薪酬管理問(wèn)題解決 第2課： 如何平衡新老員工工資矛盾的問(wèn)題？

1、-作者xxxx-日期xxxx薪酬管理問(wèn)題解決 第2課： 如何平衡新老員工工資矛盾的問(wèn)題？【精品文檔】【HR的木桶理論】1）不修補(bǔ)木桶，不斷加水，水不斷溢出（招聘流失招聘流失）；2）修補(bǔ)木桶，但加的不是水，是石頭、沙子，看似水滿(mǎn)欲溢，但木桶里不全是水；3）既修補(bǔ)木桶，也加水，但隨著儲(chǔ)水量的增加，雜質(zhì)越來(lái)越多，未及時(shí)清除；4）一邊修補(bǔ)木桶，一邊加水，桶底還開(kāi)一出水口，及時(shí)清除雜質(zhì)。薪酬管理問(wèn)題解決 第2課： 如何平衡新老員工工資矛盾的問(wèn)題？很多HR都遇到這個(gè)問(wèn)題：在"招人難"的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進(jìn)來(lái)，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工

2、就不滿(mǎn)意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來(lái)不小的影響。遇到這種情況，往往是老員工有老員工的委屈，新員工有新員工的價(jià)值底線，怠慢誰(shuí)都不太好，有HR就左右為難了。那么，請(qǐng)問(wèn)：1、你們公司有沒(méi)有新老員工工資矛盾的這種情況？2、具體你們是如何處理和平衡這種矛盾的？其中有哪些獨(dú)到的處理藝術(shù)？結(jié)合企業(yè)實(shí)際，請(qǐng)分享你們的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和成功做法。        一般而言，企業(yè)工資增長(zhǎng)是滯后于CPI或GDP增長(zhǎng)的，所以，就難免出現(xiàn)入職的新人比久待的老人工資高的情況，我們也會(huì)遇到類(lèi)似情況，但老員工受到委屈、怠

3、工或離職的情況是比較少的，這與我們比較細(xì)致的做法不無(wú)關(guān)系，下面簡(jiǎn)單分享：1、 熟悉掌握公司用人條件和薪資標(biāo)準(zhǔn)。      這不單指對(duì)各個(gè)崗位說(shuō)明書(shū)的勝任條件和公司計(jì)時(shí)、計(jì)件工資等級(jí)表了然于胸就可以的，還需要掌握福利待遇、節(jié)日禮品、五險(xiǎn)一金、股金獎(jiǎng)勵(lì)、精神鼓勵(lì)等方面的內(nèi)容，也包括用人條件中那些隱性的要求，如“無(wú)違法記錄、身高性別要求、公司特別限制等”，只能這樣，才能了解公司大薪酬下的所有內(nèi)容，包括有些無(wú)形的紅包等。這樣，你在與新、老員工談判薪資時(shí)才會(huì)應(yīng)付自如，否則，你只能請(qǐng)示上級(jí)了。2、 了解人才市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r。   

4、    某職位薪資的市場(chǎng)價(jià)位如何，隨著時(shí)代和技術(shù)的發(fā)展，勝任力有什么變化沒(méi)有，同行企業(yè)又有什么異動(dòng)，本地區(qū)和其他地區(qū)是怎么關(guān)聯(lián)的，市場(chǎng)高、中、低位水平如何，本地周邊企業(yè)是怎么情況。這些信息都應(yīng)當(dāng)隨時(shí)給予收集和整理，在應(yīng)聘面試中具有十分重要的參考，否則，就容易被一些應(yīng)聘面霸們蒙混。3、 善于與新員工進(jìn)行談判。        公司招聘不管多么緊張，也不有在應(yīng)聘者面前表露出來(lái)，一定要在充分掌握應(yīng)聘者能力條件基礎(chǔ)上，引其先說(shuō)出薪資要求，包括福利方面的，再根據(jù)面試中不如意的地方來(lái)談判，正如到商場(chǎng)談價(jià)買(mǎi)物品

5、一樣。把握三關(guān)，一是仔細(xì)觀察，爭(zhēng)取發(fā)現(xiàn)不足；二是有理有據(jù)的殺價(jià)；三是適當(dāng)添價(jià)。我認(rèn)為，與新員工談薪其實(shí)就是一種市場(chǎng)行為，沒(méi)什么不好意思談的，只要雙方達(dá)成一致，就可以入職。        如果新員工能力確實(shí)比較強(qiáng)，要求薪資比較高，又不想放過(guò)人才，就需要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)決策了，同時(shí)說(shuō)明自己的理由和擔(dān)心的事情。在我們公司，同職位的，不管能力多強(qiáng)，也不能比老員工高出10%，否則，寧愿放棄。4、 也需要與老員工進(jìn)行溝通。        引進(jìn)部分比目前老員工高一些工資的新員工

6、是難免的，但千萬(wàn)不要以為“工資保密”能夠管事兒，所以，一定要給老員工們溝通，說(shuō)：目前人手確實(shí)比較緊，工作難度比較大，公司招了能力比較強(qiáng)的某某進(jìn)來(lái)，大家一定要協(xié)作力量，共同把工作做好，只要工作有業(yè)績(jī)，今后的路和平臺(tái)都是不錯(cuò)的。這樣的暗示已經(jīng)能夠說(shuō)明問(wèn)題了。        當(dāng)然，如果有老員工主動(dòng)找到上級(jí)反映問(wèn)題，就需要給予充分重視，讓其如實(shí)表達(dá)自己的想法，并進(jìn)行針對(duì)性的分析和說(shuō)明真實(shí)理由，力爭(zhēng)說(shuō)服他，然后安心工作；如果自己不能說(shuō)服，就請(qǐng)求上級(jí)來(lái)協(xié)助，一般是不會(huì)為其增加工資的，可以考慮從重視他、讓他參與更重要的項(xiàng)目和會(huì)議上去考慮，

7、這樣也能滿(mǎn)足他一定的需求，特別適合那些想出人頭地的員工。當(dāng)然，如果遇到比較叫真兒的員工，實(shí)在達(dá)不成一致意見(jiàn)，也只能好說(shuō)好散，但一定注意不要激化矛盾。5、 共同為公司利潤(rùn)努力才是最根本出路。        說(shuō)真的，那些行業(yè)領(lǐng)頭的企業(yè)，雖然也要平衡新老員工的工資，但由于一般都是薪水比較高，在招聘和留住人才方面就有比較大的優(yōu)勢(shì)，原因就是因?yàn)椤柏?cái)大氣粗”，還不是因?yàn)殄伬镓浂唷?#160;       做為HR部門(mén)，不僅要做到各部門(mén)人員管理的專(zhuān)業(yè)參謀和自己部門(mén)的雜事理順，還要

8、熟悉公司產(chǎn)品技術(shù)、流程等，還要了解行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，用專(zhuān)業(yè)的眼光去帶動(dòng)各部門(mén)思考如何創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，做到開(kāi)源節(jié)流，增大公司利潤(rùn)空間，只有這樣，引鳳、留鳳的巢才能筑得更好更牢，那些新老員工工資差距才容易解決。          總之，我認(rèn)為，不要因此輕易答應(yīng)給老員工加薪，否則，蝴碟效應(yīng)不得了，最終，公司出了錢(qián)，為員工加了薪，還會(huì)惹來(lái)“公司里外不是人”，出現(xiàn)許多新的不平衡現(xiàn)象。1、你們公司有沒(méi)有新老員工工資矛盾的這種情況？有2、具體你們是如何處理和平衡這種矛盾的？其中有哪些獨(dú)到的處理藝術(shù)？結(jié)合企業(yè)實(shí)際，請(qǐng)分享你們的

9、實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和成功做法。      有句話說(shuō)的很多，談錢(qián)傷感情，不談錢(qián)，沒(méi)有心情，哈哈，這個(gè)說(shuō)明了一點(diǎn)：“錢(qián)”很重要嘛；接下來(lái)，又有句話：怎么死的都不知道，哈哈，引申到我們今天打卡里面，既然會(huì)產(chǎn)生矛盾，那么：為什么會(huì)產(chǎn)生矛盾呢？新員工無(wú)外乎出發(fā)點(diǎn)有：第一：對(duì)公司的期望；第二：“錢(qián)”第三：平臺(tái)第四：專(zhuān)業(yè)技能、能力等；那么老員工呢，也是差不多吧，對(duì)于老員工呢，隨著時(shí)間的推移，會(huì)產(chǎn)生一定的變化，因?yàn)闀r(shí)代的進(jìn)步，思想的升華，所以產(chǎn)生了:1.價(jià)值觀：由樂(lè)于奉獻(xiàn)到了，為利奉獻(xiàn)；2.工作認(rèn)知：由雜七雜八的干，到專(zhuān)注“自己的”工作；3.薪酬上：一切向“錢(qián)”看；&#

