優(yōu)衣庫的成功之道

1、優(yōu)衣庫的成功之道UNIQLO即優(yōu)衣庫，是日本的服裝品牌，由日本迅銷公司建立 于1963年。UNIQLO原是一家銷售西服的小服裝店，經(jīng)過發(fā)展成為 國際知名服裝品牌。它其中有什么成功之道呢？以下是 為大家整理的 關(guān)于優(yōu)衣庫的成功之道，希望能給大家?guī)韼椭?yōu)衣庫的成功之道優(yōu)衣庫的衣服看上去不夠時尚，款式也略顯平淡。柳井正是如何將其打造成時尚單品呢 ？據(jù)其實沒有特色就是優(yōu)衣 庫的最大特色。雖然看上去簡約，但不乏個性，尤其是在色彩研發(fā)別 具一格，幾種甚至幾十種花色供消費者選擇，另外就是自己開發(fā)了高 技術(shù)含量的特殊面料，注重衣服的舒適度。優(yōu)衣庫設計總監(jiān)瀧澤直己 曾說：“比起潮流，消費者更需要功能性?！标P(guān)

2、于優(yōu)衣庫的成功還有一段故事。柳井正認為優(yōu)衣庫當初尋找到 自己的品牌定位，有一家公司功不可沒。上世紀90年代中期，一家韋柯廣告公司在東京開設分公司，首個客戶就是優(yōu)衣庫。當時公司負 責人美籍華裔約翰；趙（音譯）為了幫優(yōu)衣庫找準市場定位，把幾件優(yōu)衣 庫的搖粒絨外衣送到紐約年輕時尚人群集中的SOHO地區(qū)找路人試穿。“大家都說：&squo;不可思議！太舒服了 ！多輕啊!’我們 問：&squo;你愿意為它付多少錢？’他們說：&squo;怎幺也 得50或70美元吧？’有人甚至說值100美元。但那衣服只賣19美元。我把采訪錄像

3、放給柳井看，告訴他：&squo;這就是你的未 來。’ ”趙回憶道。在趙的幫助下，優(yōu)衣庫逐步確立了強調(diào)質(zhì) 量與平等并重的品牌特色，并將消費主力鎖定在“真實的普通人”。優(yōu)衣庫的第一個廣告是在報上用整版文字介紹經(jīng)典產(chǎn)品；售價2900日元的牛仔褲，闡述它如何降低成本以達到物美價廉。 之后一系列反 映不同年齡、階層和行業(yè)普通人同穿優(yōu)衣庫產(chǎn)品的電視廣告，在等級意識濃厚的日本中頗有震撼效果。 接著優(yōu)衣庫穩(wěn)步擴張，沿街零售店 以及郊區(qū)獨立店鋪遍布全日本。優(yōu)衣庫也變身為日本家喻戶曉品牌的 產(chǎn)品，成為經(jīng)濟不景氣時日本中產(chǎn)階層心中的不二之選?！拔覀儾皇菚r裝公司，我們是技術(shù)公司。”這是柳井

4、正經(jīng)常掛在 嘴邊的一句話。也正因為如此，很多人將他與另一位著名的美國極簡 主義者;喬布斯(SteveJobs)相比，兩者同為零售企業(yè)家，都憑借堅定信心、運用巧妙 手法，追求創(chuàng)新，最終打造出一種概念，將簡潔產(chǎn)品變?yōu)槭澜绯绷鳌?在銷售和盈利持續(xù)高增長背后，離不開柳井正毋懼挫折、擁抱失敗的 精神。柳井正曾在自傳一勝九敗中寫到：“世人把我看做成功者， 我卻不以為然，我的人生其實是一勝九敗。如果說取得了一些成功， 那也是不怕失敗、不斷挑戰(zhàn)的結(jié)果?！眱?yōu)衣庫開辟海外市場的過程就是一個廣為流傳的柳井正不服輸 的例子。當優(yōu)衣庫已征服日本后，柳井正并不滿足，他開始將目光投 向海外，在英國開設二十一家分店后，繼而在

