360度測評之案例分析

1、360度測評案例分析組長:楊彭莉 08會計(jì)4班080409041125組員：李 銘08會計(jì)4班080409041110林 琳 08會計(jì)4班080409041111屠志賢 08會計(jì)4班080409041114 黃雨欣 08會計(jì)4班080409041119 明夢君 08會計(jì)4班080409041121陳雅潔 08會計(jì)4班080409041124360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者 發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方 位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而 下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋

2、（下屬）；來自平級同事的反饋（同 事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋 （支持者）；來自公司內(nèi)部和外 部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統(tǒng) 的績效考核和評價(jià)方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價(jià)作為員工績效信息 的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信 息來源。個(gè)人目標(biāo)定量績效）360度績效評估的優(yōu)點(diǎn):通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、 工作風(fēng) 格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息， 以作 為制定工作績效改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；360 度績效評估中，

3、反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評估者的評估結(jié)果， 所以更容易得到受評者的認(rèn)可。 而且， 通過反饋信息與自評結(jié)果的比較可以讓受評者認(rèn)識到差距所在；360 度績效評估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動， 提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。正因?yàn)橛幸陨咸攸c(diǎn)， 目前 360 度績效評估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績效評估，企業(yè)高層候選人的評薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。正確看待 360 度績效評估方法的價(jià)值就其目前的發(fā)展階段來說， 360 度績效評估的最重要價(jià)值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己

4、的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃( tornow, 1993 )；可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為， 尤其是當(dāng) 360 度評估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。 360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力 (tornow, london & cclassociates,1998) 。簡單地將 360 度評估和反饋方法用于評估目的 (無論是人才評估還是績效考評) ， 不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果， 而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360 度績效評估涉

5、及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此， 實(shí)施 360 度績效評估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持， 才有可能真正順利地開展起來， 開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。 否則， 就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。企業(yè)的穩(wěn)定性實(shí)施 360 度績效評估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。 因?yàn)槭聦?shí)上， 這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍， 當(dāng)企業(yè)面臨重組、 裁員或者合并時(shí)， 員工的不安全感本身就比較高， 這時(shí)采用 360 度反饋很可能加重這種體驗(yàn)， 從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。 360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。建立信任通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)

6、實(shí)施過程中的不斷溝通， 使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任， 從而對反饋保持開放接受的態(tài)度， 克服對該技術(shù)的抵觸情緒。因此， 剛開始實(shí)施360度績效評估時(shí)， 最好只以能力開發(fā)為目的， 不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域(如考評、提升等人事決策)拓展。建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃在將 360 度績效評估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)， 企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型， 惟其如此， 才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評估。 許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上， 360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷

7、才是實(shí)施評估的內(nèi)容， 是 360 度績效評估技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完 善。因此，在完成360度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā) 展的長期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題該案例體現(xiàn)的幾大問題通過對該案例的分析，我們認(rèn)為有以下幾大問題：1、與管理層以及員工的溝通不夠，沒有讓評估參與者對此次評估的目的有明 確和理性的認(rèn)識。2、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)單一死板，沒有考慮各個(gè)部門的具體情況，缺乏針對性。3、公司本身人員自身素質(zhì)有問題。4、面對質(zhì)疑，hri管于并沒有做

8、出合適并且有效的回應(yīng)。5、完全照搬國外模式，缺乏對中國基層現(xiàn)實(shí)狀況的思考，不能做到具體情況具體分析。中國文化多講究“以和為貴”(盡管有時(shí)候是表面的)人情的關(guān)系會 導(dǎo)致評測結(jié)果缺乏公正性和真實(shí)性。我們認(rèn)為此案例所反應(yīng)的問題也體現(xiàn)出了該企業(yè)對360度績效評測的五大誤區(qū)。360度評估反饋是一個(gè)管理流程誤區(qū)一，360度評估反饋是一個(gè)管理流程，而非一套軟件在國內(nèi)，許多公司在使用360評估反饋時(shí)，將其看作一個(gè)軟件，而非一套 人才發(fā)展與開發(fā)的管理流程。與 erp crmk統(tǒng)一樣,只有具備了一個(gè)完善的業(yè) 務(wù)流程，軟件才能夠管理這個(gè)流程，從而使軟件發(fā)揮其價(jià)值。公司在實(shí)施360度評估反饋時(shí)，通常分為如下幾個(gè)階段：

9、內(nèi)部溝通、確定素 質(zhì)能力模型、設(shè)計(jì)問卷、360評估技巧培訓(xùn)與實(shí)施、反饋與輔導(dǎo)等過程，顯然， 任何一個(gè)流程都是必不可少的部分，而軟件只承擔(dān)了數(shù)據(jù)的收集與處理的過程， 最終的成功與否，不取決于軟件，而取決于整個(gè)管理流程的執(zhí)行與實(shí)施。在這次360度測評中，作為hr總管的于首先并沒有就這次的績效測評做好 事前的內(nèi)部溝通，導(dǎo)致大部分員工對這次測評的目的產(chǎn)生了極大的誤解以及偏 差，從而導(dǎo)致了以后的測評人員反饋的真實(shí)度不高的問題。其次，在人員評測標(biāo)準(zhǔn)上面也沒有對于不同職位的針對性。因此，大騰煤炭設(shè)計(jì)院有限公司的這次 360度測評從一開始就就不符合科學(xué)、規(guī)范的管理流程，從而為他的失敗埋下了 伏筆。360度評估

