建設工程監(jiān)理概論建設工程監(jiān)理組織

1、建設工程監(jiān)理概論 建設工程監(jiān)理組織建設工程監(jiān)理組織 建設工程監(jiān)理組織建設工程監(jiān)理組織 4 前言前言 組織的基本原理組織的基本原理 4.1 建設工程承發(fā)包模式與監(jiān)理模式建設工程承發(fā)包模式與監(jiān)理模式 4.2 建設工程監(jiān)理實施程序和原則建設工程監(jiān)理實施程序和原則 4.3 建設工程項目監(jiān)理機構建設工程項目監(jiān)理機構 4.4 項目監(jiān)理機構的人員配備及職責分工項目監(jiān)理機構的人員配備及職責分工 4.5 建設工程項目監(jiān)理的組織協(xié)調建設工程項目監(jiān)理的組織協(xié)調組織的概念組織： 作動詞，組織就是把多個人聯(lián)系起來，做一個人無法做的事。 作名詞，組織包括與它要做的事相關的人和資源，及其相互關系。4.1 組織的基本原理組織

2、的基本原理一、組織和組織機構一、組織和組織機構二、組織設計二、組織設計三、組織機構活動基本原理三、組織機構活動基本原理一、組織和組織機構一、組織和組織機構u組織組織是為了達到系統(tǒng)的特定目標，使其全體參加是為了達到系統(tǒng)的特定目標，使其全體參加者分工與協(xié)作，并設置不同層次的權利和責任制者分工與協(xié)作，并設置不同層次的權利和責任制度而構成的一種人的組合體。度而構成的一種人的組合體。u三層含義三層含義： 目標是組織存在的前提（組織必須有目標）；目標是組織存在的前提（組織必須有目標）； 分工與協(xié)作是組織的必要條件；分工與協(xié)作是組織的必要條件； 不同層次的權利和責任制度是實現(xiàn)組織活動和組不同層次的權利和責任

3、制度是實現(xiàn)組織活動和組織目標的保證。織目標的保證。u組織特點組織特點（組織與其他生產要素的相互關系組織與其他生產要素的相互關系） 四大生產力要素：四大生產力要素：勞動力、勞動資料、勞動對勞動力、勞動資料、勞動對象和組織。象和組織。u 三大要素間可以互換，但組織是不能替代的；三大要素間可以互換，但組織是不能替代的；u 組織可以使其他要素合理配合而增值，即可以組織可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。提高其他要素的使用效益。 u組織結構：組織結構：組織內部構成和各部分間所確立的較為組織內部構成和各部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關系和聯(lián)系方式，稱為組織結構。穩(wěn)定的相互關系和聯(lián)系方

4、式，稱為組織結構。u組織結構的基本內涵：組織結構的基本內涵：組織結構的幾種關系：組織結構的幾種關系：1、組織結構與職權的關系、組織結構與職權的關系2、組織結構與職責的關系、組織結構與職責的關系3、組織結構圖、組織結構圖（例）（例）組織結構示例圖組織結構示例圖院長院長教學副院長教學副院長會計系會計系貿易系貿易系科研副院長科研副院長建工系建工系二、組織設計二、組織設計組織構組織構成要素成要素管理層次管理層次管理職能管理職能管理部門管理部門管理跨度管理跨度 管理層次管理層次（三個層次：三個層次：決策層、協(xié)調和執(zhí)行層、操作層）決策層、協(xié)調和執(zhí)行層、操作層）校長校長副校長副校長1副校長副校長2副校長副校

5、長3經濟學院院長經濟學院院長 會計學院院長會計學院院長系主任系主任教師教師人文學院院長 管理學院院長學生處就業(yè)處 決決策策 層層協(xié)調層協(xié)調層執(zhí)行層執(zhí)行層 操作層操作層管理跨度管理跨度管理部門、管理職能管理部門、管理職能摩西（摩西（moses）與管理跨度與管理跨度 管理跨度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。 它出自圣經關于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西遇到了它出自圣經關于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西遇到了困難，應用劃分部門的方法解決了困難。在出埃及記困難，應用劃分部門的方法解決了困難。在出埃及記18：17-26中描寫了中描寫了這個故事，記載摩西的岳父注意到摩西費這么多的時間去