10、160;    從上面我們知道了矛盾產(chǎn)生的點(diǎn)和原因在哪里后對(duì)于這樣的情況，我們一般的做法為： 1.“高壓線”所謂高壓線，就是公司的制度，這類(lèi)不管是新員工、老員工統(tǒng)一執(zhí)行，那么這里重點(diǎn)講訴的是晉升機(jī)制，因?yàn)橹挥挟a(chǎn)生了晉升了才會(huì)有薪酬差異，那么對(duì)于這個(gè)晉升晉級(jí)的操作：有無(wú)公平、公正、公開(kāi)的進(jìn)行，就成為操作的指導(dǎo)原則了，有無(wú)業(yè)績(jī)保障、有無(wú)公開(kāi)公示等制度機(jī)制保障作用能夠有效凸顯，這個(gè)HR在調(diào)節(jié)矛盾時(shí)間也是有效的一劑良藥；2.薪酬體系與時(shí)俱進(jìn)，我們知道，如果大部分老員工都出現(xiàn)了高于新員工的情況，這個(gè)肯定是薪酬體系設(shè)計(jì)不合理或者薪酬體系沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，因?yàn)榇?/p>

11、時(shí)，老員工會(huì)有這樣的想法：出去工資都高多了，在這里沒(méi)有“錢(qián)”圖，所以在前面的打卡里，我有提到的薪酬每年的比較率的比對(duì)調(diào)整，就顯得很有必要了；這個(gè)比較率的產(chǎn)生，避免了老員工對(duì)比新員工的薪資以后，產(chǎn)生“滿(mǎn)天要價(jià)”，通過(guò)數(shù)據(jù)比較產(chǎn)生，我們一般就是定性分析以后，再定量分析，舉例子：欠款與銷(xiāo)售額比值：     這個(gè)通過(guò)定性分析發(fā)現(xiàn)：欠款越低越好，銷(xiāo)售越高越好，正成反比關(guān)系，那么結(jié)論：比值越低越利于公司發(fā)展，那么從定量分析看：12大于13,13小于23，這個(gè)可以發(fā)現(xiàn)：分母越小越大，分子越大越好；同樣的，薪酬比較率的測(cè)算也是如此：平均員工水平與行業(yè)水平通過(guò)定性、定量分

12、析以后，進(jìn)行比值二次測(cè)試后，進(jìn)行調(diào)整；常規(guī)的：一般會(huì)設(shè)立工齡獎(jiǎng)，相比一般公司都會(huì)有這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，就不多說(shuō)，重點(diǎn)說(shuō)的是：構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，因?yàn)槊總€(gè)人的處事風(fēng)格、價(jià)值觀，工作方式，都會(huì)不一樣，那么不管業(yè)績(jī)上面是不是體現(xiàn)優(yōu)秀，都會(huì)產(chǎn)生視覺(jué)角度不一樣，而產(chǎn)生的理解矛盾，那么對(duì)于這點(diǎn)話，成立企業(yè)商學(xué)院，每個(gè)基礎(chǔ)課程，每個(gè)崗位課程進(jìn)行考試，那么這樣的標(biāo)準(zhǔn)是：1.通用課程的學(xué)習(xí)與考試，2.崗位課程的學(xué)習(xí)與考試；這兩塊進(jìn)行考評(píng)的，打破部門(mén)與部門(mén)、新老員工的處事風(fēng)格、價(jià)值觀、公司方式對(duì)比了，而轉(zhuǎn)移到學(xué)習(xí)力的對(duì)比上面，好處就不多說(shuō)了，大家都懂，在這個(gè)運(yùn)用可以是精神激勵(lì)，表?yè)P(yáng)、表彰；也可以是晉級(jí)必修課，晉級(jí)上面操作，這樣

13、的話，又在數(shù)據(jù)上面抹上了重重一筆 答：如何平衡新老員工工資矛盾的問(wèn)題？回答這個(gè)問(wèn)題前，我不得不提以前“沒(méi)有功勞也有苦勞”的打卡.    “在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們每一個(gè)人的工資都不是企業(yè)發(fā)的，也不是領(lǐng)導(dǎo)恩賜的，而是通過(guò)我們辛勤的付出、努力工作所應(yīng)獲得的對(duì)等的回報(bào)，是我們自己掙出來(lái)的?！蹦愕墓べY從哪里來(lái)，工資是一個(gè)勞動(dòng)者所獲得的與其勞動(dòng)付出所對(duì)等的待遇，所以我認(rèn)為，只要企業(yè)的薪酬體系做的相對(duì)公平，新老員工之間的工資矛盾相對(duì)也會(huì)較少。   1、薪酬體系如何相對(duì)公平？新老員工工資平衡   可以設(shè)置員工工齡工資，工齡工資并不

14、能反映出員工的實(shí)際工作績(jī)效，所有單位在工齡工資方面額度一般都較小，比較工齡工資的主要目的還是為了提高員工的忠誠(chéng)度，以及對(duì)員工多年的付出表示認(rèn)可，可以說(shuō)平衡新老員工工資，平衡的不是勞動(dòng)付出，平衡的是員工心理。   2、績(jī)效考核公開(kāi)透明化是騾子是馬，拉出來(lái)遛遛，破除“沒(méi)有功勞也有苦勞”的理念。   通過(guò)對(duì)崗位職責(zé)的衡量，崗位工作的作用、風(fēng)險(xiǎn)、工作量、工作環(huán)境、實(shí)際效益等反映出員工的工資所得。戰(zhàn)場(chǎng)上，沒(méi)有親情、沒(méi)有友情、沒(méi)有身份與地位的懸殊，有的只是兵戎相見(jiàn)，有的金戈鐵馬，同理，在績(jī)效面前，沒(méi)有師傅、徒弟之分，沒(méi)有進(jìn)廠年限之分。此外，若是基層一線的操作工，還可

15、以通過(guò)技能等級(jí)評(píng)定，設(shè)置技能工資，從而實(shí)現(xiàn)真正的拿數(shù)據(jù)說(shuō)話，真正的用成績(jī)服人。   3、企業(yè)自身薪酬水平處于什么位置？?jī)?nèi)部薪酬水平在市場(chǎng)上能否具有競(jìng)爭(zhēng)力   很多企業(yè)對(duì)于自身的薪酬水平在市場(chǎng)上的位置，基本沒(méi)譜，根本就不清楚自己的薪酬在市場(chǎng)上的位置，薪酬水平現(xiàn)狀是“高的其實(shí)并不高、低的其實(shí)更低”，招錄的“新人”，其工資待遇基本都是采取“談判”的方式定薪。鑒于企業(yè)沒(méi)有做薪酬水平分析與調(diào)研，往往是內(nèi)部信息蔽塞，薪資結(jié)構(gòu)及水平長(zhǎng)期不調(diào)整，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，無(wú)奈之下大批量招錄新人，孰料外部行情變幻莫測(cè)，招聘錄用新人的薪資往往都是偏高的（不偏高，新人會(huì)接納企業(yè)么？）

16、，這樣就造成了“新老員工工資矛盾”，出現(xiàn)這種情形，企業(yè)是責(zé)無(wú)旁貸的，應(yīng)予以及時(shí)改善，做出調(diào)整。   4、薪酬，不見(jiàn)新人笑，又聞舊人哭。   企業(yè)在薪酬一塊，正如我的小標(biāo)題所說(shuō)，“不見(jiàn)新人笑，又聞舊人哭”，某一個(gè)額定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，新人也不見(jiàn)得就樂(lè)意接受，但是舊人卻“哭”的厲害。情景：45歲的老張?jiān)贏企業(yè)擔(dān)任技術(shù)科長(zhǎng)快有15個(gè)年頭了，這么多年來(lái)，薪資也斷斷續(xù)續(xù)調(diào)整過(guò)，加上七七八八的獎(jiǎng)金，年薪大概也就在12W左右吧，老張覺(jué)得在這樣的三線城市，這樣的水平已經(jīng)知足了，如果不是因?yàn)閱挝徽衼?lái)一個(gè)“小李”，老張可能會(huì)一直這樣知足下去。這不，公司新錄用了一個(gè)年紀(jì)大約也就37

