電動(dòng)車企業(yè)突出重圍的五大戰(zhàn)略法則

1、（汽車行業(yè)）電動(dòng)車企業(yè)突出重圍的五大戰(zhàn)略法則電動(dòng)車企業(yè)：突出重圍的五大戰(zhàn)略法則經(jīng)過十余年的發(fā)展，中國(guó)電動(dòng)車行業(yè)從小到大，已經(jīng)形成壹個(gè)規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)群，尤其是進(jìn)入二十壹世紀(jì)以后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)高速發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)電動(dòng)車整車廠家已發(fā)展到 1000多家，年銷售額1000多萬輛。電動(dòng)車是個(gè)年輕又完全市場(chǎng)化的行業(yè)，我們?cè)跒檫@個(gè)行業(yè)快速發(fā)展而欣喜的同時(shí)也應(yīng)見到，目前電動(dòng)車行業(yè)的整體發(fā)展質(zhì)量且不高，主要表當(dāng)下廠家雖多但質(zhì)量不佳。具有自主研發(fā)能力、上規(guī)模的大品牌很少，而大多數(shù)是壹些靠模仿拼裝、以低價(jià)運(yùn)作的廠家，有些小廠甚至幾個(gè)人、幾把螺絲刀就能組裝銷售。以常州為例，大大小小的電動(dòng)車廠家有壹百多家，但年

2、銷量超過五萬輛的不足十家。因?yàn)閺S家數(shù)量眾多，因此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就不可避免。由于大多數(shù)生產(chǎn)廠家實(shí)力弱小，人才欠缺，缺乏現(xiàn)代化的市場(chǎng)運(yùn)作理念和運(yùn)作能力，市場(chǎng)往往陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的泥沼，而價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是令整個(gè)行業(yè)及自身受損。因此，面對(duì)這樣壹個(gè)軍閥混戰(zhàn)、群雄紛爭(zhēng)的時(shí)代，如何亂軍突圍，就成為讓電動(dòng)車廠家既頭疼又不得不面對(duì)的棘手問題。經(jīng)過對(duì)電動(dòng)車行業(yè)的深入研究，筆者認(rèn)為，電動(dòng)車企業(yè)要突出混戰(zhàn)重圍，應(yīng)該遵循且運(yùn)用以下五大戰(zhàn)略法則：壹、產(chǎn)品集中法則：集中資源打造幾個(gè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。雖然電動(dòng)車款式不計(jì)其數(shù)，可是真正形成自主開發(fā)的卻屈指可數(shù)，絕大多數(shù)廠家只是跟隨和模仿，因而就造成了產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，使得大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品缺乏

3、競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)產(chǎn)品有十幾種款式甚至更多，可是卻沒有差別優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。造成這種現(xiàn)狀的根源，是很多企業(yè)不正確的理念或是因?yàn)橘Y金實(shí)力較弱所致。這其中壹類企業(yè)屬于游擊型企業(yè)，缺乏持續(xù)運(yùn)營(yíng)的理念，只考慮短期效益而不管長(zhǎng)期戰(zhàn)略；另壹類由于資金實(shí)力弱小，沒有產(chǎn)品的自主開發(fā)能力，只能模仿跟隨。由于市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，有些小企業(yè)租壹個(gè)廠房，幾十萬元資金、幾個(gè)人、幾把螺絲刀就開始組裝生產(chǎn)。對(duì)于要在電動(dòng)車行業(yè)持續(xù)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)來說，不能僅僅滿足于模仿和跟隨，而應(yīng)該在產(chǎn)品上打造自身的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，壹般企業(yè)很難在全部產(chǎn)品上都形成自身的優(yōu)勢(shì)，可是能夠集中資源在某幾個(gè)產(chǎn)品上形成自身的優(yōu)勢(shì)。雖然這樣需要壹定投入和時(shí)間，可是卻能在產(chǎn)品上