6、管理這么多的個這個故事，記載摩西的岳父注意到摩西費這么多的時間去管理這么多的個人，于是勸告他：人，于是勸告他： “你這樣做不好。你和這些百姓必都疲備。因為這事情太重，你獨自一你這樣做不好。你和這些百姓必都疲備。因為這事情太重，你獨自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意：從百姓中挑選有才能人辦理不了。現(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意：從百姓中挑選有才能的人的人派他們當千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長管理百姓，叫他們派他們當千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長管理百姓，叫他們隨時審判百姓。大事要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就隨時審判百姓。大事要呈到你這里，小事他們自己可以審判。

7、這樣，你就輕省些，他們也可以同當此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能輕省些，他們也可以同當此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這百姓也都平平安安歸回他們的住處。受得住，這百姓也都平平安安歸回他們的住處?！?于是摩西聽從了他岳父的話。他于是摩西聽從了他岳父的話。他“從以色列人中挑選了有能的人，立他從以色列人中挑選了有能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I，作千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。他們隨時審判們?yōu)榘傩盏氖最I，作千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。他們隨時審判百姓，有難斷的案件就呈到摩西那里，但各樣小事他們自己審判。百姓，有難斷的案件就呈到摩西那里，但各樣小事他們自己審判。”組織設

8、計的基本原則組織設計的基本原則1 集權與分權統(tǒng)一的原則集權與分權統(tǒng)一的原則2 專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則3 管理跨度與管理層次管理跨度與管理層次統(tǒng)一統(tǒng)一的原則的原則4 權責一致的原則（權責一致的原則（責、權、力、效、利相匹配責、權、力、效、利相匹配）5 才職相稱的原則才職相稱的原則6 經濟效率原則經濟效率原則7 彈性原則彈性原則三、組織機構活動的基本原理三、組織機構活動的基本原理要素有用性原理；要素有用性原理；動態(tài)相關性原理；動態(tài)相關性原理；主觀能動性原理；主觀能動性原理；規(guī)律效應性原理。規(guī)律效應性原理?！景咐咐?某市政工程分為四個施工標段某市政工程分為四個施工標段.

9、 .某監(jiān)理單某監(jiān)理單位承擔了該工程施工階段的監(jiān)理任務位承擔了該工程施工階段的監(jiān)理任務, ,二標段二標段工程先行開工工程先行開工, ,項目監(jiān)理機構組織形式如圖項目監(jiān)理機構組織形式如圖: : 總監(jiān)理總監(jiān)理工程師工程師一標段一標段監(jiān)理組監(jiān)理組專項專項監(jiān)理組監(jiān)理組專項專項監(jiān)理組監(jiān)理組二標段二標段監(jiān)理組監(jiān)理組專項專項監(jiān)理組監(jiān)理組專項專項監(jiān)理組監(jiān)理組 一、二標段工程開工半年后一、二標段工程開工半年后, ,三、四標段三、四標段工程相繼準備開工工程相繼準備開工, ,為適應整個項目監(jiān)理工作為適應整個項目監(jiān)理工作的需要的需要, ,總監(jiān)理工程師決定修改監(jiān)理規(guī)劃總監(jiān)理工程師決定修改監(jiān)理規(guī)劃; ;調整調整項目監(jiān)理機構組

10、織形式項目監(jiān)理機構組織形式, ,按四個標段分別設置按四個標段分別設置監(jiān)理組監(jiān)理組, ,增設投資控制部、進度控制部、質量增設投資控制部、進度控制部、質量控制部和合同管理部四個職能部門控制部和合同管理部四個職能部門, ,以加強各以加強各職能部門的橫向聯(lián)系職能部門的橫向聯(lián)系, ,使上下、左右集權與分使上下、左右集權與分權實行最優(yōu)的結合。權實行最優(yōu)的結合。問題：問題：1 1、上圖所示的項目監(jiān)理機構屬何種組織形式？、上圖所示的項目監(jiān)理機構屬何種組織形式？2 2、調整后的項目監(jiān)理機構屬何種組織形式？畫、調整后的項目監(jiān)理機構屬何種組織形式？畫出該組織結構示意圖出該組織結構示意圖 4.1 建設工程承發(fā)包模式與

