奶酪項目電子支付管理分析

1、奶酪項目電子支付管理分析xxx有限公司目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 項目基本情況6一、 項目名稱及建設性質6二、 項目承辦單位6三、 項目實施的可行性7四、 項目建設選址8五、 建筑物建設規(guī)模8六、 項目總投資及資金構成8七、 資金籌措方案9八、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標9九、 項目建設進度規(guī)劃9第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述12一、 企業(yè)外部環(huán)境分析12二、 企業(yè)內部環(huán)境分析21第四章 企業(yè)戰(zhàn)略類型30一、 企業(yè)成長戰(zhàn)略30二、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略39第五章 市場營銷概述42一、 市場42二、 市場營銷觀念43第六章 品牌管理46一、 品牌46二、 品牌戰(zhàn)略47第七章 渠道運營管理51一、 渠道管理概述

2、51二、 不同類型商品分銷渠道的構建52第八章 企業(yè)倉儲與庫存管理60一、 企業(yè)倉儲管理概述60二、 企業(yè)倉儲管理的主要業(yè)務63第九章 薪酬管理72一、 企業(yè)薪酬制度設計的原則和流程72二、 薪酬管理的含義及其影響因素75第十章 并購重組80一、 并購重組方式及效應80二、 并購重組動因88第十一章 國際貨物運輸保險90一、 國際海上貨物運輸保險的概念90二、 國際海運保險投保實務90第一章 行業(yè)背景分析奶酪是一種發(fā)酵的牛奶制品，其性質與常見的酸牛奶有相似之處，都是通過發(fā)酵過程來制作的，也都含有可以保健的乳酸菌，但是奶酪的濃度比酸奶更高，近似固體食物，營養(yǎng)價值也因此更加豐富。全球來看，法國、新

3、西蘭、美國等國家以原制奶酪為主，占比約80-90%，日本、韓國原制奶酪占比在40-50%左右，而我國奶酪消費仍處于起步階段，以再制奶酪為主，占比達80%。和成熟國家相比，美歐人均奶酪消費量超過10kg、韓國2.2kg、日本1.8kg，我國的人均奶酪消費量仍然偏低，對標飲食習慣相近的日韓來看，尚有10倍左右的提升空間，量增成為當前我國奶酪行業(yè)擴容的核心驅動力。美國奶酪市場集中度較低，卡夫亨氏一家獨大。2020年，美國奶酪零售市場cr3為31.1%，行業(yè)集中度較低；其中，卡夫亨氏市占率為24.1%，遠高于第二名sargentofoods的5.0%和第三名tillamook奶酪的2.0%，呈現(xiàn)出一家

4、獨大的格局。人均奶酪消費量偏低，提升空間廣闊。2020年，我國奶酪人均消費量約為0.183kg，是2012年0.046kg的4倍，2012-2020年人均奶酪消費量cagr約為19%。隨著芝士火鍋、芝士年糕、芝士排骨、芝士蝦滑、焗飯等產品誕生，打開了餐飲奶酪的成長空間，我國餐飲奶酪消費量持續(xù)較快增長。2020年，我國餐飲奶酪消費量為14.1萬噸，較上年增加0.6萬噸，同比增長4.44%。受益于場景豐宮化，我國餐飲奶酪消費量持續(xù)較快增長。分品種來看，馬蘇里拉奶酪占比45%、芝士片占比30%、切達奶酪占比20%。兒童群體正處于成長階段，奶酪能夠為其提供豐富的鈣、蛋白質及維生素等營養(yǎng)元素，并添加了多

5、種水果等改善口感，兼具營養(yǎng)和美味。2020年，我國奶酪零售市場規(guī)模約為88.4億元，較上年增加16.3億元，同比增長22.7%。2020年，我國零售奶酪市場集中率為60.9%，同比提高3.6個百分點，行業(yè)集中度進一步提升。其中，百吉福市場份額25.0%，國產品牌妙可藍多市場份額達到19.8%；我國奶酪行業(yè)目前仍以外資品牌為主，僅妙可藍多進入前五，其次為蒙牛市場份額1.8%、光明市場份額0.8%、三元市場份額0.6%，國產品牌存在較大的份額提升空間。我國奶酪行業(yè)尚處于起步階段，因飲食習慣不同、奶源和加工成本等問題，本地產原制奶酪較少，以進口奶酪為原料再進行加工的再制奶酪和奶酪食品較多。未來，隨著