4、建立根本的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果壹個(gè)企業(yè)完全是模仿和跟隨別人的產(chǎn)品，那么只能是個(gè)游擊型企業(yè)，談何打造強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)品牌？再者，在大多數(shù)企業(yè)仍滿足于模仿和跟隨的時(shí)候，更容易創(chuàng)造先發(fā)優(yōu)勢(shì)。二、區(qū)域制勝法則：選擇壹個(gè)或幾個(gè)區(qū)域，打造強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)。中國(guó)的市場(chǎng)非常廣闊，對(duì)于任何壹個(gè)電動(dòng)車企業(yè)來說，要想把全國(guó)市場(chǎng)做好都非易事，而且目前基本沒有企業(yè)具備這樣的實(shí)力。那么，對(duì)于壹般的電動(dòng)車企業(yè)來說，區(qū)域制勝是壹個(gè)很好的戰(zhàn)略選擇。目前，大多數(shù)電動(dòng)車企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作上運(yùn)用的是游擊戰(zhàn)，即產(chǎn)品推出后進(jìn)行招商，然后通過代理商來運(yùn)作市場(chǎng)。而且，市場(chǎng)運(yùn)作的好壞基本依賴于經(jīng)銷商，廠家往往不聞不問，難以形成廠商合力。這種運(yùn)作模式就形成了壹種非

5、常廣泛的現(xiàn)象：壹個(gè)且不大的電動(dòng)車企業(yè)，其市場(chǎng)卻天南海北很廣泛，但每個(gè)市場(chǎng)的銷量卻很有限，大多數(shù)這樣的企業(yè)沒有強(qiáng)勢(shì)的戰(zhàn)略市場(chǎng)。甚至有些企業(yè)不是靠持續(xù)銷售來獲得銷量，而是靠不斷招商而獲得。由于廠家缺乏先進(jìn)的市場(chǎng)運(yùn)作手段、合理連貫的市場(chǎng)政策、必要的市場(chǎng)投入和對(duì)經(jīng)銷商的有效輔導(dǎo)，很多經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)壹段時(shí)間后就無法再持續(xù)下去。這又造成了另壹個(gè)比較普遍的現(xiàn)象：廠家不斷換經(jīng)銷商，經(jīng)銷商不斷換廠家，其結(jié)果是市場(chǎng)的持續(xù)性和穩(wěn)定性很差。有些廠家就通過壹輪接壹輪不斷的招商來創(chuàng)造銷量。這種銷量不是來源于良性的市場(chǎng)循環(huán)，而是經(jīng)銷商的庫存。因?yàn)殡妱?dòng)車產(chǎn)業(yè)目前仍處在發(fā)展階段，這種模式仍能有壹定效果，但如果到了市場(chǎng)成熟和產(chǎn)業(yè)整合

6、階段，這種運(yùn)作模式就難以奏效。而毫無疑問的是，在未來10 年左右時(shí)間，電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)必然會(huì)進(jìn)入市場(chǎng)整合階段。所以，對(duì)準(zhǔn)備持續(xù)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)來說，必須未雨綢繆，不能僅僅滿足于這種運(yùn)作模式。因?yàn)檫@種運(yùn)作模式對(duì)欲持續(xù)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)來說是危險(xiǎn)的，會(huì)導(dǎo)致在大多數(shù)市場(chǎng)都很難形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)于有著正確運(yùn)營(yíng)理念的企業(yè)，應(yīng)該集中資源，在壹、二個(gè)或者幾個(gè)市場(chǎng)打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略市場(chǎng)，在這些市場(chǎng)做深做透，在很多市場(chǎng)泛泛而做，不如在壹、倆個(gè)市場(chǎng)為王。只有這樣，才能形成市場(chǎng)影響力，也才具有打防御戰(zhàn)的能力。電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)的整合是遲早要來臨的，對(duì)于那些仍沒有形成戰(zhàn)略市場(chǎng)的電動(dòng)車企業(yè)來說，前景是危險(xiǎn)的，市場(chǎng)是不穩(wěn)定的，隨時(shí)都可能被競(jìng)爭(zhēng)