11、監(jiān)理模式建設工程承發(fā)包模式與監(jiān)理模式 4.1.1 平行承發(fā)包模式與監(jiān)理模式 4.1.2 設計或施工總分包模式與監(jiān)理模式4.1.3 項目總承包模式與監(jiān)理模式 4.1.4 項目總承包管理模式與監(jiān)理模式4.1.1 平行承發(fā)包模式與監(jiān)理模式1平行承發(fā)包模式特點平行承發(fā)包模式特點平行承發(fā)包模式是業(yè)主作為發(fā)包人將工程項目的設計、施工以及材料設備采購等任務經過分解分別發(fā)包給若干個承包人（設計單位、施工單位和材料設備供應單位），并分別與各承包人簽訂承包合同。各承包人之間的關系是平行的。如圖41所示。圖41 建設工程平行承發(fā)包模式2平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點 有利于縮短工期。 有利于質量控制。 有利于發(fā)

12、包人選擇承包商。 （2）缺點 合同數(shù)量多，管理困難。合同關系復雜，使建設工程系統(tǒng)內結合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調工作量大。 投資控制難度大。多項合同價格需要確定，因此總合同價不易確定，影響投資控制實施；并且工程招標任務量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度。3平行承發(fā)包模式條件下的監(jiān)理模式 （1）設計或施工總分包模式下委托一家監(jiān)理單位的監(jiān)理模式圖42 平行承發(fā)包模式下委托一家監(jiān)理單位的監(jiān)理模式3平行承發(fā)包模式條件下的監(jiān)理模式 （2）業(yè)主（發(fā)包人）委托多家監(jiān)理單位監(jiān)理圖43 平行承發(fā)包模式下委托多家監(jiān)理單位的監(jiān)理模式4.1.2 設計或施工總分包模式與監(jiān)理模式 1設計或施工總分包模式特點設計或施

13、工總分包，是業(yè)主將全部設計或施工任務發(fā)包給一個設計單位或一個施工單位作為總包單位，總包單位可以將其部分任務再分包給其他承包單位，形成一個設計總包合同或一個施工總包合同以及若干個分包合同的結構模式。2設計或施工總分包模式的優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點 有利于建設工程的組織管理。 有利于投資控制。 有利于質量控制。 有利于工期控制。 （2）缺點 建設周期較長。由于設計圖紙全部完成后才能進行施工總包的招標，不僅不能將設計階段與施工階段搭接，而且施工招標需要的時間也較長。 總包報價可能較高。對于規(guī)模較大的建設工程來說，通常只有大型承建單位才具有總包的資格和能力，競爭相對不激烈；另一方面，對于分包出去的工程內容，

14、總包單位都要在分包報價的基礎上加收管理費向業(yè)主報價。3設計或施工總分包模式條件下的監(jiān)理模式圖45 設計或施工總分包模式下委托一家監(jiān)理單位的監(jiān)理模式3設計或施工總分包模式條件下的監(jiān)理模式圖46 設計或施工總分包模式下分階段委托多家監(jiān)理單位的監(jiān)理模式4.1.3 項目總承包模式與監(jiān)理模式1項目總承包模式特點項目總承包模式特點項目總承包模式是指業(yè)主將工程設計、施工、材料和設備采購等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進行實質性設計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已達到動用條件的工程。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。這種模式如圖47所示。圖47 項目總承包模式2項目總承包模式的優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點