6、經濟水平提高、人均消費乳制品結構逐步調整，人均消費量越來越多。第二章 項目基本情況一、 項目名稱及建設性質（一）項目名稱奶酪項目（二）項目建設性質本項目屬于技術改造項目二、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯(lián)系人周xx（三）項目建設單位概況公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努

7、力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 三

8、、 項目實施的可行性（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。四、 項目建設選址本期項目選址位于xxx，占地面積約29.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。五、 建筑

9、物建設規(guī)模本期項目建筑面積36549.20，其中：主體工程21938.51，倉儲工程7441.84，行政辦公及生活服務設施3681.66，公共工程3487.19。六、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資16111.45萬元，其中：建設投資12072.04萬元，占項目總投資的74.93%；建設期利息288.41萬元，占項目總投資的1.79%；流動資金3751.00萬元，占項目總投資的23.28%。（二）建設投資構成本期項目建設投資12072.04萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用10

10、394.27萬元，工程建設其他費用1298.11萬元，預備費379.66萬元。七、 資金籌措方案本期項目總投資16111.45萬元，其中申請銀行長期貸款5885.86萬元，其余部分由企業(yè)自籌。八、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業(yè)收入（sp）：36200.00萬元。2、綜合總成本費用（tc）：28502.47萬元。3、凈利潤（np）：5634.84萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（pt）：5.48年。2、財務內部收益率：26.73%。3、財務凈現(xiàn)值：7903.35萬元。九、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進

11、行建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積19333.00約29.00畝1.1總建筑面積36549.20容積率1.891.2基底面積12566.45建筑系數(shù)65.00%1.3投資強度萬元/畝409.942總投資萬元16111.452.1建設投資萬元12072.042.1.1工程費用萬元10394.272.1.2工程建設其他費用萬元1298.112.1.3預備費萬元379.662.2建設期利息萬元288.412.3流動資金萬元3751.003資金籌措萬元16111.453.1自籌資金萬元10225.593.2銀行貸款萬元5885.86

12、4營業(yè)收入萬元36200.00正常運營年份5總成本費用萬元28502.47""6利潤總額萬元7513.12""7凈利潤萬元5634.84""8所得稅萬元1878.28""9增值稅萬元1536.76""10稅金及附加萬元184.41""11納稅總額萬元3599.45""12工業(yè)增加值萬元11920.80""13盈虧平衡點萬元12786.19產值14回收期年5.48含建設期24個月15財務內部收益率26.73%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元79

13、03.35所得稅后第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎，其任務是根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定未來應該達到的市場位置。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。（一）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指在國家或地區(qū)范圍內對一切行業(yè)部門和企業(yè)都將產生影響的各種因素或力量。企業(yè)可以采用pestel分析法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進行戰(zhàn)略分析。政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。政治是一種重要的社會現(xiàn)象。要考察企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境，政治因素及其運行狀況是企業(yè)宏觀環(huán)境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結構、方針

14、政策和政治形勢等多個方面。政治因素給企業(yè)帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業(yè)生存和發(fā)展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業(yè)產生不同的影響。經濟環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家國民經濟發(fā)展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環(huán)境主要是指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經濟環(huán)境主要是指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。企業(yè)的經濟環(huán)境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，準確地分析經

15、濟環(huán)境對企業(yè)的影響，從而制定出正確的企業(yè)經營戰(zhàn)略。社會環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化，這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略運營和經營決策均產生顯著的影響。科技環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產品開發(fā)能力以及技術發(fā)展動向等科技要素的集合。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到科學技術方面因素的影響?？萍歼M步會給企業(yè)提供有利的發(fā)展機會；也會給企業(yè)帶來相應的威脅。企業(yè)必須

16、密切關注最新的技術發(fā)展趨勢，以便及時進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調整生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經濟持續(xù)發(fā)展的復合生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)環(huán)境通過外部效應對企業(yè)的成本產生影響，有利的生態(tài)環(huán)境會給企業(yè)帶來正外部效應，降低企業(yè)的生產成本。不利的生態(tài)環(huán)境會阻礙企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和市場化進程的加快推進，企業(yè)不合理地開發(fā)利用自然資源對于生態(tài)環(huán)境的破壞不容小覷。企業(yè)只有秉承綠色環(huán)保的理念，崇尚低碳經濟、循環(huán)經濟、綠色經濟、節(jié)能減排、保護環(huán)境，才能實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。法律環(huán)境是指與企業(yè)相關的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài)，主要包括國家和

