(yè)務(wù)層面的發(fā)展規(guī)劃，同時，掌握行業(yè)略發(fā)展規(guī)劃，主要是公司和業(yè)務(wù)層面的發(fā)展規(guī)劃，同時，掌握行業(yè)和競爭對手人力資源狀況，為項目后續(xù)作準備和競爭對手人力資源狀況，為項目后續(xù)作準備戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃規(guī)模范圍規(guī)模范圍業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域資源匹配

23、資源匹配行業(yè)水平行業(yè)水平競爭對手競爭對手人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人才素質(zhì)提升人才素質(zhì)提升人力資源效能全面提升人力資源效能全面提升項目范圍項目范圍注：本次項目考慮資源集中在人力資源部分，因此資源匹配部分主要集中于人力資源的匹配研究第 24 頁在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，我們將結(jié)合人力資本地圖來識別關(guān)鍵崗位；在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，我們將結(jié)合人力資本地圖來識別關(guān)鍵崗位；其中，其中，“人力資本地圖人力資本地圖” ” 包括包括4 4個指標：個指標：1 1）獨特性；）獨特性；2 2）價值；）價值；3 3）任職人數(shù)，和任職人數(shù)，和4 4）客戶影響力）客戶影響力獨特性獨特性價值價值督導(dǎo)員電 工司 機網(wǎng)點值班員核心崗位核

24、心崗位選擇區(qū)域選擇區(qū)域高級會計信息中心副經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理企劃部經(jīng)理門店營運部經(jīng)理采購部經(jīng)理商場經(jīng)理投資發(fā)展部經(jīng)理店長中小企業(yè)信貸部長總部營運部部經(jīng)理營銷策劃員按揭中心經(jīng)理公司副總經(jīng)理信息中心經(jīng)理公司總經(jīng)理審計監(jiān)察部經(jīng)理業(yè)務(wù)主管支行行長崗位的獨特性，從崗位在公司內(nèi)的可替代性的高低，在人才市場獲取該人才的難易程度，時間成本等因素來衡量任職人數(shù)任職人數(shù)客戶影響力客戶影響力顧客影響力從直接產(chǎn)生顧客購買行為和直接向顧客塑造公司印象方面來看，用兩兩比較法得出分值柜臺柜臺業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)員員客戶客戶經(jīng)理經(jīng)理督督導(dǎo)導(dǎo)員員電電 工工司司 機機網(wǎng)點網(wǎng)點值班值班員員核心崗位核心崗位選擇區(qū)域選擇區(qū)域第 25 頁第

25、 25 頁接著，通過戰(zhàn)略推導(dǎo)，提出關(guān)鍵成功能力，并結(jié)合關(guān)鍵崗位，識別接著，通過戰(zhàn)略推導(dǎo)，提出關(guān)鍵成功能力，并結(jié)合關(guān)鍵崗位，識別出江門農(nóng)信社的關(guān)鍵人才出江門農(nóng)信社的關(guān)鍵人才戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標零售行業(yè)30強（增長性戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一業(yè)為本/多種業(yè)態(tài)連鎖經(jīng)營區(qū)域做強 年份2007200820092010201120121 財務(wù)目標(銷售收入)30億40億55億70億85億100億2 網(wǎng)點數(shù)12個15個18個21個24個27個目標分解GBGF總戰(zhàn)略總戰(zhàn)略示意示意1）網(wǎng)點經(jīng)營人才2）營銷人才3）資本運營及財務(wù)管理人才4）HR人才5）營運管理人才6）風險管理人才7） IT人才7大關(guān)鍵成功能力大關(guān)鍵成功能力資本

26、運作及財務(wù)管理能力人力資源管理能力風險管理能力信息管理能力市場營銷能力網(wǎng)點營運管理能力總部管控能力7大類關(guān)鍵人才大類關(guān)鍵人才第 26 頁最終，根據(jù)江門農(nóng)信社戰(zhàn)略要求和關(guān)鍵人才需求，從人力資源規(guī)劃最終，根據(jù)江門農(nóng)信社戰(zhàn)略要求和關(guān)鍵人才需求，從人力資源規(guī)劃和素質(zhì)提升的角度提出人力資源效能提升的總體策略和素質(zhì)提升的角度提出人力資源效能提升的總體策略人力資源效能提升措施人力資源效能提升措施總體目標總體目標重要程度重要程度人力資源總量制定人力資源中長期規(guī)劃，根據(jù)科學(xué)的規(guī)劃，確定人員補充計劃，人員適用計劃實現(xiàn)人力資源供求平衡，總量符合企業(yè)戰(zhàn)略，人才需求的發(fā)展人力資源結(jié)構(gòu) 從結(jié)構(gòu)上系統(tǒng)診斷人力資源水平，發(fā)現(xiàn)