17、、8歲的新人，研究生畢業(yè)，公司給的職位是技術(shù)顧問(wèn)，開(kāi)的年薪是18W，這事傳著傳著就被老張知道了，一下子就坐不住了“這小李何德何能，比我多拿這么多錢(qián)？，不行，我得找董事長(zhǎng)談?wù)勅?，?shí)在談不攏我就.”   老張找董事長(zhǎng)談薪資的事，不知怎么的，被小李知道了，小李也氣憤不已“不是你們董事長(zhǎng)說(shuō)盡好話，我才不來(lái)這破地方，才拿這么點(diǎn)錢(qián)呢？要知道在沿海城市，我能拿30W都不止！”   過(guò)了幾天，人力資源總監(jiān)王某被董事長(zhǎng)給喊到了辦公室，“王總，這老張與小李的事情，你也聽(tīng)說(shuō)了吧？”   “??？該死，我不知道呢，這兩人怎么了？”王總一副不知情的樣子（知情了又

18、如何？）   “哦，沒(méi)事，事情是這樣的，他們的工資.王總，這個(gè)任務(wù)就交給你了，看看如何做他們的工作？”第一、有，而且我相信這是正常、普遍現(xiàn)象    招人困難，薪酬沒(méi)有一定吸引力的話難以招到合適、優(yōu)秀的員工，而這矛盾就來(lái)了    第二、一般情況下，緩和新老員工工資矛盾有以下方法：1、工齡工資安撫老員工    相信這一點(diǎn)大部分企業(yè)都有，在企業(yè)服務(wù)了數(shù)年的老員工可以拿到500以上的工齡工資，這一在一定程度上對(duì)老員工有安撫作用，緩和與新員工工資矛盾；2、設(shè)置年度忠誠(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)：獎(jiǎng)金+榮譽(yù)    每年年度，將

19、在企業(yè)服務(wù)超過(guò)五年的人員納入年度忠誠(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)，年金可設(shè)置千元不等并由公司高層頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、錦旗。這份榮譽(yù)會(huì)比每個(gè)月多區(qū)區(qū)幾百元有意義；3、依據(jù)服務(wù)年限長(zhǎng)短，福利差異化     比如，在公司服務(wù)三年以上，可以享受探親假車(chē)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)、子女上大學(xué)可以給予一定獎(jiǎng)金、遇到特殊困難可以向公司借款等等；4、調(diào)薪：普調(diào)、特調(diào)    普調(diào)+特調(diào)。老員工來(lái)公司時(shí)間久了，每年有一個(gè)薪資普調(diào)，總的薪資也會(huì)逐步上升；另外，可以適當(dāng)考慮特殊群體，比如為服務(wù)十年以上老員工偶爾特殊調(diào)調(diào)薪，這樣也能提升老員工的滿(mǎn)意度。5、新老員工多交流、融合    不能僅僅在工資

20、、福利上做文章。老員工不服氣的原因也有是不了解用工形式、新員工內(nèi)容等，可以多組織內(nèi)部活動(dòng)，讓新老員工快速了解彼此，認(rèn)識(shí)到每個(gè)人在“每個(gè)崗位的價(jià)值一、薪酬問(wèn)題導(dǎo)致新老員工矛盾當(dāng)然。出現(xiàn)這種情況，老員工會(huì)出現(xiàn)三種情況：1、張飛擾騷直言的張飛，能夠道出自己的不滿(mǎn)。隨魯莽，但HR們處理時(shí)相對(duì)明確，能夠?qū)ΠY下用。雖要費(fèi)一番功夫，但還是能穩(wěn)定大局。2、和尚之舉老員與新員之間存在著磁場(chǎng)。在未達(dá)成共鳴之時(shí)，溝縫永在。當(dāng)老員工不鬧不吵的時(shí)候，猶如魯迅所說(shuō)：不在沉默中暴發(fā)，就在沉默中滅亡。當(dāng)滅亡之志產(chǎn)生之日，消極怠工、抵觸情緒、主觀體現(xiàn)影響不言而喻，而當(dāng)暴發(fā)之時(shí)，流失不單單的人員，包括公司的技術(shù)、管理甚至機(jī)密文件

21、的流失，嚴(yán)重的帶來(lái)的是第三種情況“韓信之志”。3、韓信之志項(xiàng)羽沒(méi)有在乎韓信的能力，讓其受過(guò)跨下之辱的韓信流失。而韓信來(lái)到了劉邦的企業(yè)中，給項(xiàng)羽帶來(lái)的又是多大的噩耗！因此，處理好矛盾相當(dāng)重要?？赡堋绊n信之志”只是個(gè)別之例，千年不遇。但，由于薪酬的問(wèn)題造成不該的情況出現(xiàn)，那也是非常糟糕二、處理、平衡該矛盾的實(shí)操細(xì)琢課題，很容易發(fā)現(xiàn)這種情況的發(fā)生的根源在于薪酬體系的不健全。而經(jīng)常發(fā)出這種情況的為中小企業(yè)居多，所以大方向就是健全薪酬管理制度。因此，分享兩部分：第一部分：規(guī)劃薪酬體系薪酬體系的設(shè)計(jì)是根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況而定。要結(jié)合著自身的戰(zhàn)略與文化并及時(shí)進(jìn)行修正、調(diào)整，也遵循著按勞分配、效率優(yōu)先、公平

22、公正與持續(xù)性的原則。當(dāng)薪酬體系健全，就不會(huì)產(chǎn)出新老員工工資上的矛盾。在此簡(jiǎn)單說(shuō)明：1、等級(jí)區(qū)分一般企業(yè)的薪酬方案過(guò)于簡(jiǎn)單，比如員工級(jí)、組長(zhǎng)級(jí)、主管級(jí)、經(jīng)理級(jí)、總監(jiān)級(jí)就可以了。也很容易產(chǎn)生招聘的新員工比老員工的工資高，產(chǎn)出課題矛盾。另外，同樣是部門(mén)經(jīng)理薪酬也一樣了，新員工的薪酬或公司研發(fā)經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理是否會(huì)產(chǎn)出公平。2、等級(jí)分類(lèi)之前的我司主管就一級(jí)，員工也就一級(jí)，經(jīng)理還是只有一級(jí)。因此，主管的總月薪為4000元?，F(xiàn)某車(chē)間主管缺了，招聘試用期為3500元，轉(zhuǎn)證為4000元。然，對(duì)新員工：不會(huì)吧，才4000元，我要上家公司都已經(jīng)是4000了。過(guò)低了；對(duì)老員工：不會(huì)吧，老子剛進(jìn)公司才2500元。一來(lái)就

23、已經(jīng)3500了，一個(gè)月后與老子一樣了。還過(guò)低，4500！比老子高，看看老板怎么說(shuō)如果把主管進(jìn)行分級(jí)的話，這種情況會(huì)不會(huì)出現(xiàn)的少呢？如圖：3、價(jià)值肯定薪資結(jié)構(gòu)的合理不合理，一般都會(huì)有基本薪、職位薪、績(jī)效薪、工齡薪等。本薪：職務(wù)在公司的合理保障；職薪：如“1、2”的分享說(shuō)明；績(jī)薪：價(jià)值的體現(xiàn)；工齡：公司對(duì)其的認(rèn)可度體現(xiàn)。第二部分：薪酬體系未健全的處理技巧1、尋求諒解，適當(dāng)承諾小李為公司的老員工，小張是最近招進(jìn)來(lái)的新員工。不幸就如本課題產(chǎn)生矛盾。HR與小李進(jìn)行溝通：1）確定小李在公司的價(jià)值；2）小張綜合能力看起來(lái)不錯(cuò)且在某大企業(yè)工作，公司的實(shí)況也需要讓新血液的沖擊；3）從小張的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)點(diǎn)分析給