7、對(duì)手所取代，企業(yè)的生存和發(fā)展沒有根基可言。三、市場(chǎng)漸進(jìn)法則：循序漸進(jìn)滾動(dòng)開發(fā)市場(chǎng)。目前，很多電動(dòng)車企業(yè)至今仍喜歡那種遍地開花的市場(chǎng)運(yùn)作模式，除非能在這些市場(chǎng)形成壹定廣度和深度，否則這種蜻蜓點(diǎn)水、普遍撒網(wǎng)式的市場(chǎng)運(yùn)作是淺層次的。對(duì)游擊市場(chǎng)來說，這樣未嘗不可，但對(duì)戰(zhàn)略市場(chǎng)而言，就不適于這種模式。沒有戰(zhàn)略市場(chǎng)的企業(yè)是危險(xiǎn)的企業(yè)，而要打造戰(zhàn)略市場(chǎng)，就必須做深做透。但對(duì)于大多數(shù)電動(dòng)車企業(yè)來說，由于資源條件的限制，是沒有能力同時(shí)進(jìn)行多個(gè)市場(chǎng)的深度開發(fā)的。所以，對(duì)壹般電動(dòng)車企業(yè)來說，正確的做法應(yīng)該是：循序漸進(jìn)滾動(dòng)開發(fā)。首先選擇壹至倆個(gè)市場(chǎng)，集中優(yōu)勢(shì)資源做深做透，然后以此為據(jù)點(diǎn)往前推進(jìn)。做到開發(fā)壹個(gè)，成功壹個(gè)

8、，守住壹個(gè)。這種穩(wěn)妥的市場(chǎng)推進(jìn)策略，符合大多數(shù)企業(yè)的資源條件。而且，這種市場(chǎng)推進(jìn)模式能最大限度形成市場(chǎng)累進(jìn)和協(xié)同效應(yīng)，后面市場(chǎng)的開發(fā)既有了經(jīng)驗(yàn)借鑒，又有了市場(chǎng)費(fèi)用保障，而且有利于區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。腦白金在運(yùn)作初期，因?yàn)橘Y金實(shí)力弱，先從江陰實(shí)施突破，成功后推進(jìn)到無錫，然后逐步向其他城市推進(jìn)，這種模式為腦白金的成功發(fā)揮了重要作用。四、市場(chǎng)爆破法則：選準(zhǔn)市場(chǎng)，實(shí)施集中快速爆破。目前對(duì)很多電動(dòng)車企業(yè)來說，壹個(gè)頭疼的問題是：市場(chǎng)雖然已經(jīng)進(jìn)入很久，但壹直不溫不火，銷量低迷。排除產(chǎn)品本身的問題，造成這種現(xiàn)象的原因很大程度上是由于沒有強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)啟動(dòng)和持續(xù)的消費(fèi)者溝通和激勵(lì)。有些企業(yè)至今啟動(dòng)壹個(gè)市場(chǎng)的概念仍停

9、留在找壹個(gè)經(jīng)銷商、開壹個(gè)專賣店、做幾個(gè)產(chǎn)品廣告上，除非你是絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的品牌，否則這種方法很難有好的效果。要想成功的啟動(dòng)壹個(gè)市場(chǎng)，形成較好的持續(xù)銷量和持續(xù)效應(yīng)，必須有壹個(gè)強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)啟動(dòng)，而強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)啟動(dòng)的方法就是集中快速爆破。所謂集中快速爆破，就是在極短的時(shí)間內(nèi)，在消費(fèi)者接觸的壹些關(guān)鍵點(diǎn)上實(shí)施全維立體攻勢(shì)，這種攻勢(shì)表當(dāng)下傳播、終端推廣和消費(fèi)者激勵(lì)三個(gè)方面。傳播方面：海量的por短信、橫幅、旗幟等低空貼身廣告輔之以壹定量的電視、報(bào)紙高空廣告。終端推廣：如密集的店面、小區(qū)、廣場(chǎng)、街道等產(chǎn)品展示咨詢等。消費(fèi)者溝通、激勵(lì)：為了促成市場(chǎng)熱銷效應(yīng)，可推出特定的促銷活動(dòng)，如有吸引力的贈(zèng)品、抽獎(jiǎng)等。同時(shí)，在品牌理念