27、缺口，實施內(nèi)部提升或招聘人才計劃合理補充人才，優(yōu)化員工年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)人力資源分布根據(jù)整體的人力資源狀況調(diào)查，制定人員使用計劃，安排年經(jīng)員工深入基層在各網(wǎng)點之間合理分配人力資源，提高年輕員工的實操能力，優(yōu)化公司年齡結(jié)構(gòu)員工能力素質(zhì)建立完善的教育培訓(xùn)體系提高員工業(yè)務(wù)能力，管理能力人力資源成本合理估算人力資源費用，嚴格控制項目預(yù)算降低人力資源成本江門農(nóng)信社人力資源規(guī)劃與素質(zhì)提升總體策略江門農(nóng)信社人力資源規(guī)劃與素質(zhì)提升總體策略第 27 頁方案設(shè)計：在本階段，我們將通過戰(zhàn)略吸收審定、人力資源規(guī)劃及方案設(shè)計：在本階段，我們將通過戰(zhàn)略吸收審定、人力資源規(guī)劃及人力素質(zhì)提升三個階段的內(nèi)容人力素質(zhì)提

28、升三個階段的內(nèi)容人力資源供求預(yù)測人力資源供求預(yù)測崗位崗位/網(wǎng)點分類編碼網(wǎng)點分類編碼人力資源缺口補充策略人力資源缺口補充策略123診斷評估診斷評估項目啟動會項目啟動會12345輔導(dǎo)實施輔導(dǎo)實施6診斷評估階段診斷評估階段前期準備階段前期準備階段方案設(shè)計階段方案設(shè)計階段項目后續(xù)階段項目后續(xù)階段1234戰(zhàn)略吸收審定戰(zhàn)略吸收審定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力素質(zhì)提升人力素質(zhì)提升關(guān)鍵人才規(guī)劃方案關(guān)鍵人才規(guī)劃方案4第 28 頁人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)是崗位分類編碼，中大咨詢將結(jié)合江門農(nóng)信社人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)是崗位分類編碼，中大咨詢將結(jié)合江門農(nóng)信社的實際進行崗位梳理和編碼，為規(guī)劃作準備的實際進行崗位梳理和編碼，為規(guī)劃

29、作準備注：同類崗位之間員工可以互換，例如B1類崗位B1-1大型門店總經(jīng)理與B1-2購物中心總經(jīng)理之間可以互換（專門技術(shù)崗位除外，如司機）。崗位編號列表崗位編號列表示意示意第 29 頁并且，要根據(jù)不同的營業(yè)網(wǎng)點類型進行分類，為規(guī)劃作準備并且，要根據(jù)不同的營業(yè)網(wǎng)點類型進行分類，為規(guī)劃作準備網(wǎng)點類型網(wǎng)點類型經(jīng)營面積經(jīng)營面積存貸款額存貸款額柜臺數(shù)量柜臺數(shù)量現(xiàn)有網(wǎng)點舉例現(xiàn)有網(wǎng)點舉例大型網(wǎng)點S300m28個以上中型網(wǎng)點100m2 S300m2不定小型網(wǎng)點S100m2不定注：上述分類以經(jīng)營面積為主要標準，在實際應(yīng)用時可根據(jù)距離總部遠近、網(wǎng)點成熟程度、管理難度、戰(zhàn)略地位等因素作適當調(diào)整，如可將距離江門市區(qū)較遠

30、的網(wǎng)點歸入中型網(wǎng)點進行管理。示意示意第 30 頁供求預(yù)測：我們會根據(jù)江門農(nóng)信社的戰(zhàn)略等實際情況，明確人力資供求預(yù)測：我們會根據(jù)江門農(nóng)信社的戰(zhàn)略等實際情況，明確人力資源需求預(yù)測的前提和假設(shè)源需求預(yù)測的前提和假設(shè)示意示意GBGFRGBGFR人力資源需求預(yù)測前提及假設(shè)人力資源需求預(yù)測前提及假設(shè)擴張速度和地域擴張速度和地域?qū)θ肆Y源需求的影響對人力資源需求的影響目前廣百股份處于蓄勢待發(fā)的階段，未來幾年內(nèi)將會迅速擴大經(jīng)營規(guī)模企業(yè)處于發(fā)展階段則應(yīng)以比較前瞻的眼光進行人員配備，著眼于關(guān)鍵崗位的人才培養(yǎng)和儲備。企業(yè)處于成熟和衰退的階段則應(yīng)該主要關(guān)注保持企業(yè)人力資源的合理結(jié)構(gòu)，盡量降低人工成本。從2007年到2

31、012年平均每年增加3家大型門店或購物中心，假設(shè)各占一半。主要集中于華南區(qū)內(nèi)，發(fā)展大型門店。網(wǎng)點數(shù)量和規(guī)模對企業(yè)人力資源需求有直接的影響。網(wǎng)點數(shù)量保持在能夠由總部直接管轄的范圍內(nèi)，暫時不設(shè)立中間層級。采用直營連鎖的模式經(jīng)營，不發(fā)展品牌輸出?？偛繉ο聦匍T店實行運營管控型管理模式，門店只負責日常運營管理。各門店財務(wù)、人力資源負責人由總部下派，物業(yè)管理由總部統(tǒng)一經(jīng)營。由于采用直營連鎖和運營管理的模式，總部規(guī)模相應(yīng)較大?？偛颗c各門店的崗位和現(xiàn)在相比將有所調(diào)整。經(jīng)營與管控模式經(jīng)營與管控模式發(fā)展階段發(fā)展階段前提或假設(shè)前提或假設(shè)第 31 頁供求預(yù)測：其中，我們將結(jié)合江門農(nóng)信社實際情況，組合需求預(yù)測供求預(yù)測：