24、予平衡小李；4）年終針對(duì)效益給予小李適當(dāng)承諾（這也是我們小公司的一種常見(jiàn)績(jī)效）2、理論+實(shí)踐+體會(huì)員工看組長(zhǎng)：我們拼死拼活的，他只是開(kāi)開(kāi)會(huì)、排排工作、做做報(bào)表，憑什么拿那么高工資？組長(zhǎng)看主管：上有經(jīng)理頂，下有我們平；打不著，罵不到，憑什么他那么爽？主管看經(jīng)理：開(kāi)開(kāi)會(huì)、下下任務(wù)，左逛右指的，爽??！對(duì)比對(duì)于大眾來(lái)說(shuō)都是正常的，都會(huì)看舒服的時(shí)候。記得我的第一任廠長(zhǎng)，他經(jīng)常請(qǐng)假、出差會(huì)任命他人做做他的工作。使其感覺(jué)一下“理論+實(shí)踐+體會(huì)”他人的感覺(jué)每一個(gè)企業(yè)，都有新老員工，這是標(biāo)志著企業(yè)新老結(jié)合的程度問(wèn)題。在生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程中，往往會(huì)因新、老員工因工資問(wèn)題，而引起各種問(wèn)題和矛盾，但這也不是不可調(diào)和。這也是

25、一般企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，不可回避。如何認(rèn)真、慎重地對(duì)待這一問(wèn)題呢：      一、通過(guò)管理手段，確定新老員工與相互的關(guān)聯(lián)。    1、要虛心聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，讓相關(guān)制度更合理、更富有人性，這對(duì)于設(shè)計(jì)好薪酬、平衡好新、老員工的心理至關(guān)重要。    2、企業(yè)的一切工作，都必須從基礎(chǔ)做起、從管理做起，從制度做起，即：從企業(yè)的薪酬架構(gòu)做起，設(shè)計(jì)好員工的薪酬，從制度上給予保證。    3、既要考慮老員工的收入，更要不斷提高新員工的待遇，讓新員工能穩(wěn)定，使企業(yè)在新老員工

26、中的組合中充滿(mǎn)生機(jī)和活力。    二、要善待老員工，他們是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的基石。    1、老員工是企業(yè)的寶貴財(cái)富，必須很好的珍惜。這是企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)、企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)、企業(yè)不斷提升的基礎(chǔ)。    2、為了穩(wěn)定老員工，可通過(guò)增加他們的工齡工資、年度的績(jī)效工資（一般按年份來(lái)提高員工的年度獎(jiǎng)勵(lì)百分比）、帶新員工的輔導(dǎo)費(fèi)、穩(wěn)定新員工的激勵(lì)獎(jiǎng)等；還有在年休假上的優(yōu)惠，都是很好的薪酬、福利管理機(jī)制。    3、在提升管理、技術(shù)崗位時(shí)，必須首先考慮老員工，這樣在一定程度上也是提高了老員工的工

27、資待遇。    4、對(duì)于老員工，也需要經(jīng)常的關(guān)心和幫助，對(duì)于身體不好的，給予適當(dāng)?shù)年P(guān)心、照顧和慰問(wèn)。    三、要重視新員工，讓新員工成為發(fā)展的生力軍。    1、對(duì)于新員工，首先要進(jìn)行培訓(xùn)方面的福利；特別是特殊崗位的培訓(xùn)，更是提高新員工操作能力和技術(shù)的好辦法。    2、由于新員工適應(yīng)技能和操作有一個(gè)過(guò)程，所以，在試用期給予工資上的優(yōu)惠。一般是給予一定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，如果超過(guò)了，按實(shí)際發(fā)放，達(dá)不到則給予補(bǔ)足。    3、在各種福利、保險(xiǎn)上給予方

28、便，特別是對(duì)于一些有特殊情況的新員工，提前給予辦理五大保險(xiǎn)。    4、有發(fā)展?jié)摿Φ男聠T工，可通過(guò)推薦重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象、設(shè)置后備干部人選、放到重點(diǎn)崗位鍛煉、提前升入預(yù)管理崗位等，當(dāng)然，與此同時(shí)工資也會(huì)有所提高。    總之，新老員工都是企業(yè)必不可少的財(cái)富。所以在設(shè)計(jì)新老員工的薪酬時(shí)，企業(yè)一定要有目的地有分寸地規(guī)范，確定一個(gè)合理的、恰當(dāng)?shù)男吕蠁T工的工資待遇和水平。只有這樣，企業(yè)的穩(wěn)定新老員工，平衡新老員工的目的就達(dá)到了。一個(gè)有現(xiàn)代特色的企業(yè)，在平衡新老員工問(wèn)題上也應(yīng)該有特色！1、你們公司有沒(méi)有新老員工工資矛盾的這種情況？  

29、60; 有。2、具體你們是如何處理和平衡這種矛盾的？其中有哪些獨(dú)到的處理藝術(shù)？    我們公司處理的并不好，雖然是薪酬的問(wèn)題，但矛盾應(yīng)該在公司的崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定上。    一、對(duì)每個(gè)崗位的勝任特征進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)價(jià)    對(duì)每個(gè)崗位勝任條件分別列出，誰(shuí)具備什么樣的條件就要給出什么樣的評(píng)價(jià)，每個(gè)員工具備的勝任程度不同，得到的評(píng)價(jià)也不相同。崗位匹配度越高的，評(píng)價(jià)相對(duì)越高。    二、嚴(yán)格按薪酬寬帶標(biāo)準(zhǔn)定級(jí)    每個(gè)崗位都

30、有自己的薪酬寬帶標(biāo)準(zhǔn)，按著崗位評(píng)價(jià)的不同，定在相應(yīng)的級(jí)別里。同時(shí)給員工相應(yīng)的晉升空間，即使剛開(kāi)始能力不夠，級(jí)別較低，但通過(guò)努力，也可以晉升到相應(yīng)較高的級(jí)別里。    三、績(jī)效考核充分體現(xiàn)多勞多得    具備相應(yīng)的崗位技能只是一方面，還要看員工具體的勞動(dòng)量，這方面要通過(guò)績(jī)效考核來(lái)體現(xiàn)?？?jī)效考核要將員工工作細(xì)化、量化，分解成可執(zhí)行的指標(biāo)，進(jìn)行考核，員工完成多少任務(wù)就打多少分，得多少工資。盡量不要參雜人為因素，體現(xiàn)員工多勞多得，工資高是工作干出來(lái)的，只要你努力，你也可以得那么多。    四、

31、用工齡工資找平衡    這是很多公司都在用的辦法，也是最直接的平衡老員工心態(tài)的方法，這種方法會(huì)有效的提高員工忠誠(chéng)度。使用簡(jiǎn)單、易行、可操作。    五、注意事項(xiàng)    在面試時(shí)，有些“面霸”表面上很有能力，但實(shí)際工作不盡如人意，很有可能出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)定高了情況，名不附實(shí)，這樣的員工要在轉(zhuǎn)正時(shí)或者后期跟進(jìn)，注意觀察，真不具備那水平時(shí)，要及時(shí)調(diào)整，改進(jìn)。近年來(lái)，最常聽(tīng)到的就是企業(yè)“招人難”，面對(duì)物價(jià)、房?jī)r(jià)等消費(fèi)成本的升高，工資的提升幅度明顯要滯后許多。因此，招人難的問(wèn)題也愈發(fā)突出。于是很多企業(yè)采取了花重金

32、招聘新人的手段，但是矛盾點(diǎn)也隨之而來(lái)，新人的工資比熬了多年的老員工的工資還高，老員工對(duì)此十分不滿(mǎn)，也給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展產(chǎn)生了不小的影響。不過(guò)，老員工的不滿(mǎn)有其合理的理由，新員工也有其價(jià)值底線，無(wú)論怠慢哪方，對(duì)企業(yè)的發(fā)展都十分的不利。隨著企業(yè)的發(fā)展，遇到這種問(wèn)題在所難免，到了這個(gè)時(shí)候，也是企業(yè)思考其薪資體系是否合理的時(shí)候了。我們企業(yè)最初為了吸引高素質(zhì)人才，增加了學(xué)歷工資等項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)入職的新學(xué)徒式的員工，比其師傅的工資還高，使得一些老員工非常不滿(mǎn)，也多次提出要加薪。面對(duì)這樣的情況，我們企業(yè)也是進(jìn)行了改革，到目前情況得到了一些好轉(zhuǎn)。1、實(shí)行計(jì)件工資和“帶徒弟”補(bǔ)貼。利用計(jì)件工資來(lái)平衡學(xué)歷差異帶來(lái)的工