17、地方的法律法規(guī)，國家司法、行政執(zhí)法機關等因素。法律法規(guī)對企業(yè)的規(guī)范和發(fā)展起到了保障、監(jiān)督和限制的作用。隨著社會經濟的發(fā)展，企業(yè)所處的市場環(huán)境日趨復雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業(yè)的戰(zhàn)略制定和經營決策都必須合法合規(guī)，遵循國家和地區(qū)的法律法規(guī)企業(yè)可以通過對以上六個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調整企業(yè)的發(fā)展方向和未來戰(zhàn)略（二）行業(yè)環(huán)境分析1、行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是行業(yè)演進的動態(tài)過程。同任何事物一樣，每一行業(yè)都有自己產生和衰退的過程。行業(yè)生命周期分為四個階段。（1）形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段

18、。在此階段，有較多的小企業(yè)出現(xiàn)，因為企業(yè)剛建立或剛生產某種產品，忙于發(fā)展各自的技術能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發(fā)和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則側重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解。（2）成長期。進入成長期，行業(yè)的產品已較完善，顧客對產品已有認知，市場迅速擴大，企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續(xù)企業(yè)參與進來，行業(yè)的規(guī)模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業(yè)已開始退出。市場營銷和生產管理（提高質量和降低成本）成為關鍵性職能。（3）成熟期。進入成熟期后，一方面，行業(yè)的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至會開始下降；另一方面，行業(yè)內部競爭異常激烈，

19、企業(yè)間的合并、兼并大量出現(xiàn)，許多小企業(yè)退出，于是行業(yè)由分散走向集中，往往只留下少量的大企業(yè)。產品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業(yè)成敗的關鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，行業(yè)中留下的企業(yè)越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業(yè)就是“夕陽行業(yè)”，可能延續(xù)一段較長的時間，也可能迅速消失。2、行業(yè)競爭結構分析著名戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結構的重要工具。在一個行業(yè)里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發(fā)行業(yè)內在

20、結構的變化，從而決定著行業(yè)內部競爭的激烈程度，決定了誰是行業(yè)中獲得利潤最大化的最終贏家。（1）潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益，所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（2）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)之間

21、是相互依存的。一個企業(yè)的競爭性行為無疑將會引起其他企業(yè)的反競爭行為。行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。（3）替代品的威脅。向市場提供任何一種產品或服務的企業(yè)都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產品價格的限制。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生

22、產能力與盈利擴張情況來加以描述。（4）購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使供應者相互傾軋來極大地影響企業(yè)。當一名購買者或一群購買者具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者；轉向其他供應者的成本很低。（5）供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低產品或服務的質量來影響企業(yè)。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應者產品的一小部分。3、戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企

23、業(yè)。評價企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業(yè)規(guī)模、產品技術選擇、產品質量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業(yè)中各企業(yè)的戰(zhàn)略基本一致，市場地位相稱，那么該行業(yè)實際上就只有一個戰(zhàn)略群體；相反，在另一個極端上，如果行業(yè)中的競爭企業(yè)所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別，那么在該行業(yè)中，有多少競爭廠商就有多少戰(zhàn)略群體。行業(yè)中戰(zhàn)略群體的競爭主要包括以下兩種。戰(zhàn)略群體內的競爭。在戰(zhàn)略群體內部，由于各個企業(yè)的優(yōu)勢不同，彼此間會形成競爭。同一戰(zhàn)略群體內的企業(yè)雖然采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)在實施戰(zhàn)略的能力上會

24、有差別，即在管理能力、生產技術能力、研究開發(fā)能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業(yè)就會占優(yōu)勢，處于有利地位。戰(zhàn)略群體間的競爭。在行業(yè)中，如果存在兩個以上的戰(zhàn)略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰(zhàn)略群體間的競爭。各戰(zhàn)略群體經濟效益的差別，實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結果。戰(zhàn)略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰(zhàn)略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業(yè)的潛在利潤，而且在對付潛在的進入者、替代產品、供應者和購買者等方面表現(xiàn)出很大的差異性。一般來說，戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定著一個

