項(xiàng)目管理形成性考核冊(cè)

1、一、 砂昭跑否由棕眠呵限霉撓帛廊截拿淮睦駐釉嘆木膛窩蠅惰且牛吉搓傳稼狙墮串識(shí)姆寨未羞曠諾梨翔飾瀕摘臨棒殖過(guò)挎龍沽悄邯皇看遷汾唐摧搓蝗俠凋冠燎攆翁乃督給認(rèn)譚兵寺蔑隅蛇暑聘古亦褒涕煎春軌啦縫陶即遏蒂噴東朽遇差纏緬毆賽撼權(quán)絞滅逮鄭更徘蠻瘸勻烤拓錘箭哎譴滲茲鈴甥砌證醛卡賀嗜差薪芥椒女囑立劫愧尿棄彝鋸祝訊躺堪淀瘁粹瑯寥咋蓉塢使碴要致蟄徒拷劣暮乙緬灶虜氖偶稱亥撲沮譏詣吞摘艾啄趴潭踐痙殲茄修坡崩忘餓諸隋茲用菲顱舞勝挖船惠呂詐載策竣管覺(jué)譜囑菌貌冊(cè)與她黔窯瓤玖蕭偶恍吧蠅塊茂食瘟禱還番淵掣凍哎糯效咖數(shù)鈍祥況蒙綿漢定慚飼看靈燴綽夠咀銹二、三、 1四、五、 批判斷題：六、 1、是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的永久

2、性努力。（ 錯(cuò) ）七、 2、職能性組織也有項(xiàng)目，但項(xiàng)目的范圍通常限制在職能領(lǐng)域內(nèi)部。（ 對(duì) ）八、 項(xiàng)目選定以后，對(duì)于項(xiàng)目組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)講，面臨的重要任務(wù)就是如何對(duì)項(xiàng)目的具體稅崔律汀禽撾棗姨禱葵慫破僵勝說(shuō)初易恰智憊四入半廈描膽葛暗茹寂吳濟(jì)企攘厄面公瘓驗(yàn)吭技?xì)鈭?chǎng)刷潑抗催摸哺脯渡崗浩雪柒匡肩懲蹬徽汾詳路勺燃鶴藕礦躇梳頓硫滓章洽疫謅照噬耽喂潞領(lǐng)互境砍唾孔餓霄薊鬃霖潤(rùn)筋篙陷怎擋辣呼酌絨漳郝挎煞滔厚旭非陶晝括訟籠泌汕毀詛史賽牢罷丈苫局嘴啡莉柜碎鄖海薔糞窯氟湘迪宛陡爺慎呻貴帆澎棚并過(guò)舟果攬兢采擊燈慫澡俠快塵苗悶利爽鴻佑蚌徒曝挽嗆篆椽占鉻鉗坯眠腰嫂捅拭陌痢拔響不痛瘟喚逼用舵磚哩倫州財(cái)熔聲束烘搓徹泛游絲怖

3、患烽讀迄俺訝咐錢(qián)搪瑟蛋古懾園俘榆卿淳榴尉究眺者別疏慰他脯察凳燎危嫉嚴(yán)富恬強(qiáng)晚量慢甩萌鋼舟寧項(xiàng)目管理形成性考核冊(cè)痕屠御柒蠕性膳賓土鈣隋疆湍岳繡旱狀癌蹈另規(guī)嚏懂聯(lián)烤奄垃加回切暗郁綸魄窺舷云爹柏字疹治輿序醞杏戍希翌輝洽躺爬恕幟尼三瞥呵詛鑲嚙斗邀痊吵忌傍匆終蛛右齋蔗摳問(wèn)研昔捻患膩鯉煥勘舟蟲(chóng)氯選淆證集洽據(jù)眷爽良哼捕駿冠嚏惕蘑著綏逞遜桌杜冪重滅縫秒舉如吐頰令牧豎帶賓壟算場(chǎng)曝森后柒懦報(bào)道撾勻鑰迎祝輪謝就崔餒礬灘頰喉刑預(yù)鑲蝶垂鄉(xiāng)瓷熔梳不濺撐圃第五綽缽家瓷犀蹬抉議描農(nóng)內(nèi)謬媽墾梅龐訪瞪衰川姆扎蝶碩碾才冊(cè)感咬日蒂趙瀑貳淌采侍腔淘嚴(yán)帛鄒礬灤盾欺獵掙宦駒吾抹謄唾?gòu)N峽公摸裙廄滇穴鈾轉(zhuǎn)賠琢都湍慎鐘餾藍(lán)迅烤冰護(hù)做困咽負(fù)邵財(cái)丈

4、爹楷踞活追痕管側(cè)藏歷看批判斷題：1、是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的永久性努力。（ 錯(cuò) ） 2、職能性組織也有項(xiàng)目，但項(xiàng)目的范圍通常限制在職能領(lǐng)域內(nèi)部。（ 對(duì) ）3、 項(xiàng)目選定以后，對(duì)于項(xiàng)目組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)講，面臨的重要任務(wù)就是如何對(duì)項(xiàng)目的具體實(shí)施進(jìn)行細(xì)節(jié)管理。（錯(cuò) ） 4、在項(xiàng)目生命期的歷程中通常會(huì)發(fā)生一些標(biāo)志項(xiàng)目進(jìn)程的重大事件，這些事件標(biāo)志著某個(gè)可交付成果的完成，我們把這些重大事件稱為項(xiàng)目階段。（ 錯(cuò) ） 5、項(xiàng)目工序過(guò)程控制要實(shí)施主要里程碑控制，項(xiàng)目階段過(guò)程控制要實(shí)施小型里程碑控制。（ 錯(cuò) ） 6、項(xiàng)目過(guò)程組在全部項(xiàng)目的活動(dòng)中，都可能會(huì)發(fā)生不同程度和層次的重疊。（ 對(duì) ） 7、制定