15、 合同關系簡單，組織協(xié)調工作量小。 縮短建設周期。 有利于投資控制。 （2）缺點 招標發(fā)包工作難度大。合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同爭議。 業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小。 質量控制難度大。3項目總承包模式條件下的監(jiān)理模式 在項目總承包模式下，一般宜委托一家監(jiān)理單位進行監(jiān)理。在這種模式下，監(jiān)理工程師需具備較全面的知識，做好合同管理工作。如圖48所示。圖48 項目總承包模式下委托一家監(jiān)理單位的監(jiān)理模式4.1.4項目總承包管理模式與監(jiān)理模式1項目總承包管理模式特點項目總承包管理模式特點項目總承包管理是指業(yè)主將工程建設任務發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設計、施工和材料設備供應

16、單位，并在實施中進行項目管理。項目總承包管理模式在國際工程項目管理中簡稱pm模式(project management)。項目業(yè)主聘請一家公司 ( 一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司 ) 代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商 ”(project management contractor), 簡稱為 pmc。pmc受業(yè)主的委托，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務。項目總承包管理與項目總承包項目總承包管理與項目總承包的不同之處在于：前者不直接進行設計與施工，沒有自己的設計和施工力量，而是將承接的設計與施工任務全部分包出去，他們

17、專心致力于建設工程管理。后者有自己的設計、施工實體，是設計、施工、材料和設備采購的主要力量。項目總承包管理模式如圖49所示。圖49 項目總承包管理模式2項目總承包管理模式的優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點 合同管理、組織協(xié)調比較有利，進度控制也有利。 （2）缺點 由于項目總承包管理單位與設計、施工單位是總包與分包關系，后者才是項目實施的基本力量，所以監(jiān)理工程師對分包的確認工作就成了十分關鍵的問題。 項目總承包管理單位自身經濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大，因此建設工程采用這種承發(fā)包模式應持慎重態(tài)度。3項目總承包管理模式條件下的監(jiān)理模式 在項目總承包管理模式下，一般宜委托一家監(jiān)理單位進行監(jiān)理，這樣便于監(jiān)

18、理工程師對項目總承包管理合同和項目總承包管理單位進行分包等活動的監(jiān)理。其模式與圖48基本類同。項目總承包管理模式下委托一家監(jiān)理單位的監(jiān)理模式4.2 建設工程監(jiān)理實施程序和原則 4.2.1 建設工程監(jiān)理實施程序1確定項目總監(jiān)理工程師，成立項目監(jiān)理機構2編制建設工程監(jiān)理規(guī)劃3制定各專業(yè)監(jiān)理實施細則在監(jiān)理規(guī)劃的指導下，為具體指導投資控制、質量控制、進度控制的進行，還需結合建設工程實際情況，制定相應的實施細則，有關內容將在第七章介紹。4規(guī)范化地開展監(jiān)理工作（1）工作的時序性（2）職責分工的嚴密性（3）工作目標的確定性5參與驗收，簽署建設工程監(jiān)理意見6向發(fā)包人提交建設工程監(jiān)理檔案資料7監(jiān)理工作總結4.2

19、.2 建設工程監(jiān)理實施原則 1公正、獨立、自主的原則 2權責一致的原則 監(jiān)理工程師承擔的職責應與發(fā)包人授予的權限相一致。在委托監(jiān)理合同實施中，監(jiān)理單位應給總監(jiān)理工程師充分授權，體現(xiàn)權責一致的原則。 3總監(jiān)理工程師負責制的原則 （1）總監(jiān)理工程師是工程監(jiān)理的責任主體。 （2）總監(jiān)理工程師是工程監(jiān)理的權力主體。 4嚴格監(jiān)理、熱情服務的原則 5綜合效益的原則 建設工程監(jiān)理活動既要考慮發(fā)包人的經濟效益，也必須考慮與社會效益和環(huán)境效益的有機統(tǒng)一。4.3 建設工程項目監(jiān)理機構 4.3.1 建立項目監(jiān)理機構的步驟圖411 實施階段監(jiān)理工作劃分1確定項目監(jiān)理機構目標2確定監(jiān)理工作內容如果建設工程進行實施階段全