25、行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間競爭的激烈程度。（三）外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix，管理矩陣）是對企業(yè)的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數(shù)，最后計算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過外部因素評價矩陣，企業(yè)可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業(yè)自身對外部環(huán)境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。（1）列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，

26、因素總數(shù)控制在10-20個。首先列舉機會，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比率和對比數(shù)字等。（2）賦予每個因素以權重。所有因素的權重總和必須等于權重反映該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重時，主要以行業(yè)為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業(yè)的整體影響與對企業(yè)的具體影響結合起來考慮。（3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應很好，3分代表反應超過蘋均水平，2分代表反應為平均水平，1分代表反應很差。評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有

27、效性，因此它是以企業(yè)為基準的。（4）計算每個因素的加權分數(shù)。用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)。（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，即得到企業(yè)的總加權分數(shù)?？偧訖喾謹?shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖喾謹?shù)低于5分的，對外部影響因素的反應程度相對較差，企業(yè)需要改i經營戰(zhàn)略以適應外部宏觀環(huán)境的變化；高于5分，則說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好的反應，企業(yè)經營戰(zhàn)略是積極有效的。由于指標的選擇、權重的確定和評分過程均有一定的主觀性，不同專家的評價會存在一定差異。因此，采用管理矩陣評價時，應力求科學、客觀，保證評價方法使用的有效性。二、 企業(yè)內部環(huán)境分析企業(yè)內部環(huán)境

28、是指企業(yè)能夠加以控制的內部因素。企業(yè)內部環(huán)境是企業(yè)經營的基礎，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在企業(yè)內部戰(zhàn)略因素中，有的是企業(yè)自己可以控制的，有的則是企業(yè)在短期內無法控制的。一般來說，一個企業(yè)的內部環(huán)境主要包括企業(yè)結構、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優(yōu)勢。（一）企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技

29、能資產和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內核的企業(yè)關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競爭力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面。（1）關系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關系。企業(yè)競爭力所涉及的關系一般包括企業(yè)所在產業(yè)的發(fā)展狀況，本企業(yè)與相關企業(yè)的關系，企業(yè)活動與國家的關系，企業(yè)活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環(huán)境。（2）資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源，包

30、括外部資源和內部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎設施等。（3）能力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究更強調企業(yè)自身的素質，即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機制、經營管理、商業(yè)模式、團隊默契、對環(huán)境的適應性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在以下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產品質量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質性的利益和效用，從而給企業(yè)

31、帶來顯著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現(xiàn)。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業(yè)符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著（2）異質性。核心競爭力是企業(yè)內部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果，且這種相互作用會受到企業(yè)組織結構、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復出現(xiàn)。任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異，核心競爭力在相當長的一段時間內是企業(yè)獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭力應該具備一定的延展性，能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑，能夠滿足顧

32、客的當前及潛在需求，對企業(yè)一系列產品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產品或服務領域發(fā)展，而不是只局限于某一種產品或服務領域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產品是否獲利。例如，某企業(yè)的液晶顯示技術，使其可以在計算器、電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優(yōu)勢。（4）持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業(yè)的設備、產品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產品和設備如何變化，只要企業(yè)的運營能力和制度建設一如既往，無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產品上

33、并持久地發(fā)揮作用（5）難以轉移性。轉移性是指戰(zhàn)略性資源轉移的程度。轉移性越低，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經常出現(xiàn)轉移，如原材料、機器設備、產品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權，這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正?；顒?，并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等）是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉移，否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。（6）難以復制性。復制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性，企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和

34、復制，企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源，也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)應合理分析自身的要素，找出現(xiàn)有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養(yǎng)新的核心競爭力，將核心競爭力在企業(yè)內部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業(yè)務或者新市場上發(fā)揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是從企業(yè)內部條件出發(fā)，把企業(yè)經營活動的價值創(chuàng)造、成本構成同企業(yè)自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具

35、。（1）價值鏈。戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特教授認為，企業(yè)的每項生產經營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經濟活動。那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊髽I(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。（2）價值鏈要素。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。主體活動是指企業(yè)生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業(yè)基本的價值增值

36、活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業(yè)內部能力進行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統(tǒng)；認為它具有重要性，是由于這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講，單獨分析企業(yè)的能力并不能準確判斷能力