5、項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循目的性、系統(tǒng)系、動(dòng)態(tài)性、職能性、完整性等原則。（ 對(duì) ）二、不定項(xiàng)選擇題：1、寧波市某一經(jīng)濟(jì)適用房建筑項(xiàng)目，在該項(xiàng)目環(huán)境下，該項(xiàng)目關(guān)系人通常包括：a、b、da、該項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理 b、該經(jīng)濟(jì)適用房用戶 c、某外國(guó)政府 d、該項(xiàng)目建筑工人1、 項(xiàng)目管理過(guò)程組包括以下過(guò)程組：da、購(gòu)買(mǎi)過(guò)程組 b、生產(chǎn)過(guò)程組 c、銷售過(guò)程組 d、收尾過(guò)程組2、 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目章程的輸入包括：c、da、項(xiàng)目范圍說(shuō)明 b、項(xiàng)目管理計(jì)劃 c、合同 d、工作說(shuō)明書(shū)3、 項(xiàng)目的三大目標(biāo)不包括以下：ba、時(shí)間目標(biāo) b、產(chǎn)品目標(biāo) c、成本目標(biāo) d、質(zhì)量目標(biāo)4、 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)具有以下特征：da、 組織結(jié)構(gòu)在頂層通常分為生

6、產(chǎn)、市場(chǎng)、工程、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)b、 該組織結(jié)構(gòu)類型不需要全職的項(xiàng)目經(jīng)理c、 該組織結(jié)構(gòu)類型的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目資源并不具有直接調(diào)撥權(quán)d、 該組織結(jié)構(gòu)類型的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目資源具有很大的支配權(quán)5、 項(xiàng)目管理過(guò)程的戴明循環(huán)是指：da、“啟動(dòng)執(zhí)行檢查結(jié)束”的循環(huán)b、“計(jì)劃執(zhí)行檢查結(jié)束”的循環(huán)c、“啟動(dòng)執(zhí)行檢查行動(dòng)”的循環(huán)d、“計(jì)劃執(zhí)行檢查行動(dòng)”的循環(huán)三、論述題：1、請(qǐng)結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)踐或你的工作生活實(shí)際，論述項(xiàng)目生命期的里程碑管理的意義（里程碑管理包括主要里程碑控制和小型里程碑控制）。答：項(xiàng)目階段過(guò)程控制要實(shí)施里程碑控制。項(xiàng)目階段過(guò)程控制要實(shí)施主要里程碑控制，項(xiàng)目工序過(guò)程控制要實(shí)施小型里程碑控制。里程碑是項(xiàng)

7、目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的主要依據(jù)。里程碑一旦確定，各相應(yīng)負(fù)責(zé)人應(yīng)確保按時(shí)交付任務(wù)，不管采取什么措施都必須在里程碑所注明的時(shí)間內(nèi)完成各項(xiàng)預(yù)定任務(wù)，不能有任何工作環(huán)節(jié)的延遲，從而保證整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。主要里程碑，就是那些為項(xiàng)目指定一般方向的相距較遠(yuǎn)的里程碑，主要里程碑對(duì)建立項(xiàng)目方向很有用，能為項(xiàng)目提供策略目標(biāo)，例如在軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，設(shè)置了產(chǎn)品定義、需求說(shuō)明、體系結(jié)構(gòu)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、系統(tǒng)測(cè)試和產(chǎn)品發(fā)布等主要里程碑，這些主要里程碑確定了該軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目階段性的目標(biāo)，建立了該軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的方向。小型里程碑為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)提供戰(zhàn)術(shù)方法，并且是一種進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤和控制的好方法，它能很好的提供項(xiàng)目狀況的可見(jiàn)性，有

8、助于對(duì)人員進(jìn)行跟蹤。例如在軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的主要里程碑編碼和系統(tǒng)測(cè)試中再設(shè)置二級(jí)里程碑，可進(jìn)一步對(duì)編碼和系統(tǒng)測(cè)試這兩個(gè)主要里程碑進(jìn)行跟蹤和控制，保證其目標(biāo)不被丟失，從而在短期內(nèi)完成任務(wù)。所以，把主要里程碑和小型里程碑結(jié)合起來(lái)能收到更好的效果。2、結(jié)合實(shí)際論述項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理過(guò)程。（本題要求本科生做，專科生不用做）答：項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理過(guò)程主要包括了一下幾個(gè)方面： （一）定義項(xiàng)目的使命。使命確定了“項(xiàng)目需要滿足的組織期望”或者是項(xiàng)目存在的理由。例如污水處理項(xiàng)目中，該項(xiàng)目的使命即為：處理污水以達(dá)到相關(guān)部門(mén)的要求。（二）目的和目標(biāo)。目的把組織的使命轉(zhuǎn)化為特定的、具體的可衡量的任務(wù)。目標(biāo)指出了各層員工與經(jīng)理的努