33、資差異，老員工技術(shù)好、熟練高，自然產(chǎn)量和效益就高，同時(shí)增加帶徒補(bǔ)貼，可以促進(jìn)其帶新員工的積極性，平衡上述問(wèn)題帶來(lái)的負(fù)面效果。2、實(shí)行階梯式工齡工資。工作時(shí)間越長(zhǎng)，其工齡工資增漲的幅度就越高，以穩(wěn)定老員工，刺激新員工。3、多種福利和隱性?xún)?yōu)勢(shì)結(jié)合。比如，增加技能工資、崗位工資的級(jí)別，老員工通過(guò)多年的工作，逐漸升級(jí)，而新員工則需一級(jí)級(jí)提升。另外，在干部選拔上，也想老員工傾斜。4、工資保密工作要做好。對(duì)于工資的算法，有一個(gè)固定的模式，基本上員工都可以知道自己工資的算法及數(shù)額，如有不明白的也可以隨時(shí)到HR這里查詢(xún)。對(duì)于工資的數(shù)額和工資條，都不會(huì)給予本人之外的其他人查看。5、建立績(jī)效考核體系，增加工資的彈

34、性。績(jī)效考核是提升、促進(jìn)員工績(jī)效和企業(yè)發(fā)展的有效手段。當(dāng)考核具備了一定的彈性，不僅可以促進(jìn)員工不斷的提高績(jī)效，而且也使得工資具有一定的保密性。6、建立完善的工資體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。很多企業(yè)在給員工定薪時(shí)，主觀性非常強(qiáng)，沒(méi)有具體的標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)企業(yè)是非常不利的，既不利于維護(hù)員工關(guān)系，也不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。所以，要建立完善的工資體系，避免主觀性對(duì)定薪的影響。使工資只有級(jí)別、類(lèi)別的差異，而沒(méi)有數(shù)額的差異，并嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)薪程序。 企業(yè)的薪資要想達(dá)到絕對(duì)的公平是不現(xiàn)實(shí)的，只有適合企業(yè)情況的相對(duì)的合理，當(dāng)新員工的工資比老員工的工資高的時(shí)候，不論是老員工還是新員工，都應(yīng)該思考一下這是什么原因，是老員

35、工懈怠了，還是新員工有其一技之長(zhǎng)，都應(yīng)該綜合來(lái)看，而不是僅以新老、高低作為判斷的依據(jù)?！緦?zhuān)家面對(duì)面】母親節(jié)專(zhuān)場(chǎng)開(kāi)啟很多HR都遇到這個(gè)問(wèn)題：在"招人難"的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進(jìn)來(lái)，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工就不滿(mǎn)意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來(lái)不小的影響。遇到這種情況，往往是老員工有老員工的委屈，新員工有新員工的價(jià)值底線，怠慢誰(shuí)都不太好，有HR就左右為難了。    你們公司有沒(méi)有新老員工工資矛盾的這種情況？    

36、有，這是很多公司都會(huì)存在的問(wèn)題，前幾年矛盾比較突出，經(jīng)過(guò)薪酬調(diào)查并健全公司的薪酬等級(jí)制度后，這兩年出現(xiàn)的問(wèn)題已明顯減少了。    具體你們是如何處理和平衡這種矛盾的？其中有哪些獨(dú)到的處理藝術(shù)？結(jié)合企業(yè)實(shí)際，請(qǐng)分享你們的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和成功做法。    1、每年進(jìn)行薪酬的調(diào)查，特別對(duì)行業(yè)內(nèi)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬進(jìn)行調(diào)查（這個(gè)問(wèn)題在前幾次的打卡中已有說(shuō)明），在公司可承受的范圍內(nèi)每年進(jìn)行調(diào)整，只有合理的薪酬體系才能吸引人才、留住人才；    2、新老員工的薪酬矛盾如果屬于老員工的薪酬偏低的情況

37、可采?。阂环矫婵烧{(diào)整新進(jìn)員工的薪酬結(jié)構(gòu)（把多的部分放入績(jī)效考核上面，新員工因工作尚不熟悉其績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)被扣分，老員工則會(huì)完成較好，扣分較少）；另一方面給予老員工引導(dǎo)新人的補(bǔ)助，帶出新員工（以轉(zhuǎn)正通過(guò)為準(zhǔn)）達(dá)到一定的數(shù)量，公司給予一定的榮譽(yù)（頒發(fā)優(yōu)秀職業(yè)引導(dǎo)員的證書(shū)）并每月給予一定的補(bǔ)助，增加老員工的工齡工資，還可以在年終獎(jiǎng)上給予傾斜；    3、新老員工的薪酬矛盾如果屬于新員工的薪酬偏高，但由于工作的緊急或特殊情況需要招聘的話，可采?。涸欣蠁T工的薪酬不變，給予新員工的每月發(fā)放的薪酬與老員工相比稍稍偏低一些，差額部分放在年終獎(jiǎng)中體現(xiàn)（因?yàn)槲覀兊墓べY及年終獎(jiǎng)

38、都是保密的），可與新員工約定好，不要將其薪酬告知他人，但這種情況一般是人數(shù)較少時(shí)采用的方法；    4、精神上的激勵(lì)：多給老員工更多的榮譽(yù)，讓他們有更多的成就感，一般我們會(huì)在部門(mén)會(huì)議上對(duì)傳幫帶表現(xiàn)優(yōu)秀的老員工進(jìn)行通報(bào)，給予鼓勵(lì)與表?yè)P(yáng)。【專(zhuān)家面對(duì)面】母親節(jié)專(zhuān)場(chǎng)開(kāi)啟很多HR都遇到這個(gè)問(wèn)題：在"招人難"的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進(jìn)來(lái)，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工就不滿(mǎn)意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來(lái)不小的影響。遇到這種情況，往往是老員工有老員工的委屈，新員工有新員

39、工的價(jià)值底線，怠慢誰(shuí)都不太好，有HR就左右為難了。那么，請(qǐng)問(wèn)：1、你們公司有沒(méi)有新老員工工資矛盾的這種情況？2、具體你們是如何處理和平衡這種矛盾的？其中有哪些獨(dú)到的處理藝術(shù)？結(jié)合企業(yè)實(shí)際，請(qǐng)分享你們的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和成功做法。   有矛盾，問(wèn)題不是很大。遇到招人難，為了滿(mǎn)足招聘任務(wù)，花重金招聘新人是難免的，往往這些新人比較老員工工資要高或是持平，這樣多多少少會(huì)影響老員工的情緒。通常我們按職級(jí)的同，分別按不同的方式進(jìn)行調(diào)整與處理。   1）普工級(jí)：按老員工服務(wù)年限給予不同的工齡獎(jiǎng)金；新員工與老員工的工資都是相同的，當(dāng)員工在公司服務(wù)滿(mǎn)年，就每月給予40-

40、150元不等的工齡獎(jiǎng)金，也可以說(shuō)是工齡工資。普工沒(méi)有什么技術(shù)含量，都是技術(shù)操作崗位，所以工資沒(méi)有什么差別。   2）職員級(jí)：職員級(jí)主要是公司的基層職員，這級(jí)崗位工資相對(duì)不太高，所以差距不大。也沒(méi)有什么大的矛盾，這級(jí)人員流動(dòng)性相對(duì)是比例大的，人員的流失部分是因?yàn)楣镜男匠旮＠麊?wèn)題，部分是因?yàn)閭€(gè)人職業(yè)規(guī)劃。假如一個(gè)文員在公司工作一年多后，要么就是幫他升職，要么就是給予加工資，要不然就是走人。一般情況下，有上進(jìn)心的人員都不會(huì)在文員崗位做三五年，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)后就會(huì)另謀高就了。   3）技術(shù)崗位層：這層人員工資差距是最大的，每個(gè)人的技術(shù)水平也有所不同