32、其中，我們將結(jié)合江門農(nóng)信社實際情況，組合需求預(yù)測的方法的方法預(yù)測基準預(yù)測基準使用前提使用前提預(yù)測方法預(yù)測方法運用范圍運用范圍財務(wù)比率有大量真實可靠的歷史和現(xiàn)實數(shù)據(jù)建立模型精確計算公司總體人工成本工作量數(shù)據(jù)比較缺乏建立模型精確計算專家經(jīng)驗估算一線操作人員職能部門管理人員有大量真實可靠的歷史和現(xiàn)實數(shù)據(jù)第 32 頁人員需求預(yù)測人員需求預(yù)測戰(zhàn)略發(fā)展要求戰(zhàn)略發(fā)展要求組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求員工素質(zhì)狀況員工素質(zhì)狀況 戰(zhàn)略總目標 年度戰(zhàn)略規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織流程 本人的能力 下屬的能力 受教育的程度 員工的投入程度 供求預(yù)測：在此基礎(chǔ)上，設(shè)置人力資源需求預(yù)測模型，并由專家團供求預(yù)測：在此基礎(chǔ)上

33、，設(shè)置人力資源需求預(yù)測模型，并由專家團評估來預(yù)測江門農(nóng)信社人力資源需求評估來預(yù)測江門農(nóng)信社人力資源需求我們主要通過戰(zhàn)略發(fā)展要求、組織結(jié)構(gòu)要求以及員工素質(zhì)狀況3個方面第 33 頁具體來說，我們首先通過行業(yè)數(shù)據(jù)分析及標桿企業(yè)研究，確定江門具體來說，我們首先通過行業(yè)數(shù)據(jù)分析及標桿企業(yè)研究，確定江門農(nóng)信社員工總數(shù)和人工總成本，確保人力資源整體最優(yōu)農(nóng)信社員工總數(shù)和人工總成本，確保人力資源整體最優(yōu) 左圖公式是從我國42家A股銀行類上市公司最近三年共126組數(shù)據(jù)回歸而來的。Y值代表“支付給員工及為員工支付的現(xiàn)金”，X值代表“主營業(yè)務(wù)收入”。y = 0.03678 x + 16738344.90000R2 =

34、 0.852070.00200,000,000.00400,000,000.00600,000,000.00800,000,000.000.004,000,000,000.008,000,000,000.0012,000,000,000.0016,000,000,000.0020,000,000,000.00年份主營業(yè)務(wù)收入（X）實際人工成本（Y）計算出的人工成本（Y）計算與實際值的差距（Y/Y-1）平均人工成本20031194627613606825.5%4.3320041420498729691226.3%5.2120051592099758753029.6%5.7620104000002

35、04831638625%7.35單位：萬元示意示意GBGFGBGF人力資源整體供求預(yù)測數(shù)據(jù)模型及預(yù)測分析人力資源整體供求預(yù)測數(shù)據(jù)模型及預(yù)測分析第 34 頁其次，針對總部各個部門進行人力需求預(yù)測分析其次，針對總部各個部門進行人力需求預(yù)測分析部門部門崗位名稱崗位名稱人員需求人員需求20062007200820092010備注人力資源部人力資源部經(jīng)理11111副經(jīng)理/經(jīng)理助理11111招聘培訓(xùn)專員12222績效考核專員11111薪酬福利專員11111員工管理專員11111駐網(wǎng)點人力資源專員01235組織工作專員（兼）00000合計6891012說明：1、由于網(wǎng)點數(shù)量及員工數(shù)量的增加，同時要加大培訓(xùn)工

36、作的力度，所以在07年增加招聘培訓(xùn)專員1名。2、由于外地網(wǎng)點數(shù)量的增多，為加強各網(wǎng)點人力資源管理工作，從07年開始逐步在各江門市區(qū)以外的網(wǎng)點配備一名駐網(wǎng)點人力資源管理專員，江門市內(nèi)的網(wǎng)點人力資源管理工作仍然由總部人力資源部門直接負責管理。示意示意GBGF人力資源部需求預(yù)測分析人力資源部需求預(yù)測分析第 35 頁并形成總部各部門人力資源需求總表（并形成總部各部門人力資源需求總表（2009-20122009-2012年）年） 年份年份部門部門2009201020112012企劃部6666投資發(fā)展部7777采購配送中心2222精品部6666服裝部6777百貨部5555超市部13131313折扣部222