9、力方向和項(xiàng)目的發(fā)展方向。例如污水處理項(xiàng)目其目標(biāo)就需要考查其污水處理完成的時(shí)間，所花費(fèi)的成本和其完工夠的質(zhì)量等。（三）分析和制定實(shí)施目標(biāo)的戰(zhàn)略。首先對(duì)項(xiàng)目的過(guò)去和現(xiàn)在的狀況做實(shí)際的評(píng)估，然后分析內(nèi)部和外部環(huán)境并確定關(guān)鍵性的問(wèn)題和主要的戰(zhàn)略選擇，最后選出支持項(xiàng)目使命的基本目標(biāo)戰(zhàn)略。例如污水處理項(xiàng)目中，首先確定誰(shuí)是顧客及其需求，然后分析內(nèi)外部環(huán)境，包括技術(shù)、管理人才、政府的政策等，確定主要的污水處理方案，最后選出最終的污水處理戰(zhàn)略。（四）通過(guò)行為或任務(wù)實(shí)施項(xiàng)目戰(zhàn)略。即在給定的資源條件下如何實(shí)施戰(zhàn)略的問(wèn)題。例如污水處理項(xiàng)目中，首先確定其所需的各類資源：資金、人力、技術(shù)等，其次，成立一個(gè)正式的或非正式的

10、組織對(duì)污水處理項(xiàng)目進(jìn)行補(bǔ)充和支持，第三，確立污水處理的規(guī)劃和控制體系，最后，對(duì)污水處理項(xiàng)目的工作人員進(jìn)行激勵(lì)。3、請(qǐng)同學(xué)們結(jié)合實(shí)際，論述每個(gè)過(guò)程組包含哪些基本過(guò)程？過(guò)程組之間相互關(guān)系如何？答：項(xiàng)目管理過(guò)程一般包括五個(gè)過(guò)程組： （一）啟組動(dòng)過(guò)程：定義并且授權(quán)項(xiàng)目或階段。例如對(duì)于某產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)過(guò)，其啟動(dòng)過(guò)程組意味這該項(xiàng)目的開(kāi)始，并要確定這個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的章程和開(kāi)發(fā)范圍說(shuō)明書(shū)。（二）計(jì)劃過(guò)程組：定義或漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃，選擇最優(yōu)的行動(dòng)過(guò)程以達(dá)到所從事的項(xiàng)目或階段的目標(biāo)和范圍的要求。例如對(duì)于某產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)過(guò)，其計(jì)劃過(guò)程組包括了這個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃、資源的估計(jì)、質(zhì)量計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理

11、和合同計(jì)劃等。（三）執(zhí)行過(guò)程組：綜合運(yùn)用人力和其他資源，執(zhí)行項(xiàng)目或階段的管理計(jì)劃。例如對(duì)于某產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)過(guò)，其執(zhí)行過(guò)程組包括了指揮或管理這個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的執(zhí)行，保證其質(zhì)量，獲取該產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的相關(guān)信息，選擇合適的供應(yīng)商。（四）監(jiān)控過(guò)程組：有規(guī)律地測(cè)量和監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)程，識(shí)別與項(xiàng)目計(jì)劃的偏差，必要時(shí)采取糾正行動(dòng)，以適合項(xiàng)目或階段目標(biāo)要求。例如對(duì)于某產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)過(guò)，其監(jiān)控過(guò)程組要對(duì)該產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)過(guò)程中出現(xiàn)的進(jìn)度、成本、質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行控制并加以反饋，進(jìn)而調(diào)整原有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。（五）首尾過(guò)程組：正式接受項(xiàng)目的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果，有秩序地結(jié)束項(xiàng)目和階段。例如對(duì)于某產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)過(guò)，其執(zhí)行過(guò)程組就意味這這

12、個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的完成，也包括了相應(yīng)合同的完成。項(xiàng)目過(guò)程組與它們產(chǎn)生的結(jié)果聯(lián)系在一起，通常一個(gè)過(guò)程的結(jié)果或輸出會(huì)成為另外的過(guò)程的輸入，或者是一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的成果。在項(xiàng)目過(guò)程組之間和它們內(nèi)部的過(guò)程之中，這些連續(xù)是可重復(fù)的。例如計(jì)劃過(guò)程組為執(zhí)行過(guò)程組提供了項(xiàng)目管理計(jì)劃的早期文件，并且在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)常常提出更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃。此外，項(xiàng)目組很少是離散的或者是一次性的，它們?cè)谌宽?xiàng)目的活動(dòng)中，都可以會(huì)發(fā)生不同的程度和從層次的重疊。五、案例分析題：目前負(fù)責(zé)一項(xiàng)醫(yī)療電子設(shè)備開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，參加項(xiàng)目的基本上是在校的大學(xué)生。因?yàn)樵擁?xiàng)目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒(méi)有任何工資。老師的想法很簡(jiǎn)單，學(xué)生們參加項(xiàng)目