41、，但工資也并非完全按技術(shù)水平的高低給，導(dǎo)致內(nèi)部人員工失衡而氣走人才。技術(shù)崗位不像職員崗位的工作內(nèi)容，職員的工作內(nèi)容都是差不多的，而且也是比較固定。技術(shù)崗位是需要真憑實(shí)力的，不是說(shuō)能力強(qiáng)就能力強(qiáng)，沒(méi)有一定的技術(shù)實(shí)力，是很難在崗位生存的。所以技術(shù)崗位如果工資不公平就很容易引起同級(jí)人員的不滿(mǎn)，尤其是新招來(lái)的人員，往往會(huì)出現(xiàn)比老員工的工資的現(xiàn)象。同級(jí)老員工都是以年終獎(jiǎng)金的形式來(lái)區(qū)別工齡長(zhǎng)短的問(wèn)題，老員工給予年度調(diào)薪及特別調(diào)薪處理，盡量將同級(jí)的新老員工距離拉開(kāi)。   4）管理崗位層：做到管理崗位的人員都有一定的心胸的，不會(huì)與同事之間為了工資而比個(gè)高低，當(dāng)然如果知道同級(jí)人員比自己工資高

42、出很多的時(shí)候，難免會(huì)有些失落，但也不于于影響工作情緒。在一個(gè)企業(yè)中管理崗位除了管理之外，還有的管理人員是帶技術(shù)的，這就是技術(shù)部門(mén)的管理人員工資特別的原因。   總之，比工資就是拿別人的成功來(lái)懲罰自己，何苦呢？想法設(shè)法去打聽(tīng)別人拿高工資，然后自己氣自己。我在我們公司里同級(jí)人員工資是最低的一位，而且公司經(jīng)理級(jí)的工資都是我在計(jì)算，由于是經(jīng)理級(jí)人員工資，不方便給薪酬專(zhuān)員去計(jì)算，所以每個(gè)月都是我們?cè)谧?。每個(gè)月看到別人的工資比我的足足多了一倍以上，對(duì)于技術(shù)部門(mén)的經(jīng)理就更加多了。如果自己的心態(tài)不擺正一點(diǎn)，那不是氣死幾百次了。所以跟別人去比工資是一件不值得的事情，當(dāng)你認(rèn)為工資低了

43、時(shí)候，可以拿出自己的亮點(diǎn)向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)加薪，也可以選擇離職另謀高就。經(jīng)常在公司內(nèi)部說(shuō)工資的人，多多少少都會(huì)影響自己的發(fā)展。如何平衡新老員工工資矛盾的問(wèn)題？現(xiàn)在比較流行通過(guò)“跳槽”來(lái)漲薪酬，公司為了找到合適的人員，通常采取提高新員工薪酬待遇方式，從而導(dǎo)致新老員工工資矛盾的產(chǎn)生。那么，如何平衡新老員工工資矛盾的問(wèn)題？關(guān)鍵在于“平衡”。一、正視問(wèn)題1、問(wèn)題產(chǎn)生的客觀性正如文中所述：在"招人難"的大環(huán)境下，為了保持企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，迫于壓力往往花重金招一批新人進(jìn)來(lái)，從而導(dǎo)致了新員工的工資比老員工高的現(xiàn)象發(fā)生，現(xiàn)在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)如此，作為HR不得不去面對(duì)和解決。2、問(wèn)題發(fā)生的必要性當(dāng)新老員工因

44、為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì)成為沖突的導(dǎo)火索，若這種沖突適當(dāng)可控，從某種角度上說(shuō)，像鯰魚(yú)效應(yīng)一樣，可以激發(fā)企業(yè)積極、正確地應(yīng)對(duì)危機(jī)和沖突，從而促進(jìn)企業(yè)改變現(xiàn)狀、突破困境、保持活力。3、問(wèn)題產(chǎn)生的必然性新老員工工資矛盾產(chǎn)生的必然性，在于新老員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì)有所不同。這種客觀性的差異必然會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突。二、分析問(wèn)題問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因可能是：1、新員工的價(jià)值訴求新員工有自己價(jià)值底線和最低工資訴求。迫于生活壓力，員工在跳槽到新的公司，如果沒(méi)有高于原來(lái)的薪酬待遇水平，新員工是不愿意在新的公司就職的。2、老員工的自我保護(hù)意

45、識(shí)老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制。這也是中國(guó)的歷史國(guó)情，對(duì)新人的不自主的防范、抵御意識(shí)在作祟。3、薪酬談判哄抬大多數(shù)公司采用“談判式”薪酬管理辦法。由于用工壓力，優(yōu)秀的新員工有談判的籌碼，公司在此大環(huán)境下，只能提高新員工的待遇水平。三、解決之道1、人力資源管理制度上尋求“平衡”在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺(jué)。2、通過(guò)公正的晉升流程來(lái)“平衡”當(dāng)新員工的能力突出需要晉升時(shí)，通過(guò)流程上的公正性，比如公示、宣傳等方式，事先和老員工做深入的溝通，引導(dǎo)老員工多關(guān)注自我能力提升和自我發(fā)展空間的上，降低不公平感

46、。3、差異化的激勵(lì)手段調(diào)節(jié)“平衡”激勵(lì)手段可以多樣化和豐富化，滿(mǎn)足新老員工的需要。新員工更愿意通過(guò)鼓勵(lì)創(chuàng)新、通報(bào)表?yè)P(yáng)、領(lǐng)導(dǎo)談話的方式獲得激勵(lì);老員工更喜歡的是榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)、公司高層嘉獎(jiǎng)的方式獲得精神滿(mǎn)足。對(duì)新員工提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察機(jī)會(huì)等，對(duì)老員工，提供各種考察和休假機(jī)會(huì)等，由此來(lái)調(diào)節(jié)“平衡“新老員工的工資矛盾。4、幫助老員工暢通職業(yè)通道來(lái)協(xié)調(diào)“平衡”HR要經(jīng)常跟老員工的溝通，了解老員工的發(fā)展情況和個(gè)人的志趣，幫助老員工調(diào)整職業(yè)規(guī)劃，調(diào)整老員工的視野（不要老是盯在薪酬上），從而減少對(duì)新員工工資高的敏感性。不做HR時(shí)不知道其中的難啊，現(xiàn)如今招人難，難在市價(jià)都越來(lái)越高了，應(yīng)聘的人們不愿意吃苦學(xué)徒、一

47、步一個(gè)腳印地前行了，上來(lái)就要多高標(biāo)準(zhǔn)的工資，達(dá)不到的就不來(lái)；留人方面更難，來(lái)了剛剛培養(yǎng)可以獨(dú)立上手了，可員工覺(jué)得自己應(yīng)該更值錢(qián)才對(duì)，不滿(mǎn)意現(xiàn)有工資，如果不漲干脆就直接走人了，不和你玩了；而另一端，老板會(huì)說(shuō)，你們要控制好成本，招人成本、用人成本都是HR應(yīng)該考慮的，不能花太多的錢(qián)，而且一定要找好的，中用的員工補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，否則你們的工作沒(méi)有成績(jī)!遇到這類(lèi)問(wèn)題真可謂兩頭難做，處處為難。那么我是如何做的呢？下面就講講我的想法，與君共勉，是否能夠激發(fā)一下大家的靈感？1、你們公司有沒(méi)有新老員工工資矛盾的這種情況？我們公司也不是一個(gè)超凡脫俗的神仙公司，當(dāng)然一樣會(huì)有這類(lèi)現(xiàn)象問(wèn)題的出現(xiàn)，應(yīng)對(duì)此類(lèi)問(wèn)題，一定要先做一下

48、分析：一是公司是否建立了招聘薪酬標(biāo)準(zhǔn)？如果根據(jù)當(dāng)?shù)匦匠晁皆O(shè)定一個(gè)基本原則，大專(zhuān)、本科、研究生等不同學(xué)歷層次人員的定薪標(biāo)準(zhǔn)不完全一樣，幾年工作經(jīng)驗(yàn)也會(huì)有所區(qū)別對(duì)待，就可以按照這一框架進(jìn)行薪酬談判了，只有能夠接受的人，我們才會(huì)錄用；二是公司是否已經(jīng)建成獨(dú)立的薪酬體系？無(wú)論是正式員工，什么等級(jí)人員，轉(zhuǎn)正以后是個(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)，多長(zhǎng)時(shí)間可以晉級(jí)加薪，都應(yīng)有一個(gè)具體的規(guī)定，這樣員工就有了目標(biāo)，不會(huì)因新員工入職而受影響；三是公司是否針對(duì)普通員工、高管、特殊崗位人員的定薪標(biāo)準(zhǔn)有所區(qū)分？因?yàn)椴煌?lèi)型崗位人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任不同，定薪標(biāo)準(zhǔn)也不應(yīng)相同，這樣可以較好解決入職人員心理期望值的問(wèn)題；四是公司是否建立了一套考核晉升