37、2配送部66666666營運部5678物業(yè)管理中心26293235安全監(jiān)督部5678財務(wù)部49545961證券部2222信息中心19202020人力資源部891012辦公室15151515審計監(jiān)察部4555黨群與企業(yè)文化部6666合計252266276285示意示意第 36 頁其次，結(jié)合網(wǎng)點分類，設(shè)置各類型網(wǎng)點的人力資源需求預(yù)測其次，結(jié)合網(wǎng)點分類，設(shè)置各類型網(wǎng)點的人力資源需求預(yù)測部門部門崗位崗位人數(shù)人數(shù)備注備注部門部門崗位崗位人數(shù)人數(shù)備注備注網(wǎng)點層面管理人員行長1人力資源部經(jīng)理1副行長行長助理1副經(jīng)理/經(jīng)理助理1營業(yè)部經(jīng)理兼招聘培訓(xùn)專員1加大培訓(xùn)工作力度增設(shè)副經(jīng)理/助理0績效考核專員1禮儀客服

38、人員1-2根據(jù)客流量適當調(diào)整薪酬福利專員1業(yè)務(wù)員1根據(jù)業(yè)務(wù)類別適當調(diào)整員工管理專員1信息員1駐網(wǎng)點人力資源專員0加強人力資源工作，逐漸增加配置收款員20以下根據(jù)網(wǎng)點面積、柜臺數(shù)及客流量適當調(diào)整示意示意第 37 頁第三，結(jié)合關(guān)鍵崗位人才識別，形成江門農(nóng)信社關(guān)鍵崗位人才需求第三，結(jié)合關(guān)鍵崗位人才識別，形成江門農(nóng)信社關(guān)鍵崗位人才需求預(yù)測并匯總預(yù)測并匯總示意示意關(guān)鍵崗位人才關(guān)鍵崗位人才2009201020112012 總部職能部門經(jīng)理/總監(jiān)22222222 總部職能部門副經(jīng)理/助理13131313 大型門店/購物中心總經(jīng)理57910 大型門店/購物中心副總經(jīng)理/助理10141820 大型門店/購物中心

39、營運部經(jīng)理57910 大型門店/購物中心營運部副經(jīng)理/助理57910 購物中心物業(yè)經(jīng)營中心經(jīng)理2344 中型門店總經(jīng)理3222 購物中心百貨部副經(jīng)理2344 中型門店副總經(jīng)理/助理3222 中型門店營運部經(jīng)理 3333 小型門店總經(jīng)理3222 中型門店副總經(jīng)理/助理3222 中型門店營運部經(jīng)理3222 大型門店商場經(jīng)理24324048 小型門店營運部經(jīng)理3222 中型門店商場經(jīng)理20202424 大型門店物業(yè)管理部經(jīng)理3456 中小型門店物業(yè)管理部經(jīng)理6444注1：由于部分基層崗位員工招聘和培訓(xùn)相對而言比較容易，因此我們在這里只討論副經(jīng)理/助理以上崗位的需求。注2：每個大型門店按8個商場計算，

40、每個中型門店和購物中心按4個商場計算。注3：各類人員目前的供給情況是我們根據(jù)廣百股份提供的員工目前崗位資料初步匡算的，沒有考慮到不能勝任的情況，在具體應(yīng)用時還應(yīng)對每個候選人進行評估。GBGFGBGF關(guān)鍵崗位人才需求預(yù)測關(guān)鍵崗位人才需求預(yù)測第 38 頁然后，靜態(tài)分析人力資源現(xiàn)狀與目標的差距然后，靜態(tài)分析人力資源現(xiàn)狀與目標的差距目前目前20092009年年20102010年年20112011年年20122012年年網(wǎng)點數(shù)量網(wǎng)點數(shù)量大型網(wǎng)點數(shù)量大型網(wǎng)點數(shù)量3 35 57 79 91010中型網(wǎng)點數(shù)量中型網(wǎng)點數(shù)量3 32 22 22 22 2小型網(wǎng)點數(shù)量小型網(wǎng)點數(shù)量3 32 22 22 22 2人員需

41、求人員需求B1B1類崗位需求類崗位需求0 0 （供給）（供給）5 57 79 91010B2B2類崗位需求類崗位需求11 11 （供給）（供給）1818232329293232B3B3類崗位需求類崗位需求23 23 （供給）（供給）4040484859596868B4B4類崗位需求類崗位需求18 18 （供給）（供給）2323222226262626注1：各類人員目前的供給情況是我們根據(jù)GBGF提供的員工目前崗位資料初步匡算的，沒有考慮到不能勝任的情況，在具體應(yīng)用時還應(yīng)對每個候選人進行評估。注2：B1類崗位包括大型網(wǎng)點理事長；B2類崗位包括大型網(wǎng)點理事長助理、大型網(wǎng)點中小企業(yè)信貸部主任、中型網(wǎng)