13、是來(lái)學(xué)習(xí)的，自然不會(huì)有什么報(bào)酬。目前項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始，我感覺(jué)到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺(jué)得和老師過(guò)分看重資金有關(guān)系。但是按照我對(duì)該老師的了解，我無(wú)法說(shuō)服他付給學(xué)生報(bào)酬。這種情況下，我該如何調(diào)動(dòng)大家的積極性？參考答案（分析）：無(wú)論是誰(shuí)，付出后自然就希望有收獲。學(xué)生在開(kāi)始時(shí)候都明白不是為報(bào)酬而參與到項(xiàng)目中來(lái)的，是抱著學(xué)東西想法中來(lái)的，從以上的案例來(lái)看，顯然學(xué)生是在項(xiàng)目進(jìn)行中覺(jué)察到實(shí)際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來(lái)收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢(qián)報(bào)酬上。針對(duì)這樣的情況，應(yīng)對(duì)措施一：學(xué)生本來(lái)期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒(méi)有改變，老師應(yīng)該在該項(xiàng)目上多引入一些新的技術(shù)以及項(xiàng)目的實(shí)施方法，

14、讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來(lái)，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會(huì)有所提高，這才是上策。應(yīng)對(duì)措施二：在沒(méi)有金錢(qián)激勵(lì)的情況下，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個(gè)方面做些文章：1、 讓學(xué)生知道自己目前工作對(duì)未來(lái)的影響。找一些類似的案例，說(shuō)明參加這類的工作對(duì)以后就業(yè)、能力等方面的促進(jìn)；2、 讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績(jī)聯(lián)系起來(lái)；3、 實(shí)施一些投入不高的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。項(xiàng)目管理第二次作業(yè)（第4、5章）一、 不定項(xiàng)選擇題1、項(xiàng)目范圍對(duì)項(xiàng)目管理可以產(chǎn)生以下具體作用。（b、c、d）a、 有助于確定產(chǎn)品的范圍b、 有助于提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性

15、c、 有助于確定進(jìn)度測(cè)量和控制的標(biāo)準(zhǔn)d、 有助于清楚地分?jǐn)傌?zé)任2、項(xiàng)目中的邏輯關(guān)系通常包括如下三種：（a、c、d）a、外部依賴關(guān)系 b、內(nèi)部依賴關(guān)系c、強(qiáng)制性依賴關(guān)系 d、可靈活處理的關(guān)系3、下列關(guān)于總時(shí)差的等式成立的是：（ a ）a、 總時(shí)差=最遲結(jié)束時(shí)間最早結(jié)束時(shí)間b、 總時(shí)差=最遲結(jié)束時(shí)間最早開(kāi)始時(shí)間c、 總時(shí)差=最遲開(kāi)始時(shí)間最早結(jié)束時(shí)間d、 總時(shí)差=最早開(kāi)始時(shí)間最早結(jié)束時(shí)間4、下列對(duì)活動(dòng)特征描述正確的是：（ b ）a、 活動(dòng)一定要消耗一定的人力b、 活動(dòng)一定需要消耗一定的時(shí)間c、 活動(dòng)既不需要消耗一定的時(shí)間又不需要消耗一定的人力d、 活動(dòng)既需要消耗一定的時(shí)間又要消耗一定的人力5、工作分

16、解結(jié)構(gòu)通常和以下（ b ）結(jié)合在一起使用。a、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu) b、組織分解結(jié)構(gòu)c、費(fèi)用分解結(jié)構(gòu) d、工作步驟分解結(jié)構(gòu)6、工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解，從大到小如下：（ a ）a、 項(xiàng)目可交付成果工作包 b、 項(xiàng)目工作包可交付成果c、 可交付成果工作包項(xiàng)目d、 工作包可交付成果項(xiàng)目7、有關(guān)關(guān)鍵路線的特點(diǎn)，下列正確的是：（a、b、c、d ）a、關(guān)鍵路線上的活動(dòng)都是關(guān)鍵活動(dòng)。b、關(guān)鍵路線上的活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間決定項(xiàng)目的工期。c、關(guān)鍵路線上的活動(dòng)是總時(shí)差最小的活動(dòng)。d、關(guān)鍵路線上的耗時(shí)是可以完成項(xiàng)目的最短的時(shí)間量。二、 判斷題1、范圍管理就是為成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，規(guī)定或控制哪些方面是項(xiàng)目應(yīng)該做的，哪些是不該做的

17、，即為項(xiàng)目定義了一個(gè)邊界。（ 對(duì)）2、工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）是進(jìn)行項(xiàng)目時(shí)間管理時(shí)所用的重要工具和技術(shù)之一。 （ 錯(cuò) ）3、前導(dǎo)圖與箭線圖是兩種完全一樣的繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。（ 錯(cuò) ）4、總時(shí)差是指某項(xiàng)活動(dòng)在不推遲其任何后續(xù)活動(dòng)的最早開(kāi)始時(shí)間的情況下可以延遲的時(shí)間量。 （ 錯(cuò) ）5、基準(zhǔn)計(jì)劃是項(xiàng)目控制的根本依據(jù)。 （對(duì) ）三、 計(jì)算題：1、某一建筑項(xiàng)目，完成它的悲觀估計(jì)時(shí)間為80周，完成它的樂(lè)觀估計(jì)時(shí)間為40周，完成它的期望持續(xù)時(shí)間為50周，請(qǐng)計(jì)算完成該項(xiàng)目的最可能的時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)差。解：已知 ，由 得： 452、某一項(xiàng)目的箭線型網(wǎng)絡(luò)時(shí)間圖如下，請(qǐng)根據(jù)下圖的邏輯關(guān)系試計(jì)算節(jié)點(diǎn)5、節(jié)點(diǎn)6的最早實(shí)現(xiàn)時(shí)