49、加薪的機(jī)制？對(duì)于員工表現(xiàn)好壞應(yīng)通過(guò)考核來(lái)判定優(yōu)劣，符合條件的人員就可以加薪，不符合的也有依據(jù)進(jìn)行說(shuō)明為什么不能加薪。2、具體你們是如何處理和平衡這種矛盾的？其中有哪些獨(dú)到的處理藝術(shù)？結(jié)合企業(yè)實(shí)際，請(qǐng)分享你們的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和成功做法。處理這類(lèi)矛盾問(wèn)題實(shí)際上要講究一下辯證法，因?yàn)闆](méi)有人會(huì)對(duì)自己的薪酬永遠(yuǎn)滿(mǎn)意的，誰(shuí)不想掙越多錢(qián)越好？這里要把握一下人的基本心理承受水平，每人都是有個(gè)底線的，只要不太遠(yuǎn)離這一標(biāo)準(zhǔn)，人都是可以接受的，所以就要學(xué)會(huì)打太極，在范圍內(nèi)進(jìn)行謀劃與談判，甚至搞培訓(xùn)進(jìn)行教育引導(dǎo)，等等。一是當(dāng)好裁判，建立起一套相對(duì)完善的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論是入職新員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)，還是老員工晉升加薪的標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該是比較成

50、體系的，比較規(guī)范可操作的；二是當(dāng)好教練，經(jīng)常搞搞相應(yīng)的培訓(xùn)引導(dǎo)，人的思想是不斷變化的，一段時(shí)間不培訓(xùn)不引導(dǎo)就會(huì)被其他思想占了上風(fēng)，所以我們?nèi)粘＝?jīng)常找一找有關(guān)人員談?wù)勑模_(kāi)導(dǎo)開(kāi)導(dǎo)他們，有條件的經(jīng)常集體上上課，講講大局、講講奉獻(xiàn)之類(lèi)的；三是當(dāng)好隊(duì)長(zhǎng)，身先士卒帶領(lǐng)員工一起努力干好工作，對(duì)表現(xiàn)突出的員工及時(shí)表?yè)P(yáng)激勵(lì)，積極向上級(jí)給他們爭(zhēng)取晉升加薪的機(jī)會(huì)，真正讓工作表現(xiàn)好的員工有希望有前途。我們公司就有這樣的例子，我手下一名老員工，由于當(dāng)年入職時(shí)文化層次低一些，定薪不太高，后來(lái)他看到新來(lái)的員工都比自己掙錢(qián)多，心理不舒服，幾次來(lái)詢(xún)問(wèn)加薪的事，去年一次他因工作失誤造成了一定損失，被處罰了，心理可不好受了，我們

51、及時(shí)利用這一時(shí)機(jī)對(duì)他進(jìn)行了教育開(kāi)導(dǎo)，今年進(jìn)步很大，對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、倍加嚴(yán)謹(jǐn)了，我及時(shí)表?yè)P(yáng)激勵(lì)了他，并按照年度調(diào)薪考核對(duì)其嚴(yán)格要求，也向老板反饋了其想法，現(xiàn)在看極有希望在半年考核后進(jìn)行加薪。這也是為留住老員工，搞好企業(yè)員工隊(duì)伍穩(wěn)定，應(yīng)該做的?？傊?，只要大家用心，一定會(huì)有辦法解決這一問(wèn)題的。在"招人難"的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進(jìn)來(lái)，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工就不滿(mǎn)意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來(lái)不小的影響。遇到這種情況，往往是老員工有老員工的委屈，新員工有新員工的價(jià)值底線，怠慢誰(shuí)都不太好。一、你們

52、公司有沒(méi)有新老員工工資矛盾的這種情況？新老員工因各種原因造成的工資矛盾，在很多企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)，我們也不例外。如果新招員工工資高于老員工，容易引起老員工的不滿(mǎn)，造成內(nèi)部矛盾，影響公司的員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和正常有序的發(fā)展。經(jīng)過(guò)一些調(diào)整方法和手段，目前我們能夠比較好的平衡新老員工工資矛盾。二、我們?cè)谄胶夂徒鉀Q新老員工工資矛盾，采取的做法和平衡手段有：1.適當(dāng)提高老員工的薪資水平。對(duì)于因處于不同公司發(fā)展階段、薪資制度差異等歷史原因造成的普遍老員工薪資偏低的情況，對(duì)工作滿(mǎn)五年以上的老員工實(shí)行普遍調(diào)薪的方式，調(diào)高老員工的基本工資，縮小新老員工薪資差距；2.拉大工齡工資的差距，按員工服務(wù)年限、調(diào)高工齡工資的數(shù)額。

53、按公司工作13年、35年、58年、810年、10年以上的階段標(biāo)準(zhǔn)，逐段提高員工工齡工資，工作時(shí)間越長(zhǎng)，工齡工資遞增幅度越大；3.增加培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助老員工進(jìn)行崗位技能和管理能力提升。對(duì)一些忠誠(chéng)度高、工作態(tài)度良好的老員工，安排進(jìn)行晉級(jí)提升培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，根據(jù)個(gè)人情況和公司需要，調(diào)整提拔到較高級(jí)別的崗位工作，薪資待遇也相應(yīng)調(diào)整；4.增設(shè)特別獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)老員工。年度頒發(fā)“忠誠(chéng)獎(jiǎng)”，專(zhuān)門(mén)用于獎(jiǎng)勵(lì)在公司工作滿(mǎn)三年以上的老員工，提高老員工的滿(mǎn)意度。新老員工因工資造成的矛盾，不是小問(wèn)題，需要及時(shí)調(diào)整。員工的負(fù)面情緒擴(kuò)散非常速度非?？?，特別是熟悉公司各方面情況的老員工。一旦負(fù)面情緒在員工間擴(kuò)散，不僅會(huì)集聚老員工

54、的不滿(mǎn)，也會(huì)影響新員工對(duì)公司的客觀看法和正確判斷，嚴(yán)重時(shí)會(huì)影響到員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。作為HR不能掉以輕心，要及時(shí)做好撫慰和疏導(dǎo)工作。我們公司算今年已經(jīng)是第三年未進(jìn)行工資調(diào)整了。所以這種情況非常明顯，也經(jīng)常為這種倒掛的薪酬結(jié)構(gòu)頭痛。目前公司整體薪酬水平中等，但因這兩年未調(diào)薪，且沒(méi)有工齡工資等能體現(xiàn)新老員工差異的項(xiàng)目，所以矛盾也欲加突出。主要解決方法有以下幾種：1.   技術(shù)職稱(chēng)評(píng)聘公司對(duì)技術(shù)人員有個(gè)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)聘辦法，技術(shù)人員通過(guò)職稱(chēng)評(píng)聘后，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的職稱(chēng)進(jìn)行薪酬調(diào)整；2.   調(diào)崗調(diào)薪崗位變動(dòng)，內(nèi)部職位調(diào)整后調(diào)整調(diào)薪。主要是職位上的變化，例

55、如由出納調(diào)整為銷(xiāo)售會(huì)計(jì)或資金管理員等，員工不僅在職位上有了升遷，在薪酬上也得到了一定的增加。3.   兼職津貼對(duì)于崗位工作內(nèi)容不飽和的，進(jìn)行一人多崗操作（主要是財(cái)務(wù)崗位）。因公司下屬分公司較多，有時(shí)一個(gè)人要兼幾家單位的財(cái)務(wù)。設(shè)置兼職津貼也是出于崗位需求，當(dāng)崗位任務(wù)量增大，需要單獨(dú)設(shè)立時(shí)，則取消兼職津貼，靈活掌握。4.   減員增效減人不加人，通過(guò)職責(zé)調(diào)整，將現(xiàn)有崗位職責(zé)合并，由現(xiàn)有人員完成。例如原財(cái)務(wù)部有34人，今年離職4人，在保證正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的前提下，保證人員維持在30人，將離職人員工作由現(xiàn)有人員承擔(dān)，整合優(yōu)化內(nèi)部資源。其實(shí)平衡新老