42、點理事長；B3類崗位包括中型網(wǎng)點理事長助理、中型網(wǎng)點中小企業(yè)信貸部主任、大型網(wǎng)點中小企業(yè)信貸部副主任、小型網(wǎng)點理事長；B4類崗位包括小型網(wǎng)點理事長助理。時段時段類型類型示意示意第 39 頁同時，設(shè)置不同的假設(shè)條件，利用馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣來計算動態(tài)同時，設(shè)置不同的假設(shè)條件，利用馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣來計算動態(tài)人員缺口，以測試獲得人力資源缺口解決方案人員缺口，以測試獲得人力資源缺口解決方案人員需求人員供給缺口B1類崗位523B2類崗位18135B3類崗位402020B4類崗位23185人員需求人員供給缺口B1類崗位752B2類崗位231310B3類崗位481929B4類崗位222202007年人才缺口年人

43、才缺口2008年人才缺口年人才缺口2009年人才缺口年人才缺口2010年人才缺口年人才缺口注：1、假設(shè)B4類崗位人才培養(yǎng)比較容易，從2008年開始每年都能夠滿足人才的需求；（下同） 2、假設(shè)每年各層次人員流失率（包括淘汰、主動離職、退休）為10%，每年從下一層次提升的比率為20%； 3、假設(shè)各層次人員均有潛力被培養(yǎng)升任上一層次崗位，同時實施了快速成長通道培養(yǎng)方案。分析說明分析說明如果按現(xiàn)有機制培養(yǎng)人才，人才缺口將越來越大；B2和B3類崗位將是缺口最大的崗位，人才供給將只能滿足30%的需求人員需求人員供給缺口B1類崗位10100B2類崗位321319B3類崗位681850B4類崗位26260人員

44、需求人員供給缺口B1類崗位981B2類崗位291316B3類崗位591841B4類崗位26260 假設(shè)1：按現(xiàn)有機制培養(yǎng)人才 假設(shè)2：到2009年底能夠滿足當年人才需求 假設(shè)3：按照現(xiàn)有機制培養(yǎng)人才，但大量擴充B4類崗位人數(shù) 假設(shè)4：2009年底滿足當年人才需求，并且加快從B4類崗位到B3類崗位的培養(yǎng)速度，同時擴充B4類崗位人數(shù) 示意示意第 40 頁其中，人力資源缺口解決方案包括目標、策略與方法如下其中，人力資源缺口解決方案包括目標、策略與方法如下目目 標標 根據(jù)公司戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)需求，確定年度內(nèi)從外部引進人才的類型、數(shù)量、層次，為人才引進工作建立堅實的基礎(chǔ)。策策 略略公司人才缺口應(yīng)及時補充，

45、否則隨著業(yè)務(wù)擴張，缺口將越來越大；高層次人才應(yīng)盡可能由公司內(nèi)部晉升，外部招聘補充的人員應(yīng)以充實基層崗位為主；人員招聘補充計劃應(yīng)具有一定的前瞻性，可形成適當?shù)娜瞬艃洌还芾韺I(yè)崗位應(yīng)以校園招聘為主,為更好與其他企業(yè)競爭優(yōu)秀人才，可在大學(xué)中開展實習生計劃和獎/助學(xué)金計劃。方法與工具方法與工具回歸分析法；人員配備模型；馬爾科夫鏈（轉(zhuǎn)移矩陣）；關(guān)鍵崗位接替圖；關(guān)鍵崗位成長路徑模型；人才存量盤點表格；注：人才補充計劃指從外部招聘引入人才的計劃。第 41 頁同時，提出人力資源規(guī)劃補充計劃的相應(yīng)目標和策略同時，提出人力資源規(guī)劃補充計劃的相應(yīng)目標和策略計劃類別計劃類別目標目標政策政策預(yù)算預(yù)算總規(guī)劃人員補充計劃

46、繼任計劃 薪酬福利激勵計劃 勞動關(guān)系計劃 退休/解聘計劃 人員培訓(xùn)開發(fā)計劃總預(yù)算：萬元 培訓(xùn)總投入產(chǎn)出脫產(chǎn)培訓(xùn)損失 招聘費用 按規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算 職務(wù)變動引起的工資變動 增加工資獎金額預(yù)算 法律訴訟費 安置費、人員重置費 基本政策：（擴大、收縮、保持穩(wěn)定） 培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證 人員素質(zhì)標準、人員來源范圍、起點待遇 任職條件，職位輪換范圍及時間 全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置 工資政策，激勵政策，激勵重點 參與管理，加強溝通 退休政策及解聘程序 總目標：（績效、收縮、保持穩(wěn)定） 素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風