37、的優(yōu)劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業(yè)，特別是領先企業(yè)進行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務增長率和市場占有率兩項指標，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金?！薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢?，并以此分析企業(yè)的產品競爭力，為科學選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。（1）金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標系的右下角。本區(qū)的產品業(yè)務增長率較低，但市場占有率較高，能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流，但是未來的發(fā)展前景有限。相應的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，保持金牛產品的市場份額。（2）瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標系的左下角。本區(qū)的產品業(yè)務增長率和市場占有率均較低，這意味著該產品的利潤較低，發(fā)展前景堪憂，且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金

38、流。一般來說，理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰(zhàn)略。（3）幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標系的左上角。本區(qū)的產品業(yè)務增長率高，但市場占有率低，其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。相應的戰(zhàn)略是，對幼童產品進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉變成明星產品。如果管理者認為不能轉變成明星產品，那就應采取放棄戰(zhàn)略（4）明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標系的右上角。本區(qū)的產品業(yè)務增長率和市場占有率均較高，代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會。相應的戰(zhàn)略是對明星產品加大投資，從而進一步擴大產品競爭優(yōu)勢。（四）內部因素評價矩陣（internalfactorevaluationma

39、trx，管理矩陣）是一種對企業(yè)內部因素進行分析的工具，是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價競爭優(yōu)勢的指標上相較于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。內部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并得到每個因素的加權分數(shù)，最后算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過管理矩陣，企業(yè)可以較好地總結和評價企業(yè)在各個領域的主要優(yōu)勢和劣勢，明確企業(yè)內部因素的競爭地位，以幫助企業(yè)經營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內部分析過程中確定的關鍵因

40、素。采用10-20個內部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。（2）給每個因素以權重，其數(shù)值范圍由所有權重之和等于1。權重標志著各因素對于企業(yè)在產業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效產生較大影響的因素就應當?shù)玫捷^高的權重。（3）為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業(yè)為基準，而權重則以行業(yè)為基準。（4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每

41、個因素的加權分數(shù)。（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，即得到企業(yè)的總加權分數(shù)。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖喾謹?shù)低于5分的企業(yè)的內部狀況處于弱勢，而分數(shù)高于5分的企業(yè)的內部狀況則處于強勢。企業(yè)的總加權分數(shù)越高，企業(yè)的競爭地位就越強。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點。因此，在使用該方法評價企業(yè)內部因素時，應注意評價的科學性和客觀性的修正。第四章 企業(yè)戰(zhàn)略類型一、 企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標擴張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)

42、展為導向，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產品，開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，擴充員工數(shù)量，進而擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。（一）密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務領域里，通過加強對原有產品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營銷目標集中到某一特定細分市場，這一特定的細分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產品等。由于企業(yè)目標更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己的競爭優(yōu)勢更強。一般來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通

43、過更大的市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或同其他戰(zhàn)略結合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：當企業(yè)的產品或服務在當前的市場中還未達到飽和時，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當現(xiàn)有消費者對產品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進一步提高產品的市場占有率。當整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。企業(yè)在進行產品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上升趨勢，且二者的相關度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份

44、額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：增加現(xiàn)有產品的使用人數(shù)；主要通過轉化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產品使用者的使用量，主要通過增加對產品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)。增加產品的新用途，主要通過增加產品的主要用途或附帶用途等方式實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產品的特性，主要通過產品換代、產品改良等方式增加產品的使用價值。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的

45、風險，但不能降低由于技術的更新而使原有產品遭受淘汰的風險。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴大經營所需的資金、人力和物質資源。企業(yè)存在過剩生產能力。企業(yè)的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場。在當?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。3、新產品開發(fā)戰(zhàn)略新產品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產品上的擴展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產品或服務，或開發(fā)新產品、服務而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某

46、種意義上來講，新產品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的核心，實施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產品的聲譽和商標，吸引對現(xiàn)有產品有好感的用戶對新產品產生關注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解，產品開發(fā)針對性強，容易取得成功。但是，由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場，也容易失去獲取新市場的機會。4、實施新產品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點：企業(yè)擁有很高的市場信譽度，過去的產品或服務的成功，可以吸引顧客對新產品的使用。企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產品方面進行的各種改進和創(chuàng)新都是有價值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進行產品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進行產品創(chuàng)新要承

47、擔較大的風險。企業(yè)在進行產品開發(fā)時，提供的新產品能夠以較高的性價比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進行產品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產品銷售系統(tǒng)。實施新產品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產品革新和產品發(fā)明等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出的，包括相關多元化和非相關多元化兩種基本方式。相關多元化戰(zhàn)略又稱關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產品或服務有一定關聯(lián)的經營領域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。在相關多元化戰(zhàn)略中