56、員工工資矛盾，主要還是從業(yè)績(jī)上說(shuō)話。薪酬的原則還是應(yīng)該服從以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，以效取酬的原則。最后用一句話來(lái)與各位職場(chǎng)卡卡分享：“在職場(chǎng)，一個(gè)人的尊嚴(yán)來(lái)自于成果。成果就是負(fù)起100%的責(zé)任，不折不扣地拿到有績(jī)效的結(jié)果”。這種情況才真遇到過(guò)，去年，我們做了市場(chǎng)薪酬調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)我們新員工入職時(shí)工資較低，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就想辦法調(diào)整，引發(fā)大面積的調(diào)整，不過(guò)這些都是在我們的控制范圍內(nèi)，下面我結(jié)合我們的做法，簡(jiǎn)單分享我們的經(jīng)驗(yàn)。一、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。招聘的滿(mǎn)足率持續(xù)下滑，我們通過(guò)調(diào)查相關(guān)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘員工反應(yīng)入職時(shí)工作較低，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就不來(lái)了。根據(jù)我們分析判斷，初步確認(rèn)這一問(wèn)題成立。二、解決問(wèn)題。為了驗(yàn)證入職時(shí)

57、工資低，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力這一情況，我們做了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，并提出了解決方案。1、立即開(kāi)展入職時(shí)員工薪酬調(diào)查。通過(guò)收集市場(chǎng)上具有代表性的企業(yè)，利用員工面試、上網(wǎng)查詢(xún)招聘時(shí)的薪酬以及同行間的交流等手段，為期一個(gè)月，完成了薪酬調(diào)查報(bào)告。從調(diào)查報(bào)告上看，我們的新員工入職時(shí)的工資確實(shí)低于當(dāng)場(chǎng)同崗位的水平，但我們熟練工人在同崗位上是中上等水平。2、提出解決方案。根據(jù)調(diào)查報(bào)告，我們提出解決方案就是直接將新員工入職時(shí)工資調(diào)整至市場(chǎng)水平，相當(dāng)于直接上調(diào)20%。3、又出現(xiàn)新問(wèn)題。在測(cè)試人工成本增加時(shí)，我們又發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題，部分已入職一年以上員工還未達(dá)到熟練工人的這小部分，新員工的入職工資已高于他們的工資，這讓他們情何以堪？4

58、、再次調(diào)整方案。為解決這一新問(wèn)題，我們?cè)俅握{(diào)整了新方案，其實(shí)是補(bǔ)充了方案，就是將員工分成3個(gè)部分，第一部分，熟練工人，這部分人收入相對(duì)在市場(chǎng)上是中上等水平，本次小幅調(diào)整，以滿(mǎn)足其都調(diào)他沒(méi)調(diào)的心理；第二部分，介于新員工和熟練工人之間的，本次也做調(diào)查，讓他們不低于新入職員工水平；第三部分，就是新入職員工，直接上調(diào)20%，達(dá)到市場(chǎng)水平。三、總結(jié)。我們是制造型企業(yè)，本次的調(diào)整動(dòng)作還是挺大的，幾乎全員調(diào)整，但我們前期是做了測(cè)算的，人工成本會(huì)上漲多少，公司的利潤(rùn)控制情況等，基本是控制范圍內(nèi)，誰(shuí)上我們連續(xù)3年業(yè)績(jī)都是呈30%上漲呢。 四、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。1、我們的這種做法是不得已而為之，人工成本漲幅較大

59、。事先得全面的考慮后果，測(cè)算出相應(yīng)的增幅，要結(jié)合公司財(cái)務(wù)狀況，才能提出合理的解決方案。2、制造型的企業(yè)，應(yīng)盡量的更改為計(jì)件制，一是好激勵(lì)，二是針對(duì)員工所有的計(jì)酬都是同一標(biāo)準(zhǔn)，多勞多得的原則，老員工的熟練程度、技術(shù)領(lǐng)先等條件會(huì)決定他的收入肯定比新入職時(shí)員工高。3、薪酬的原則是對(duì)內(nèi)公平，這也是我們?yōu)樯稌?huì)大面積調(diào)整的原因。誰(shuí)都知道，這個(gè)公平是相對(duì)的，所以在調(diào)整時(shí)，要全方面考慮，盡量做到公平，以服眾，不能因?yàn)樾〔糠秩说恼{(diào)，影響到大部分員工的利益，這是得不償失。1、你們公司有沒(méi)有新老員工工資矛盾的這種情況？   公司在發(fā)展期曾經(jīng)招聘過(guò)一批后備干部，分配到各個(gè)崗位輪崗然后進(jìn)一步充實(shí)到一

60、線基礎(chǔ)管理崗位上的。當(dāng)時(shí)他們的試用期工資是根據(jù)市場(chǎng)行情來(lái)定的，略高于基礎(chǔ)員工工資200元。2、具體你們是如何處理和平衡這種矛盾的？其中有哪些獨(dú)到的處理藝術(shù)？結(jié)合企業(yè)實(shí)際，請(qǐng)分享你們的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和成功做法。    這些新員工上崗前，我們做好新老員工的思想動(dòng)員兩方面的工作：一、對(duì)各部門(mén)現(xiàn)主管開(kāi)會(huì)，請(qǐng)分管副總介紹公司發(fā)展前景，由HR部講解公司人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，希望他們部門(mén)接納新的儲(chǔ)備干部，只有培養(yǎng)了新人，企業(yè)發(fā)展老員工才有提拔升遷的機(jī)會(huì)。二、對(duì)于新人，講明他們剛進(jìn)公司，希望對(duì)前輩尊重并虛心學(xué)習(xí)，發(fā)揮自己的特長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)新人的考核淘汰機(jī)制是嚴(yán)格的，有360度的考評(píng)，有績(jī)效表現(xiàn)，還有個(gè)人

61、總結(jié)陳述。    在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，老員工知曉來(lái)人是沖干部職位來(lái)的，說(shuō)不準(zhǔn)以后還要領(lǐng)導(dǎo)自己，所以對(duì)他們有的是敬而遠(yuǎn)之，有的不溫不火，也有個(gè)別挺熱情。但這最終根據(jù)新員工個(gè)人的性格特點(diǎn)來(lái)：有一新員工，積極溶入，熱情奔放，老員工需要幫忙立即就到，總結(jié)思考中肯，考評(píng)中受到老員工支持。事實(shí)表明，群眾的眼睛是雪亮的，這位員工兩年后承擔(dān)了店長(zhǎng)的重任。對(duì)新老員工的融合問(wèn)題，尤其在薪資上我認(rèn)為：    一、基礎(chǔ)員工的招聘，同崗對(duì)待。以前我們有個(gè)學(xué)歷補(bǔ)助，大專(zhuān)以上開(kāi)始有，分幾個(gè)檔次。比如收銀現(xiàn)在有很多大專(zhuān)生來(lái)干，我們只要高中生就能勝任了。那么，通過(guò)這個(gè)學(xué)歷補(bǔ)助，適當(dāng)區(qū)別

62、了不同學(xué)歷人的崗位勝任度，大家也認(rèn)同。    二、技術(shù)崗位的招聘，市場(chǎng)價(jià)值可能已經(jīng)高出了公司現(xiàn)有的崗位薪資，如果新招的人不隨行就市，這個(gè)崗位就招不到人。這種情況下，建議按市場(chǎng)價(jià)值招人，來(lái)人采用現(xiàn)有薪酬體系，在考核評(píng)估轉(zhuǎn)正之后，將高于現(xiàn)薪資的部分通過(guò)萬(wàn)能表單獨(dú)造表補(bǔ)發(fā)給新人。以后轉(zhuǎn)正的差額采取年補(bǔ)的方式發(fā)放給新人。當(dāng)然要求新人保密。但是，HR部根據(jù)市場(chǎng)行情在年終要適當(dāng)調(diào)整薪資，使該崗薪資符合市場(chǎng)價(jià)位。    三、從薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，實(shí)行寬帶薪酬，一步到位。每個(gè)人在公司的薪級(jí)薪等上都有明確的對(duì)應(yīng)，包括新人進(jìn)公司，同崗位還有不同的技能水平和學(xué)歷水平，通過(guò)完善的技能評(píng)估，明確新人的崗位等級(jí)，在公司創(chuàng)立一個(gè)用能力說(shuō)話的公平公正的氛圍。    在HR管理技術(shù)稍落后的企業(yè)，這種情況多用人為的導(dǎo)向方式來(lái)化解。事實(shí)表明，只有完善的崗位、技能等級(jí)評(píng)估體系和薪資級(jí)別體系，才能最有