20、過程監(jiān)理，監(jiān)理工作劃分可按設計階段和施工階段分別歸并和組合，如圖411所示。3項目監(jiān)理機構的組織結構設計（1）選擇組織結構形式（2）合理確定管理層次與管理跨度項目監(jiān)理機構中一般應有三個層次：1）決策層。由總監(jiān)理工程師和其他助手組成，主要根據(jù)建設工程委托監(jiān)理合同的要求和監(jiān)理活動內容進行科學化、程序化決策與管理；2）中間控制層（協(xié)調層和執(zhí)行層）。由各專業(yè)監(jiān)理工程師組成，具體負責監(jiān)理規(guī)劃的落實，監(jiān)理目標控制及合同實施的管理；3）作業(yè)層（操作層）。主要由監(jiān)理員、檢查員等組成，具體負責監(jiān)理活動的操作實施。項目監(jiān)理機構中管理跨度的確定應考慮監(jiān)理人員的素質、管理活動的復雜性和相似性、監(jiān)理業(yè)務的標準化程度、各

21、項規(guī)章制度的建立健全情況、建設工程的集中或分散情況等，按監(jiān)理工作實際需要確定。（3）項目監(jiān)理機構部門劃分項目監(jiān)理機構中合理劃分各職能部門，應依據(jù)監(jiān)理機構目標、監(jiān)理機構可利用的人力和物力資源以及合同結構情況，將投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、組織協(xié)調等監(jiān)理工作內容按不同的職能活動形成相應的管理部門。（4）制定崗位職責及考核標準崗位職務及職責的確定，要有明確的目的性，不可因人設事。根據(jù)責權一致的原則，應進行適當?shù)氖跈啵猿袚鄳穆氊?；并應確定考核標準，對監(jiān)理人員的工作進行定期考核，包括考核內容、考核標準及考核時間。（5）選派監(jiān)理人員根據(jù)監(jiān)理工作的任務，選擇適當?shù)谋O(jiān)理人員，包括總監(jiān)理工程師

22、、專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員，必要時可配備總監(jiān)理工程師代表。監(jiān)理人員的選擇除應考慮個人素質外，還應考慮人員總體構成的合理性與協(xié)調性。建設工程監(jiān)理規(guī)范規(guī)定，項目總監(jiān)理工程師應由具有3年以上同類工程監(jiān)理工作經驗的人員擔任；總監(jiān)理工程師代表應由具有工程類注冊執(zhí)業(yè)資格或具有中級及以上專業(yè)技術職稱、3 年及以上工程監(jiān)理實踐經驗的監(jiān)理人員擔任 。專業(yè)監(jiān)理工程師應由具有工程類注冊執(zhí)業(yè)資格或具有中級及以上專業(yè)技術職稱、2 年及以上工程實踐經驗的監(jiān)理人員擔任。4制定工作流程和信息流程4制定工作流程和信息流程4制定工作流程和信息流程處理系統(tǒng)外部實體數(shù)據(jù)和信息流（單向/雙向）圖例圖413 項目監(jiān)理部信息流程圖4.3.2

23、 項目監(jiān)理機構的組織形式 1直線制監(jiān)理組織形式圖414 按子項目分解的直線制監(jiān)理組織形式圖415 按建設階段分解的直線制監(jiān)理組織形式圖416 某房屋工程的直線制監(jiān)理組織形式圖417 職能制監(jiān)理組織形式2職能制監(jiān)理組織形式職能制監(jiān)理組織形式投 資 控 制質 量 控 制進 度 控 制合 同 管 理信 息 管 理專 項 監(jiān) 理 組專 項 監(jiān) 理 組專 項 監(jiān) 理 組總 監(jiān) 理 工 程 師3直線職能制監(jiān)理組織形式直線職能制監(jiān)理組織形式圖418 直線職能制監(jiān)理組織形式投 資 控 制質 量 控 制專 項 監(jiān) 理 組專 項 監(jiān) 理 組專 項 監(jiān) 理 組專 項 監(jiān) 理 組進 度 控 制合 同 管 理信 息 管