10、和反饋的最重要價(jià)值在于能力開發(fā)誤區(qū)二，360度評估和反饋的最重要價(jià)值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。360度評估反饋的價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：1)可以幫助人們提高對自我的 洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃(tornow, 1993 ) ; 2)可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，促進(jìn)個(gè)人的自我覺察(self-awareness)，從而激發(fā) 起他們積極向上的動力(tornow, london & ccl associates,1998) 。但是

11、在案例中謝濤和于小溪把360 度反饋?zhàn)鳛楹髠涓刹吭u估工具的做法過于激進(jìn)， 反而喪失了這次投資應(yīng)有的回報(bào)， 即幫助員工開啟自我發(fā)展之旅， 最終讓組織獲得成長所需要的人才。 這樣簡單地將360 度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、 勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與誤區(qū)三，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與360 度評估與反饋涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。 因此， 實(shí)施 360 度反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持， 才有可能真正順利地

12、開展起來， 開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。 否則， 就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。如果 360 度反饋的設(shè)計(jì)與實(shí)施， 讓人力資源部為主， 而沒有相關(guān)的主管參與，可能會造成考核內(nèi)容不適宜、缺乏合理性，而且實(shí)施過程也會受到一定的阻礙。而管理層的參與最強(qiáng)有力地說明他們愿意接受和參與反饋， 由于他們是接受反饋的第一個(gè)團(tuán)體， 毫無障礙地接收反饋， 并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于 360 度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。這次測評之中，作為hr的于小溪并沒有在測評之前得到公司領(lǐng)導(dǎo)人于濤對于整個(gè)公司的愿景， 也沒有對公

13、司的管理層去進(jìn)行培訓(xùn)工作， 導(dǎo)致缺乏了管理層的有效支持與理解。 應(yīng)當(dāng)事前與公司管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理的溝通， 理性地探討什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力、 文化導(dǎo)向和價(jià)值符合“大騰公司大計(jì)”， 才能共同構(gòu)建出大騰公司的領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，完成好這次的測評工作。組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化誤區(qū)四，組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通， 使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任， 從而對反饋保持開放接受的態(tài)度， 克服對該技術(shù)的抵觸情緒。 如果首次實(shí)施360 度評估反饋，最好由第三方機(jī)構(gòu)來承擔(dān)溝通的責(zé)任。對一些重要的問題， 譬如， 如何保密？當(dāng)公司把反饋

14、信息用做發(fā)展性目標(biāo)時(shí)，如果員工不擁有他們的信息， 如果他們不知道這些信息給誰看， 在什么時(shí)候、 怎樣給誰看，那他們會感到自己的權(quán)利被剝奪了。另外， 負(fù)面的反饋信息對某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響， 都必須進(jìn)行交流、再交流。 同樣， 對那些較不重要的問題進(jìn)行交流也很重要， 如書面反饋應(yīng)該具體地寫還是概括地寫？一對一的反饋與交流， 應(yīng)該如何實(shí)施， 我們一次性反饋多個(gè)問題，還是反饋二三個(gè)問題？。誤區(qū)五， 360 度評測并不是單純的綜合評分比較不同職位所需要的能力側(cè)重點(diǎn)不同，因而在 360 度評測中針對不同的職位，各種能力的分值應(yīng)該有不同的權(quán)重，不應(yīng)該用同一種比例標(biāo)準(zhǔn)衡量所有的職位。360 度績效評測并

15、不是考試，不能以綜合分?jǐn)?shù)的高低來衡量某一個(gè)人是否適合某一個(gè)崗位。hr主管于小溪對于所有的職位簡單的用綜合分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序、評比，并不能達(dá)到選拔人才的目的，更不能達(dá)到人盡其用，反而會造成人才的流失與浪費(fèi)，業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的曹秋林甚至連第二梯隊(duì)都沒有進(jìn)，就說明了這一問題。我們針對此案例中發(fā)生的問題提出以下幾項(xiàng)建議1、立即澄清本次360 度評估是以發(fā)展為目的，不作為后備干部的評估依據(jù)。2、培訓(xùn)管理者的反饋和輔導(dǎo)技巧。3、親自給予骨干員工反饋，討論發(fā)展其能力的長期計(jì)劃。4、立即開發(fā)崗位勝任力模型，根據(jù)不同部門不同崗位的人才需求特點(diǎn)，修改測評中某些方面內(nèi)容的權(quán)重， 比如對中層管理人員更多的考慮溝通、 協(xié)調(diào)、 組織能力，而基層管理人員則需要更偏重于業(yè)務(wù)素質(zhì)和個(gè)人能力。5、增加公司各個(gè)部門的互動聯(lián)系。6、積極開展企業(yè)文化建設(shè)，提高員工的個(gè)人思想覺悟，優(yōu)化員工的價(jià)值觀。建立統(tǒng)一的核心價(jià)值體系總結(jié)通過 360 度反饋敲響警鐘，喚醒危機(jī)意識薄弱的員工；同時(shí)設(shè)定跑道，讓 “飛毛腿 ”不再 脫軌。就這兩方面而言，謝濤和于小溪做對了。對成長和發(fā)展缺乏意識的員工是無法進(jìn)步的。 就像曹秋林， 因?yàn)殚L期以來組織并沒有給他與未來崗位相關(guān)的反饋， 這使得他沉醉在現(xiàn)有崗位的成功之中， 渾然不覺自己在領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力上的缺失，而這