48、，企業(yè)在自己經營的核心業(yè)務的基礎上，進一步開展與其核心業(yè)務相關的其他業(yè)務，以分散經營風險。相關多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。（1）水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內進行多種經營，如汽車制造廠生產轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。（2）垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產業(yè)價值鏈或企業(yè)價值鏈延伸經營領域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。（3）同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術為核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產電視機的企業(yè)，以家電市場為核心生產電冰箱、洗衣機；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結構加工等。企業(yè)實施相關多元化戰(zhàn)略時，應符合以下條

49、件：企業(yè)可以將技術、生產能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務。企業(yè)可以將不同業(yè)務的相關活動合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務中可以借用企業(yè)品牌的信譽。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實施相關的價值鏈活動。實現(xiàn)相關多元化經營的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉入密切相關產品的經營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術基礎上的相關多元化經營；尋找提高工廠設備使用率的途徑以實現(xiàn)多元化經營；利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產品或服務以實現(xiàn)多元化經營；生產企業(yè)購買或兼并一家能迅速改善其經營管理能力的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經營；建立在企業(yè)已有商標品牌和信譽基礎上的多元化經營；購買或兼并那些其業(yè)務有助于鞏固或擴展本企業(yè)主導業(yè)務地位的企業(yè)以實現(xiàn)多元化

50、經營等。2、非相關多元化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略又稱無關聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯(lián)的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。在非相關多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務有戰(zhàn)略匹配關系的經營領域。企業(yè)實施非相關多元化戰(zhàn)略時，應符合以下條件：企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。實現(xiàn)非相關多元化經營的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展機會小的企業(yè)尋求購買成功機會多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經營領域；債務

51、重的企業(yè)尋求獲得一個沒有債務的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的資金結構達到平衡，并增強其借貸能力。當買方企業(yè)購買任意行業(yè)中的任意一個企業(yè)時要求預測的盈利水平應能達到或超過計劃盈利的最低標準。（三）一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產品、技術、市場優(yōu)勢，向經營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實質就是擴大單一業(yè)務的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化

52、戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產品由于原材料或零配件供應不上，或其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時企業(yè)可以依靠自己的力量擴大經營范圍，由自己來生產原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應商，或與供應商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經濟組織，統(tǒng)一規(guī)劃產品的生產和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產品由于在原材料及半成品方

53、面在市場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經濟效益，決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經濟組織，促進企業(yè)更高速地成長和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴大生產規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理者的青睞和重視，（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設備公司（dec）總裁簡霍普蘭德和管理學家羅杰內格爾提出。他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自

54、身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯(lián)結的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，從而實現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實現(xiàn)共同出資、共擔風險、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應用十分普遍，尤其是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更加持久、

55、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相互持股形式的各方資產、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。（1）技術開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術開發(fā)風險大、耗資多、歷時長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術，以減少開發(fā)新技術或技術應用于生產的風險。這種聯(lián)盟可以包括大學、研究機構、企業(yè)等在內的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。（2）產品聯(lián)盟。兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產和經營實力，通過聯(lián)合生產貼牌生產、供求聯(lián)盟、生產業(yè)務外包等形式擴大生產規(guī)模、降低生產成本、提高產品價值。（3）營銷聯(lián)盟。許多企

56、業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特許經營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。（4）產業(yè)協(xié)調聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調和分工的產業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費，一般多見于高新技術企業(yè)相較于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強調各成員企業(yè)的協(xié)調和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質特征。二、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經營環(huán)境和內部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經營方向、業(yè)務領域、市場規(guī)模、競爭地位及生產規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。從企業(yè)經營風

57、險的角度來講，穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險比較小，但其制約了企業(yè)的成長，限制了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件：一是企業(yè)過去的經營相當成功，并且企業(yè)內外部環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經營問題或隱患，因而企業(yè)沒有必要進行戰(zhàn)略調整。為保持企業(yè)現(xiàn)有市場地位、利潤及企業(yè)平衡發(fā)展，避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來的不穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。（二）維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關，一般在經濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經營狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略，所以如果使用不當，會影響企業(yè)的長期發(fā)展。（三）暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略，休養(yǎng)生