24、 理總 監(jiān) 理 工 程 師4矩陣制監(jiān)理組織形式矩陣制監(jiān)理組織形式圖419 矩陣制監(jiān)理組織形式子項目子項目1 1監(jiān)理組監(jiān)理組投資控制投資控制質量控制質量控制進度控制進度控制合同管理合同管理總監(jiān)理工程師總監(jiān)理工程師子項目子項目2 2監(jiān)理組監(jiān)理組子項目子項目3 3監(jiān)理組監(jiān)理組子項目子項目4 4監(jiān)理組監(jiān)理組【案例案例】 某市政工程分為四個施工標段某市政工程分為四個施工標段. .某監(jiān)理單某監(jiān)理單位承擔了該工程施工階段的監(jiān)理任務位承擔了該工程施工階段的監(jiān)理任務, ,二標段二標段工程先行開工工程先行開工, ,項目監(jiān)理機構組織形式如圖項目監(jiān)理機構組織形式如圖: : 總監(jiān)理總監(jiān)理工程師工程師一標段一標段監(jiān)理組監(jiān)

25、理組專項專項監(jiān)理組監(jiān)理組專項專項監(jiān)理組監(jiān)理組二標段二標段監(jiān)理組監(jiān)理組專項專項監(jiān)理組監(jiān)理組專項專項監(jiān)理組監(jiān)理組 一、二標段工程開工半年后一、二標段工程開工半年后, ,三、四標段三、四標段工程相繼準備開工工程相繼準備開工, ,為適應整個項目監(jiān)理工作為適應整個項目監(jiān)理工作的需要的需要, ,總監(jiān)理工程師決定修改監(jiān)理規(guī)劃總監(jiān)理工程師決定修改監(jiān)理規(guī)劃; ;調整調整項目監(jiān)理機構組織形式項目監(jiān)理機構組織形式, ,按四個標段分別設置按四個標段分別設置監(jiān)理組監(jiān)理組, ,增設投資控制部、進度控制部、質量增設投資控制部、進度控制部、質量控制部和合同管理部四個職能部門控制部和合同管理部四個職能部門, ,以加強各以加強各

26、職能部門的橫向聯(lián)系職能部門的橫向聯(lián)系, ,使上下、左右集權與分使上下、左右集權與分權實行最優(yōu)的結合。權實行最優(yōu)的結合。問題：問題：1 1、上圖所示的項目監(jiān)理機構屬何種組織形式？、上圖所示的項目監(jiān)理機構屬何種組織形式？2 2、調整后的項目監(jiān)理機構屬何種組織形式？畫、調整后的項目監(jiān)理機構屬何種組織形式？畫出該組織結構示意圖出該組織結構示意圖 總監(jiān)理工程師總監(jiān)理工程師投資投資控制部控制部質量質量控制部控制部進度進度控制部控制部合同合同管理部管理部一標段監(jiān)理組一標段監(jiān)理組二標段監(jiān)理組二標段監(jiān)理組三標段監(jiān)理組三標段監(jiān)理組四標段監(jiān)理組四標段監(jiān)理組4.4 項目監(jiān)理機構的人員配備及職責分工 4.4.1 項目監(jiān)

27、理機構的人員配備 1. 項目監(jiān)理機構的人員結構項目監(jiān)理機構應具有合理的人員結構，包括以下兩方面的內容：（1）合理的專業(yè)結構（2）合理的技術職務、職稱結構2.項目監(jiān)理機構監(jiān)理人員數(shù)量的確定 （1）影響項目監(jiān)理機構人員數(shù)量的主要因素 1）工程建設強度 2）建設工程復雜程度 3）監(jiān)理單位的業(yè)務水平 4）項目監(jiān)理機構的組織結構和任務職能分工 （2）項目監(jiān)理機構人員數(shù)量的確定方法 1）項目監(jiān)理機構人員需要量定額 2）確定工程建設強度 3）確定工程復雜程度 4）根據(jù)工程復雜程度和工程建設強度套用監(jiān)理人員需要量定額 5）根據(jù)實際情況確定監(jiān)理人員數(shù)量。表44 監(jiān)理人員需要量定額（百萬美元/年）表45 工程復雜