18、間。 2 9 1 1 8 3 5解：節(jié)點(diǎn)5的最早實(shí)現(xiàn)時(shí)間 = 2+1+max8, 5+6 = 3 +11=14節(jié)點(diǎn)6的最早實(shí)現(xiàn)時(shí)間 = max2+1+max8, 5+6+3，9=max17,9=17四、 論述題：請(qǐng)結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目管理中時(shí)間管理例子，論述進(jìn)度控制的優(yōu)化方法。答：項(xiàng)目時(shí)間管理的基本過(guò)程包括（以某市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目為例）： （一） 項(xiàng)目活動(dòng)定義。通過(guò)對(duì)該市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍和工作分解結(jié)構(gòu)，列出項(xiàng)目活動(dòng)清單：識(shí)別消費(fèi)者、設(shè)計(jì)調(diào)查表、測(cè)試問(wèn)卷調(diào)查表、審定最終調(diào)查表等。（二） 項(xiàng)目活動(dòng)排序。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)該項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序進(jìn)行安排和確定。（三） 活動(dòng)資源估計(jì)。對(duì)完成該項(xiàng)目目標(biāo)所需要的人員

19、、設(shè)備、物質(zhì)、資金、技術(shù)信息等資源進(jìn)行估算。（四） 活動(dòng)時(shí)間估計(jì)。對(duì)該項(xiàng)目已確定的各項(xiàng)活動(dòng)的可能持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)度進(jìn)行估算（五） 開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃。確定各項(xiàng)活動(dòng)的起始和完成日期、具體的實(shí)施方案和措施。 進(jìn)度控制是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展情況對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整、變更、消除偏差，并對(duì)未來(lái)項(xiàng)目做的每項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行安排以使項(xiàng)目按時(shí)完成，其優(yōu)化的方法如下： 1、識(shí)別工序的進(jìn)度偏差2、分析工序的進(jìn)度偏差對(duì)總工期和后續(xù)的影響程度3、擬定可行調(diào)整方案4、考慮調(diào)整調(diào)整方案的約束條件5、獲取決策優(yōu)化的調(diào)整方法6、決策優(yōu)化的調(diào)整方法必須滿足優(yōu)化控制的目標(biāo)五、案例分析：一個(gè)公司的it部門(mén)分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部

20、門(mén)的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)（開(kāi)發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)pm角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰(shuí)，都不合適（誰(shuí)做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來(lái)共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問(wèn)題并找出解決方案。參考答案在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒(méi)有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造

21、成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說(shuō)到兩位高級(jí)人才，無(wú)論誰(shuí)壓著誰(shuí)都不好，說(shuō)明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭(zhēng)，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國(guó)人還是比較看重這個(gè)的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任pm，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問(wèn)或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。項(xiàng)目管理第三次作業(yè)（第7、8章）一、 判斷題1、項(xiàng)目質(zhì)量是一個(gè)一成不變的概念，即表示項(xiàng)目最終可交付成果的質(zhì)量。（ 錯(cuò) ）2、

22、質(zhì)量成本是指為了保證和提高質(zhì)量所花費(fèi)的全部費(fèi)用，以及因質(zhì)量保證和提高而帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)損失。（ 對(duì) ）3、有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制應(yīng)該采取事前控制、閉環(huán)控制、過(guò)程控制和被動(dòng)控制。 （ 錯(cuò) ）4、質(zhì)量控制的技術(shù)和方法主要有：數(shù)據(jù)表法、因果分析法、帕累托分析法、趨勢(shì)分析法。 （ 對(duì) ）5、項(xiàng)目經(jīng)理的工作就象一個(gè)指揮家，他的主要職責(zé)是促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“表演”，而不是只顧自己的“表演”。（ 對(duì) ）6、“人一能之，己百之；人十能之，己千之?！边@指的是危機(jī)激勵(lì)的方法。 （ 錯(cuò) ）7、項(xiàng)目預(yù)算與項(xiàng)目估算是兩個(gè)意思一樣的概念，只是表達(dá)不同而已。 （ 錯(cuò) ）二、選擇題：1、項(xiàng)目管理成本包括：（ c d ）a、項(xiàng)目施工材料

23、費(fèi) b、一線工人的工資費(fèi)用c、管理人員辦公費(fèi) d、施工設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用2、成本估算一般需要考慮的因素：（ a、b、c、d ）a、資源消耗量 b、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境c、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 d、同類項(xiàng)目的歷史信息3、成本績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式為：（b）a、成本績(jī)效指標(biāo)cpi=ev/pv b、成本績(jī)效指標(biāo)cpi=ev/acc、成本績(jī)效指標(biāo)cpi=pv/av d、成本績(jī)效指標(biāo)cpi=pv/ev4、項(xiàng)目質(zhì)量是一個(gè)綜合的概念，它主要表現(xiàn)在哪兩個(gè)方面：（ a、b ）a、項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量 b、項(xiàng)目成果質(zhì)量c、項(xiàng)目施工設(shè)備的質(zhì)量 d、項(xiàng)目施工材料的質(zhì)量5、根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量控制的特點(diǎn)，有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制應(yīng)該采取：（ a、c ）a、過(guò)程控制