10、、企業(yè)理念方面和消費(fèi)者進(jìn)行溝通宣傳，可有效提升和擴(kuò)展品牌和企業(yè)影響力，且有利于推動(dòng)銷量持續(xù)增長(zhǎng)。為了盡可能調(diào)動(dòng)盡可能多的目標(biāo)消費(fèi)群體，啟動(dòng)時(shí)可使用懸念式、猜謎式、新聞式等告知手段，保證對(duì)受眾的吸引力和參和的廣泛性。這種方法見似短時(shí)間內(nèi)投入多壹點(diǎn)，但遠(yuǎn)比長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)投入要低得多。更重要的是，在市場(chǎng)初期能夠形成壹個(gè)熱火朝天的市場(chǎng)熱銷氛圍，對(duì)于以后的持續(xù)提升上量和品牌影響力的提升，都能夠打下很好的基礎(chǔ)。市場(chǎng)啟動(dòng)取得初步成功以后，再進(jìn)行持續(xù)的消費(fèi)者溝通和激勵(lì)，那么市場(chǎng)銷量壹般會(huì)持續(xù)走高。如果依賴傳統(tǒng)方法，建個(gè)專賣店慢慢做宣傳促銷，即使歷時(shí)壹倆年也未必能打響壹個(gè)品牌，而用快速爆破的方法，壹到三個(gè)月足以打

11、響壹個(gè)品牌。開發(fā)市場(chǎng)如同攻城，傳統(tǒng)方法相當(dāng)于小米加步槍，而快速集中爆破即相當(dāng)于重磅炸彈。再多小米加步槍壹時(shí)間也比不上壹顆重磅炸彈，因?yàn)楹笳吣軌虍a(chǎn)生迅速的摧毀效應(yīng)。傳統(tǒng)方法要讓消費(fèi)者認(rèn)知壹個(gè)品牌往往要?dú)v時(shí)彌久，而快速市場(chǎng)爆破卻能夠讓消費(fèi)者迅速形成認(rèn)知，大大縮短市場(chǎng)啟動(dòng)時(shí)間。五、品牌超越法則：實(shí)施品牌超越，迅速領(lǐng)先對(duì)手。如果壹個(gè)品牌無法很快超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那無疑會(huì)陷入不利的競(jìng)爭(zhēng)局面，面臨的將可能是前有堵截、后有追兵、四面楚歌的尷尬處境。要解決這個(gè)問題，實(shí)施品牌超越，占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)，拉開和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離是壹個(gè)非常重要的方法。品牌超越就是高屋建瓴地制造自身品牌和競(jìng)爭(zhēng)品牌的差別優(yōu)勢(shì)，拉開和競(jìng)爭(zhēng)品牌的距離，

12、讓競(jìng)爭(zhēng)品牌很難超越、模仿或無法超越、模仿。要成功實(shí)施品牌超越，首先要清楚地知道自身優(yōu)劣勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)，其次要明確目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局和所處的市場(chǎng)階段，以此明確在哪些地方建立優(yōu)勢(shì)且如何對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊進(jìn)行防御。實(shí)施品牌超越必須注意倆點(diǎn)：壹是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能簡(jiǎn)單模仿，二是無法迅速跟進(jìn)。比如，蒙牛的品牌超越就是壹個(gè)經(jīng)典的成功案例。蒙牛剛起步時(shí)，僅幾百萬元資金，在內(nèi)蒙乳品行業(yè)完全排不上號(hào)，可是蒙牛卻審時(shí)度勢(shì)提出了做內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，見似簡(jiǎn)單的壹招，卻把除伊利以外的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手檔在了門外，而把自己放在了和伊利比肩的位置，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既無法模仿去爭(zhēng)第二品牌，也無法跟進(jìn)去做第三品牌。目前，每個(gè)市場(chǎng)都有眾多電動(dòng)車品牌，因此，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不可避免。而從品 牌方面領(lǐng)先和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)，迅速形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，把壹般的 戰(zhàn)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)手段化于無形，達(dá)到四倆撥千斤的效果，能夠有效規(guī)避低層面的市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)。從消費(fèi)者心理層面講，品牌超越能夠