47、 類型、數(shù)量、層次，人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善 部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度 后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標 人才流失減少，士氣水平，績效改進 降低非期望離職率、干群關(guān)系改進、減少投訴和不滿 編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高 人崗匹配計劃示意示意第 42 頁另外，中大咨詢將結(jié)合江門農(nóng)信社實際情況，對關(guān)鍵人才進行分層另外，中大咨詢將結(jié)合江門農(nóng)信社實際情況，對關(guān)鍵人才進行分層的結(jié)構(gòu)盤點分析的結(jié)構(gòu)盤點分析序號序號具體人才類別具體人才類別戰(zhàn)略相關(guān)性戰(zhàn)略相關(guān)性人才結(jié)構(gòu)人才結(jié)構(gòu)素質(zhì)差距素質(zhì)差距供求缺口供求缺口供給策略供給策略備注備注1網(wǎng)點經(jīng)營人才直接影響戰(zhàn)略擴張速度及實現(xiàn)效果比較合

48、理經(jīng)驗較足，但素質(zhì)還可有較大提升非常大外部引進難滿足，須內(nèi)部培養(yǎng)重點培訓(xùn)對象2物業(yè)管理人才影響戰(zhàn)略實現(xiàn)效果年齡結(jié)構(gòu)老化，存在斷層現(xiàn)象整體處于較低運作水平，亟須培養(yǎng)或引進非常大可通過內(nèi)部培養(yǎng)及外部引進彌補缺口重點培訓(xùn)對象3資本運營及財務(wù)管理人才直接影響戰(zhàn)略擴張速度專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理整體處于較低運作水平，亟須培養(yǎng)或引進小外部引進相對較容易4營銷人才直接影響戰(zhàn)略實現(xiàn)效果有梯隊，較合理經(jīng)驗較足，但專業(yè)化程度仍有提高空間非常大須內(nèi)部培養(yǎng)為主，輔以外部引進重點培訓(xùn)對象5IT人才影響戰(zhàn)略實現(xiàn)效果專業(yè)與經(jīng)驗結(jié)構(gòu)匹配有差距有一定經(jīng)驗，但專業(yè)性須提高大須內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合6營運管理(經(jīng)營技術(shù))人才影響戰(zhàn)略實擴張

49、速度及實現(xiàn)效果年齡與經(jīng)驗結(jié)構(gòu)斷層有一定的經(jīng)驗積累，但專業(yè)能力仍須大幅提升大須內(nèi)部培養(yǎng)為主，輔以外部引進7HR人才影響戰(zhàn)略實現(xiàn)效果有梯隊，較合理有一定經(jīng)驗，但專業(yè)性須提高大須內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合示意示意第 43 頁形成詳細的關(guān)鍵人才供求預(yù)測形成詳細的關(guān)鍵人才供求預(yù)測級別級別總部總部網(wǎng)點網(wǎng)點江門農(nóng)信社總部江門農(nóng)信社總部大型網(wǎng)點大型網(wǎng)點 中型網(wǎng)點中型網(wǎng)點小型網(wǎng)點小型網(wǎng)點高級高級人力資源部經(jīng)理1人力資源部副經(jīng)理1中級中級人力資源經(jīng)理1人力資源經(jīng)理1人力資源助理1人力資源專員1初級初級人力資源專員5文員(兼)1人力資源人才配備表人力資源人才配備表人力資源人才供求預(yù)測表人力資源人才供求預(yù)測表級別級別人

50、員供求預(yù)測人員供求預(yù)測2008年年底保有底保有2009新供給新供給2009年年底應(yīng)保有底應(yīng)保有2010年年新供給新供給2010年年底應(yīng)保有底應(yīng)保有2011年年新供給新供給2011年年底應(yīng)保有底應(yīng)保有2012年年新供給新供給2012年年底應(yīng)保有底應(yīng)保有2013年年新供給新供給2013年年底應(yīng)保有底應(yīng)保有高級高級2+02+02+02+02+02中級中級0+1+78+210+717+219+423初級初級5+05+05+05+05+05說明： 1、假定08年總部的人才缺口都要在08年全部完成人才儲備供給； 2、假定門店現(xiàn)有人才已經(jīng)滿足現(xiàn)有需要，無人才缺口。示意示意第 44 頁最終，通過綜合分析計算，

51、得出江門農(nóng)信社關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)最終，通過綜合分析計算，得出江門農(nóng)信社關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)與供給的原則與策略與供給的原則與策略內(nèi)部優(yōu)先內(nèi)部優(yōu)先江門農(nóng)信社關(guān)鍵崗位人才應(yīng)著眼于自身培養(yǎng)，特別是網(wǎng)點管理類高層次人才（網(wǎng)點理事長等）應(yīng)盡可能從現(xiàn)有員工中提拔，避免過多的空降部隊。高層精選高層精選對于較高層面的關(guān)鍵崗位，應(yīng)盡可能擴大人才的選擇面，即增加候選人的數(shù)量，以保證挑選出的人才質(zhì)量和競爭性，例如網(wǎng)點理事長的素質(zhì)可能對門店經(jīng)營有決定性影響?；鶎蛹铀倩鶎蛹铀賹τ诒容^容易培養(yǎng)的基層崗位可適當加快培養(yǎng)速度，一方面增加人才供給，另一方面也可以增強對基層員工的吸引力，減少人才流失。人才儲備人才儲備可以在一定程度上擴大