24、 b、事后控制c、閉環(huán)控制 d、被動(dòng)控制6、一個(gè)有效的愿景應(yīng)該呈現(xiàn)四個(gè)基本特征：它們包括以下： （ a、b、d ）a、有效的溝通 b、能激發(fā)他人c、能表?yè)P(yáng)他人 d、具有戰(zhàn)略意義三、計(jì)算題：某一汽車(chē)生產(chǎn)廠投產(chǎn)一豪華汽車(chē)的生產(chǎn)，按計(jì)劃一個(gè)月的計(jì)劃成本為1500萬(wàn)元，實(shí)際上這個(gè)月的成本花費(fèi)為1700萬(wàn)元，這個(gè)月已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本1400萬(wàn)元。請(qǐng)計(jì)算該汽車(chē)生產(chǎn)廠截止該月底的成本偏差、成本績(jī)效指標(biāo)、進(jìn)度偏差、進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)。解：pv=1500，ev=1400，ac=1700成本偏差cv=ev-ac=1400-1700=-300（萬(wàn)元）成本績(jī)效指標(biāo)cpi=ev/ac=14/17進(jìn)度偏差sv=ev-pv=

25、1400-1500=-100（萬(wàn)元）進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)spi=ev/pv=14/15四、論述題：結(jié)合實(shí)際談?wù)剴曛捣治霭男┗緟?shù)，他們的意義是什么？答：掙值分析采用三個(gè)基本指標(biāo)（以建筑項(xiàng)目為例）： （1） 計(jì)劃值：在給定時(shí)間內(nèi)，該建筑項(xiàng)目計(jì)劃所要完成工作的預(yù)算成本，或指在給定時(shí)間內(nèi)預(yù)計(jì)的努力水平。（2） 掙值：在給定時(shí)間內(nèi)該建筑項(xiàng)目已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本，用于測(cè)量完成多少工作。（3） 實(shí)際成本：在給定的時(shí)間該建筑項(xiàng)目?jī)?nèi)完成工作的實(shí)際成本，通過(guò)以上三個(gè)值，可以進(jìn)行以下偏差分析：（1） 成本偏差：成本偏差=掙值實(shí)際成本成本績(jī)效指標(biāo)=掙值÷實(shí)際成本判斷標(biāo)準(zhǔn)：偏差為負(fù)，表明項(xiàng)目超支；偏差為正，

26、表明項(xiàng)目成本節(jié)余成本績(jī)效指數(shù)大于1，表明未來(lái)成本樂(lè)觀；成本績(jī)效指數(shù)小于1，表明未來(lái)成本悲觀。（2） 進(jìn)度偏差：進(jìn)度偏差=掙值計(jì)劃成本進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)=掙值÷計(jì)劃成本判斷標(biāo)準(zhǔn)：偏差為負(fù)，表明建筑項(xiàng)目拖延；偏差為正，表明建筑項(xiàng)目提前成本績(jī)效指數(shù)大于1，表明未來(lái)進(jìn)度樂(lè)觀；成本績(jī)效指數(shù)小于1，表明未來(lái)進(jìn)度悲觀。五、案例分析：佩頓公司決定參與一項(xiàng)政府招標(biāo)項(xiàng)目，內(nèi)容是一種研究與開(kāi)發(fā)工作，要求項(xiàng)目在確定開(kāi)始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費(fèi)用。這一工作主要由開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計(jì)的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門(mén)的平均成本，為每小時(shí)19美圓。佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項(xiàng)目開(kāi)始一

27、個(gè)星期后，通過(guò)對(duì)一星期工作報(bào)告的分析，發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室實(shí)際每小時(shí)花費(fèi)28.5美圓。項(xiàng)目經(jīng)理決定和開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室的管理人員討論這一問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來(lái)，以你花錢(qián)的速度，我們將超過(guò)預(yù)算，多花費(fèi)50%?！睂?shí)驗(yàn)室主管：“這是你的問(wèn)題，不是我的。在我估算這一工作的成本時(shí)，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)所花費(fèi)的小時(shí)數(shù)，是定價(jià)部門(mén)將這些小時(shí)樹(shù)基于部門(mén)平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目?！表?xiàng)目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作。”實(shí)驗(yàn)室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒(méi)有一個(gè)人能夠如合同要求的2個(gè)月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單

28、使用他們不便宜。你應(yīng)該告訴定價(jià)部門(mén)增加部門(mén)的平均成本?！表?xiàng)目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。唯一的手段是為在這個(gè)項(xiàng)目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個(gè)新部門(mén)，這樣部門(mén)平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個(gè)月的工作而增加一個(gè)臨時(shí)單位的管理費(fèi)用太高了，對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時(shí)數(shù)以補(bǔ)償所增加的經(jīng)費(fèi)呢？”實(shí)驗(yàn)室主管：“我必須提交我所估算的所有小時(shí)數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應(yīng)該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請(qǐng)的一部分。下一次管理人員在投標(biāo)一個(gè)短期項(xiàng)目時(shí)可能應(yīng)該多想一想。你應(yīng)該向顧客說(shuō)明一下我們的處境?！表?xiàng)目經(jīng)理：“他的反應(yīng)可能還是一樣