28、程度等級評定4.4.2 項目監(jiān)理機構各類人員的基本職責 1總監(jiān)理工程師職責1）確定項目監(jiān)理機構人員及其崗位職責；2）組織編制監(jiān)理規(guī)劃，審批監(jiān)理實施細則；3）根據(jù)工程進展情況安排監(jiān)理人員進場，檢查監(jiān)理人員工作，調換不稱職監(jiān)理員；4）組織召開監(jiān)理例會；5）組織審核分包單位資格；6）組織審查施工組織設計、（專項）施工方案、應急救援預案；7）審查開復工報審表，簽發(fā)開工令、工程暫停令和復工令；8）組織檢查施工單位現(xiàn)場質量、安全生產管理體系的建立及運行情況；9）組織審核施工單位的付款申請，簽發(fā)工程款支付證書，組織審核竣工結算；10） 組織審查和處理工程變更；11） 調解建設單位與施工單位的合同爭議，處理費

29、用與工期索賠；12） 組織驗收分部工程，組織審查單位工程質量檢驗資料；13） 審查施工單位的竣工申請、組織工程竣工預驗收、組織編寫工程質量評估報告與工程竣工驗收；14） 參與或配合工程質量安全事故的調查和處理；15） 組織編寫監(jiān)理月報、監(jiān)理工作總結，組織整理監(jiān)理文件資料。4.4.2 項目監(jiān)理機構各類人員的基本職責 2總監(jiān)理工程師代表職責.負責總監(jiān)理工程師指定或交辦的監(jiān)理工作；.按總監(jiān)理工程師的授權，行使總監(jiān)理工程師的部分職責和權力?？偙O(jiān)理工程師不得將下列工作委托給總監(jiān)理工程師代表：1)編制監(jiān)理規(guī)劃，審批監(jiān)理實施細則；2)根據(jù)工程進展情況安排監(jiān)理人員進場，調換不稱職監(jiān)理人員；3)組織審查施工組織

30、設計、（專項）施工方案、應急救援預案；4)簽發(fā)開工令、工程暫停令和復工令；5)簽發(fā)工程款支付證書，組織審核竣工結算；6)調解建設單位與施工單位的合同爭議，處理費用與工期索賠；7)審查施工單位的竣工申請 ， 組織工程竣工預驗收 ， 組織編寫工程質量評估報告與工程竣工驗收；8)參與或配合工程質量安全事故的調查和處理。4.4.2 項目監(jiān)理機構各類人員的基本職責 3專業(yè)監(jiān)理工程師職責1)參與編制監(jiān)理規(guī)劃，負責編制監(jiān)理實施細則；2)審查施工單位提交的涉及本專業(yè)的報審文件，并向總監(jiān)理工程師報告；3)參與審核分包單位資格；4)指導、檢查監(jiān)理員工作，定期向總監(jiān)理工程師報告本專業(yè)監(jiān)理工作實施情況；5)檢查進場的

31、工程材料、設備、構配件的質量；6)驗收檢驗批、隱蔽工程、分項工程；7)處置發(fā)現(xiàn)的質量問題和安全事故隱患；8)進行工程計量；9)參與工程變更的審查和處理；10)填寫監(jiān)理日志，參與編寫監(jiān)理月報；11)收集、匯總、參與整理監(jiān)理文件資料；12)參與工程竣工預驗收和竣工驗收。4.4.2 項目監(jiān)理機構各類人員的基本職責 4監(jiān)理員職責1)檢查施工單位投入工程的人力、主要設備的使用及運行狀況；2)進行見證取樣；3)復核工程計量有關數(shù)據(jù)；4)檢查和記錄工藝過程或施工工序；5)處置發(fā)現(xiàn)的施工作業(yè)問題；6)記錄施工現(xiàn)場監(jiān)理工作情況4.5 建設工程項目監(jiān)理的組織協(xié)調 4.5.1 監(jiān)理協(xié)調工作的特點與原則 1監(jiān)理協(xié)調工