52、基層管理崗位的數(shù)量，并儲備一定數(shù)量的基層管理人員和可以培養(yǎng)為管理人員的應(yīng)屆大學(xué)生，以便從中挑選和培養(yǎng)更高層級的人才。及時補充及時補充關(guān)鍵崗位人才缺口應(yīng)盡快補充，隨著業(yè)務(wù)的擴展，人才缺口將急速擴大，成為企業(yè)成長的瓶頸，因此發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)合適的人才應(yīng)成為各級管理人員和人力資源部門的核心工作之一。示意示意第 45 頁第 45 頁GBGF關(guān)鍵人才培訓(xùn)項目對應(yīng)關(guān)系表關(guān)鍵人才培訓(xùn)項目對應(yīng)關(guān)系表并形成具體的人才發(fā)展解決方案，包括人才培養(yǎng)和晉升規(guī)劃等并形成具體的人才發(fā)展解決方案，包括人才培養(yǎng)和晉升規(guī)劃等序號序號人才類型人才類型具體崗位具體崗位培訓(xùn)項目培訓(xùn)項目具體培訓(xùn)項目計劃具體培訓(xùn)項目計劃1門店經(jīng)營管理人才店長、

53、副店長、店長助理SMP1店長培訓(xùn)計劃2儲備店長人才商場經(jīng)理、門店營運部經(jīng)理、綜合部經(jīng)理SMP2儲備店長培訓(xùn)計劃3門店基層管理人才現(xiàn)場主管等SMP3門店基礎(chǔ)管理培訓(xùn)計劃4供應(yīng)鏈人才采購部經(jīng)理、高級采購主管、采購員SCM供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)計劃5物業(yè)管理人才門店物業(yè)管理部經(jīng)理RLM高級物業(yè)管理培訓(xùn)計劃6財務(wù)管理人才總部財務(wù)分析人員、門店財務(wù)部主管FMP財務(wù)管理管理培訓(xùn)計劃7人力資源管理人才總部及門店人力資源管理人員HRMPHR管理培訓(xùn)計劃示意示意第 46 頁方案設(shè)計：在本階段，我們將通過戰(zhàn)略吸收審定、人力資源規(guī)劃及方案設(shè)計：在本階段，我們將通過戰(zhàn)略吸收審定、人力資源規(guī)劃及人力素質(zhì)提升三個階段的內(nèi)容人力素

54、質(zhì)提升三個階段的內(nèi)容講師體系建設(shè)講師體系建設(shè)課程體系建設(shè)課程體系建設(shè)支撐體系建設(shè)支撐體系建設(shè)診斷評估診斷評估項目啟動會項目啟動會12345輔導(dǎo)實施輔導(dǎo)實施6診斷評估階段診斷評估階段前期準備階段前期準備階段方案設(shè)計階段方案設(shè)計階段項目后續(xù)階段項目后續(xù)階段1234戰(zhàn)略吸收審定戰(zhàn)略吸收審定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力素質(zhì)提升人力素質(zhì)提升課程開發(fā)體系課程開發(fā)體系建設(shè)建設(shè)素質(zhì)提升規(guī)劃素質(zhì)提升規(guī)劃12453第 47 頁人力資源素質(zhì)提升也應(yīng)符合江門農(nóng)信社的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，應(yīng)在人人力資源素質(zhì)提升也應(yīng)符合江門農(nóng)信社的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，應(yīng)在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，確定人力資源素質(zhì)提升的具體目標體系力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)之

55、上，確定人力資源素質(zhì)提升的具體目標體系人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃退休解聘人員補充現(xiàn)有人員提升儲備人員提升人員素質(zhì)提升目標體系人員素質(zhì)提升目標體系人力梯隊建設(shè)n 人才總量n 關(guān)鍵人才數(shù)量n 員工能力要求n 員工能力等級n 員工能力類別第 48 頁在此基礎(chǔ)上，我們認為應(yīng)該首先建立課程體系，形成各個群體的學(xué)在此基礎(chǔ)上，我們認為應(yīng)該首先建立課程體系，形成各個群體的學(xué)習路徑，以達到素質(zhì)提升目標，為此，還要建立相應(yīng)的講師體系和習路徑，以達到素質(zhì)提升目標，為此，還要建立相應(yīng)的講師體系和支撐體系以確保素質(zhì)提升得以順利進行支撐體系以確保素質(zhì)提升得以順利進行人員素質(zhì)提升目標體系人員素質(zhì)提升目標體系學(xué)學(xué) 習習 群群