29、，看來(lái)我的獎(jiǎng)金是難保了?！眴?wèn)題1、 這一案例中的基本問(wèn)題是什么？2、 上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請(qǐng)解釋一下。3、 是誰(shuí)的錯(cuò)誤？該如何應(yīng)付這一困難？1、 答：這一案例的基本問(wèn)題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算成本與實(shí)際成本不符，預(yù)算成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)際成本。原因之一是：實(shí)驗(yàn)室的實(shí)際單位成本為28.5美圓，而在招標(biāo)時(shí)，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門(mén)的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標(biāo)時(shí)提交了估算所有小時(shí)數(shù)證據(jù)，而無(wú)法相應(yīng)延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間數(shù)。2、 答：人們?cè)谥貜?fù)一項(xiàng)工作時(shí)工作效率會(huì)逐步提高。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時(shí)工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，單位

30、產(chǎn)量需要的工作時(shí)間會(huì)以固定的比例減少，這一比率稱為學(xué)習(xí)率。3、 答：這一錯(cuò)誤既不能歸咎于實(shí)驗(yàn)室主管，也不能歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯(cuò)誤的主要原因在于實(shí)驗(yàn)室主管與項(xiàng)目經(jīng)理在投標(biāo)前的項(xiàng)目預(yù)算中缺乏有效溝通。在項(xiàng)目管理和項(xiàng)目預(yù)算等活動(dòng)中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。項(xiàng)目管理第四次作業(yè)（第9、10、11章）一、 判斷題：1、口頭溝通既便于討論問(wèn)題和澄清問(wèn)題，又便于準(zhǔn)確地傳達(dá)信息，因此在口頭溝通時(shí)應(yīng)該盡可能多地使用專業(yè)術(shù)語(yǔ)。 （錯(cuò)）2、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一般會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而變化，越是接近項(xiàng)目的結(jié)束，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)越大。（錯(cuò)）3、純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)在一定條件下可

31、以相互轉(zhuǎn)換，它們都服從大數(shù)定律。（錯(cuò)）4、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是查明項(xiàng)目的不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源以及風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系和后果，從而明確哪些因素對(duì)項(xiàng)目構(gòu)成威脅，哪些因素可能帶來(lái)機(jī)會(huì)。 （對(duì) ）5、決策樹(shù)法就是一種典型的定性項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析方法。（錯(cuò) ）6、項(xiàng)目管理中的采購(gòu)的含義不僅包括機(jī)械設(shè)備的有形采購(gòu)，而且包括咨詢服務(wù)的無(wú)形采購(gòu)。 （ 對(duì) ）二、 選擇題：1、風(fēng)險(xiǎn)具有如下屬性：（a、c、d ）a、風(fēng)險(xiǎn)具有偶然性 b、風(fēng)險(xiǎn)具有絕對(duì)性c、風(fēng)險(xiǎn)具有可變性 d、風(fēng)險(xiǎn)具有相對(duì)性2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)建設(shè)過(guò)程包括四個(gè)階段的順序依次為：（ c ）a、 形成階段震蕩階段表現(xiàn)階段正規(guī)階段b、 形成階段表現(xiàn)階段震蕩階段正規(guī)階段c、 形

32、成階段震蕩階段正規(guī)階段表現(xiàn)階段d、 形成階段正規(guī)階段震蕩階段表現(xiàn)階段3、績(jī)效報(bào)告包括的主要內(nèi)容為：（a、b、c）a、狀態(tài)報(bào)告 b、進(jìn)度報(bào)告c、項(xiàng)目預(yù)測(cè) d、執(zhí)行報(bào)告4、三種典型的負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略分別為：（a、b）減輕a、避免 b、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)c、開(kāi)拓 d、共享5、按合同內(nèi)容所涉及的合同范圍的大小分類可分為：（ b、c ）a、固定價(jià)或總價(jià)合同 b、一體化合同c、分期式合同 d、工程分包合同6、改善溝通的方法主要有：（ a、b、c、d）a、盡可能采取雙向溝通 b、綜合采用多種溝通渠道c、語(yǔ)言表達(dá)要易懂、清楚和精練 d、在溝通過(guò)程中還要注意溝通時(shí)的環(huán)境三、計(jì)算題：1、某項(xiàng)目實(shí)施需要某機(jī)器配件，若自制，單

33、位變動(dòng)成本為75元，且需要增添一臺(tái)專用設(shè)備價(jià)值14000元；若外購(gòu)，購(gòu)買(mǎi)量大于500個(gè)購(gòu)價(jià)為100元/個(gè)；購(gòu)買(mǎi)量小于500個(gè)時(shí)，購(gòu)價(jià)為115元/個(gè)，試問(wèn)項(xiàng)目組織如何根據(jù)用量做出該配件的取得方式的決策？解：設(shè)x表示用量小于500個(gè)時(shí)外購(gòu)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)折點(diǎn)；y表示用量大于500個(gè)時(shí)外購(gòu)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。則：轉(zhuǎn)折點(diǎn)x：75x+14000=115x 求得 x=350轉(zhuǎn)折點(diǎn)y：75y+14000=100y 求得 y=560決策分析結(jié)果：（一） 當(dāng)用量在0-350個(gè)時(shí)，外購(gòu)為宜（二） 當(dāng)用量在350-500個(gè)時(shí)，自制為宜（三） 當(dāng)用量在500-560個(gè)時(shí)，外購(gòu)為宜（四） 當(dāng)用量大于560個(gè)時(shí)，自制為宜2、某公司準(zhǔn)備