32、作的特點 （1）監(jiān)理協(xié)調工作涉及的部門與單位多 （2）監(jiān)理項目具有工作協(xié)調的“磨合期” （3）監(jiān)理協(xié)調的對象以人為主體 （4）監(jiān)理協(xié)調重在溝通聯(lián)絡 （5）監(jiān)理工作協(xié)調的方式是多樣的2監(jiān)理協(xié)調的原則監(jiān)理協(xié)調的原則 （1）以監(jiān)理委托合同為工作依據(jù) （2）規(guī)范化、標準化工作 （3）正確把握監(jiān)理權力 （4）不應替代原則 （5）制度化、程序化監(jiān)理4.5.2 監(jiān)理協(xié)調的工作內容 1項目監(jiān)理機構內部的協(xié)調（1）項目監(jiān)理機構內部人際關系的協(xié)調（2）項目監(jiān)理機構內部組織關系的協(xié)調項目監(jiān)理機構內部組織關系的協(xié)調可從以下幾方面進行：1）在職能劃分的基礎上設置組織機構。2）明確規(guī)定每個部門的目標、職責和權限。3）事先

33、約定各個部門在工作中的相互關系。4）建立內部信息溝通制度。5）及時消除工作中的矛盾或沖突。（3）項目監(jiān)理機構內部需求關系的協(xié)調建設工程監(jiān)理實施中有人員需求、試驗設備需求、材料需求等，而資源是有限的，因此，內部需求平衡至關重要。需求關系的協(xié)調有：對監(jiān)理設備、材料的平衡，合理地進行監(jiān)理資源配置；對監(jiān)理人員的平衡。要抓住調度環(huán)節(jié)，注意各專業(yè)監(jiān)理工程師的配合和監(jiān)理力量的安排。4.5.2 監(jiān)理協(xié)調的工作內容 2與發(fā)包人的協(xié)調與發(fā)包人的協(xié)調是監(jiān)理工作的重點和難點。監(jiān)理工程師應從以下幾方面加強與發(fā)包人的協(xié)調：1）監(jiān)理工程師首先要理解建設工程總目標、理解發(fā)包人的意圖。對于未能參加項目決策過程的監(jiān)理工程師，必須

34、了解項目構思的基礎、起因、出發(fā)點，否則可能對監(jiān)理目標及完成任務有不完整的理解，會給他的工作造成很大的困難。2）利用工作之便做好監(jiān)理宣傳工作，增進發(fā)包人對監(jiān)理工作的理解，特別是對建設工程管理各方職責及監(jiān)理程序的理解；主動幫助發(fā)包人處理建設工程中的事務性工作，以自己規(guī)范化、標準化、制度化的工作去影響和促進雙方工作的協(xié)調一致。3）尊重發(fā)包人，讓發(fā)包人一起投入建設工程全過程。盡管有預定的目標，但建設工程實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。對發(fā)包人提出的某些不適當?shù)囊?，只要不屬于原則問題，都可先執(zhí)行，然后利用適當時機、采取適當方式加以說明或解釋；對于原則性問題，可采取書面報告等方式說明原委，盡量避免發(fā)生誤解，以使建設工程順利實施。4.5.2 監(jiān)理協(xié)調的工作內容 3與承包人的協(xié)調做好與承包人的協(xié)調工作是監(jiān)理工程師組織協(xié)調工作的重要內容。（1）堅持原則，實事求是，嚴格按規(guī)范、規(guī)程辦事，講究科學態(tài)度（2）協(xié)調不僅是方法、技術問題，更多的是語言藝術、感情交流和用權適度問題（3）施工階段的協(xié)調工作內容1）與承包人項目經理關系的協(xié)調。2）進度問題的協(xié)調。3）質量問題的協(xié)調。4）對承包人違約行為的處理。5）合同爭議的協(xié)調。6）對分包單位的管理。7）處理好人際關系。4.5.2 監(jiān)理協(xié)調的工作內容 4與設計單位的協(xié)調1）真誠尊重設計單位的意見，例如，組織設計單位向承包人介紹工程