56、體體課課 程程 體體 系系講講 師師 體體 系系支支 撐撐 體體 系系學(xué)學(xué) 習習 路路 徑徑49課程體系建設(shè)課程體系建設(shè)1第 50 頁50根據(jù)戰(zhàn)略分解及江門農(nóng)信社現(xiàn)狀診斷，根據(jù)戰(zhàn)略分解及江門農(nóng)信社現(xiàn)狀診斷，中大咨詢將以能力差距評中大咨詢將以能力差距評估為核心，提出組織學(xué)習地圖，估為核心，提出組織學(xué)習地圖，確定江門農(nóng)信社的組織學(xué)習地圖確定江門農(nóng)信社的組織學(xué)習地圖，構(gòu)建江門農(nóng)信社課程目標體系，形成課程體系的，構(gòu)建江門農(nóng)信社課程目標體系，形成課程體系的3 3年規(guī)劃年規(guī)劃課程階段目標課程階段目標1： n 建立課程庫n 建立課程目標體系n 建立課程運營體系組織學(xué)習地圖組織學(xué)習地圖有競爭力的有競爭力的專業(yè)

57、人才專業(yè)人才復(fù)合型人才復(fù)合型人才國際化人才國際化人才 內(nèi)部師資資源不足，資金投入較充裕，硬件設(shè)施較完善 培訓(xùn)工作未成體系、較為零散，配套體系不健全 員工整體素質(zhì)一般 群體能力與組織能力要求存在一定差距 整體崗位能力有待提高人資狀況人資狀況資源狀況資源狀況能力差距能力差距組織現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀組織目標組織目標最具競爭力的航空企業(yè)最具競爭力的航空企業(yè)課程階段目標課程階段目標2：n 完善課程運營體系： 項目體系發(fā)展化/復(fù)合化 建立課件、講師管理機制 開發(fā)新培訓(xùn)方式課程階段目標課程階段目標3：n 完善課程體系 課程豐富化 項目體系國際化 建立課程開發(fā)體系課課 程程 目目 標標 體體 系系示意示意第 51 頁

58、51具體來說，中大咨詢將分別基于崗位勝任和戰(zhàn)略能力要求，系統(tǒng)規(guī)具體來說，中大咨詢將分別基于崗位勝任和戰(zhàn)略能力要求，系統(tǒng)規(guī)劃課程體系，再結(jié)合課程體系目標模式和目標體系要求，以確保逐劃課程體系，再結(jié)合課程體系目標模式和目標體系要求，以確保逐步補充和完善各系的課程內(nèi)容步補充和完善各系的課程內(nèi)容常規(guī)與重點培訓(xùn)的整合方式：1、增加與主題相關(guān)內(nèi)容2、增加主題培訓(xùn)相關(guān)課程職位體系成長通道關(guān)鍵崗位角色-技能模型對應(yīng)課程包生成培訓(xùn)計劃績效/能力評估個人職業(yè)意向戰(zhàn)略能力模型競爭環(huán)境戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略能力差距分析與競爭對手比與標桿比與戰(zhàn)略要求比重點培訓(xùn)項目年度培訓(xùn)主題常規(guī)培訓(xùn)課程體系建設(shè)路徑年度培訓(xùn)重點建設(shè)路徑KFS成功

59、關(guān)鍵要素課程庫課程庫第 52 頁52對江門農(nóng)信社結(jié)合目前的組織結(jié)構(gòu)，梳理明晰江門農(nóng)信社的職位體對江門農(nóng)信社結(jié)合目前的組織結(jié)構(gòu)，梳理明晰江門農(nóng)信社的職位體系，在此基礎(chǔ)上從價值鏈出發(fā)，根據(jù)各類崗位在公司的角色、工作系，在此基礎(chǔ)上從價值鏈出發(fā)，根據(jù)各類崗位在公司的角色、工作內(nèi)容，以及獨立性，劃分崗位的職位族內(nèi)容，以及獨立性，劃分崗位的職位族生產(chǎn)計劃物料計劃采購生產(chǎn)銷售產(chǎn)品研發(fā)品質(zhì)管理戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)管理人力資源管理信息化管理行政后勤管理法律事務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)利稅利稅江門農(nóng)信社價值鏈江門農(nóng)信社職位族生產(chǎn)管理族供應(yīng)鏈管理族市場營銷族信息管理族技術(shù)族財務(wù)管理族人力資源管理族行政管理族企業(yè)管理

60、族示意示意第 53 頁53同時，針對關(guān)鍵崗位梳理和明晰文化其職業(yè)發(fā)展通道，為培訓(xùn)和課同時，針對關(guān)鍵崗位梳理和明晰文化其職業(yè)發(fā)展通道，為培訓(xùn)和課程體系設(shè)計通道提供依據(jù)程體系設(shè)計通道提供依據(jù) 門店管理類門店管理類 人力資源類人力資源類 行政后勤類行政后勤類 B H J 現(xiàn)場主管B5門店一般崗位B6新入職者（應(yīng)屆畢業(yè)生）辦公室副主任J2文字秘書J3-1法律專員J3-2人力資源部主任H1辦公室主任J1人力資源部副主任H2績效考核專員H3-1薪酬福利專員H3-2招聘培訓(xùn)專員H3-3員工管理專員H3-4經(jīng)網(wǎng)點人力資源員H3-5 中型網(wǎng)點理事長助理B3-3中型網(wǎng)點部門主任B3-4大型網(wǎng)點部門主任B3-5小型