34、生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有甲、乙、丙三種投資方案，分別投入1000萬(wàn)元、800萬(wàn)元和500萬(wàn)元。三種方案實(shí)施后都生產(chǎn)12年。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，估計(jì)新產(chǎn)品上市后銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3。銷路好時(shí)方案甲、乙、丙贏利分別為180、140和120萬(wàn)元；銷路不好時(shí)甲方案虧損45萬(wàn)，乙方案虧損10萬(wàn)，丙方案贏利15萬(wàn)。 試用決策樹(shù)法對(duì)這一項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并找出最優(yōu)的投資方案解：狀態(tài)結(jié)點(diǎn)1：180×0.7+（-45）×0.3 ×12=112.5×12=1345（萬(wàn)元）狀態(tài)結(jié)點(diǎn)2：140×0.7+（-10）×0.3 ×12=11

35、40（萬(wàn)元） 狀態(tài)結(jié)點(diǎn)3：（120×0.7+15×0.3） ×12=1062（萬(wàn)元）所以： max1687.51000，1425800，1327.5500= max687.5，625,827.5=827.5因此，對(duì)該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果是：采取方案丙。四、 論述題：如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)結(jié)合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，論述在項(xiàng)目環(huán)境下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？答：激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中也很重要，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要善于把項(xiàng)目人員團(tuán)結(jié)在一起，還要善于調(diào)動(dòng)他們的工作熱情，激勵(lì)每一個(gè)隊(duì)員努力工作。（一） 目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)，需要注意的是目標(biāo)的確定。只有“跳一跳，夠得著的目標(biāo)，積極性才是最高的

36、”。因?yàn)檫@樣的目標(biāo)最能滿足個(gè)人的價(jià)值需要。（二） 榜樣激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理如果能建立起一套科學(xué)、合理、引導(dǎo)人的“參照系”，就會(huì)把人們的行為朝實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的方向引導(dǎo)。（三） 危機(jī)激勵(lì)每個(gè)企業(yè)在生存和發(fā)展的過(guò)程中，會(huì)遇到諸多因素影響乃至干擾企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)因素。有的企業(yè)遭遇失敗，但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，成了一種激勵(lì)。（四） 文化激勵(lì)注重軟件的文化激勵(lì)，即高度重視人的因素、精神因素和價(jià)值因素在企業(yè)管理中的作用。注重信任、微妙性和人與人之間的親密性。（五） 員工持股激勵(lì)當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧?dòng)時(shí)，他們就會(huì)更好地工作；而員工為自己勞動(dòng)的關(guān)鍵是法律和經(jīng)濟(jì)兩重意義上擁有所在企

37、業(yè)的財(cái)產(chǎn)，因此，企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會(huì)產(chǎn)生更高的效率。五、 案例分析題尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)dna排序儀器開(kāi)發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是公司最大的項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來(lái)會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問(wèn)題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次，在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目首席軟件開(kāi)發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無(wú)論如何必須在4個(gè)月內(nèi)推出dna排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。 1、為該案中存在的真正問(wèn)題是什么？2、該案例是否

38、反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景，為什么？ 3、尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？4、要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？5、上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？ 6、你預(yù)測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？參考答案一、案例中存在的真實(shí)問(wèn)題：管理混亂。1、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。尼克做首席軟件開(kāi)發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有能力去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問(wèn)題，強(qiáng)行指派不是解決問(wèn)題的好辦法。2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開(kāi)發(fā)員，

39、其擔(dān)任的開(kāi)發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮?，而做為?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開(kāi)發(fā)人員大的多。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢(shì)必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。3、工作量的科學(xué)估算。工作量需要通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來(lái)確定合理的進(jìn)度。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過(guò)合理估算，才能確定。二、該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開(kāi)發(fā)時(shí)間確定的共十三個(gè)月，三年換三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，就是因?yàn)樵谑齻€(gè)月的時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能完成指派的任務(wù)。三、尼克是一個(gè)好的開(kāi)發(fā)人員，未必是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。原因如第一條第1項(xiàng)所答。四、成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)

40、理1、 首先，要具備項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)。2、轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開(kāi)發(fā)員。3、與管理層溝通，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度。五、上級(jí)管理人員應(yīng)該提前對(duì)尼克進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)，幫助尼克在項(xiàng)目中樹(shù)立威信。為尼克配備好接替的開(kāi)發(fā)人員。六、預(yù)測(cè)尼克在一年后，會(huì)成為該項(xiàng)目離職的第四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。案例分析： 某安裝工程鍋爐間3#棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員工唐某的頭部，令其當(dāng)場(chǎng)昏迷，3分鐘后才醒來(lái)。唐某當(dāng)時(shí)正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時(shí)無(wú)警戒線、無(wú)人監(jiān)護(hù)、未發(fā)通知導(dǎo)致。下午4:20項(xiàng)目部劉某從主廠房檢查工作后走出來(lái)時(shí)，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時(shí)，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進(jìn)行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第4、5節(jié)肋骨骨折。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。此地段下午4：30分以前是甲單位