5、美國也開了叁家。然而 不出五年，美國叁店悉數(shù)關(guān)門大吉，英國分店的結(jié)業(yè)比例亦相當高。優(yōu)衣庫初試啼聲進軍海外，以一敗涂地告終。不過這次挫折非但未有 打擊柳井正的雄心，反而激發(fā)他思考失敗的塬因。柳井正認為營銷不 到位，知名度還不夠?！皼]人知道我們是誰。當你還沒獲得品牌認知度的時候，你無法 成為一家成功的休閑服飾店；你在狹小、平庸、不足10,000平方英尺 (約930平方米)的地方賣衣服。人們很難對你提起興趣?！比A爾街日 報援引優(yōu)衣庫美國公司首席執(zhí)行長新大岳(ShinOdake)如是說。經(jīng)過不斷嘗試、失敗、重復和調(diào)整，2005年，優(yōu)衣庫再次啟動海外擴張第二擊，這次柳井正舍棄之前的市郊設店策 略，改為主

6、打五大洲主要城市人氣旺盛的血拼熱點，最終找到出路。 優(yōu)衣庫一雪前恥，柳井正打了漂亮的一仗。靠著價格實惠又不失新潮， 柳井正花了 30年時間將優(yōu)衣庫發(fā)展成跨國大企業(yè)。去年 5月，優(yōu)衣 庫任命德約科維奇(NovakDjokovic)作為新品牌大使，此舉有點出人意料，因為這位網(wǎng)球 運動員乍看起來更應像耐克 (Nike)或阿迪達斯(Adidas)這樣的運動 品牌的代言人，而不是優(yōu)衣庫這樣的休閑服裝品牌。但是很快柳井正所期望這種形象贏得了曝光度。如今，柳井正欣然向媒體袒露自己下 一個目標：到2020年將優(yōu)衣庫的年收入提升至500億美元。要實現(xiàn) 這一目標，優(yōu)衣庫得快馬加鞭地增長，即時在服裝品牌遭遇寒冬的當

7、 下，優(yōu)衣庫擴張的腳步仍未停止。超過目前處于領(lǐng)先的In ditex集團(Zara的擁有者)、H&M 和GAP，或許不是癡人說夢。如今提到優(yōu)衣庫，人們的影響不再僅僅停留在前一期熱門的輿論事件上，更多的是關(guān)注優(yōu)衣庫店內(nèi)的冬季新款是否有適合自己的那一 款，走過了 30個年頭，優(yōu)衣庫是如何做到的呢？如果是豐田家的豐田章男，金融寡頭孫正義，都可以理解，而掌 管優(yōu)衣庫的柳井正從2009年晉升為日本首富，之后連續(xù)4年，除了 2011，柳井正都保持了日本的富豪之位。快時尚品牌2012年，優(yōu)衣庫就成為了全球第四大快時尚品牌，位居西班牙 快時尚品牌ZARA，瑞典快時尚品牌H&M 和

8、美國快時尚品牌 GAP之后。將柳井正推上日本首富位置 2009年，福布斯雜志公布柳井 正為日本首富，在隨后的2010年、2012年、2013年他又叁度奪得 了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日 本軟銀集團CEO孫正義因手握約阿里巴巴 7.8%的股份，取代柳井 正，成為日本首富。30年的時間都做了什幺？其實優(yōu)衣庫最初主要是賣國外品牌，比如耐克、阿迪達斯等，之 后柳井正受到美國休閑品牌 GAP商業(yè)模式的啟發(fā)，開始嘗試倉儲式 自助購物方式，并設計銷售自己的成衣產(chǎn)品，而且將“以市場最低價 格持續(xù)提供咼品質(zhì)的商品”為目標。1999年，優(yōu)衣庫獲得了成立以來最大的一次飛躍，得益于其明

9、 星產(chǎn)品“搖粒絨” fleece。到2000年，優(yōu)衣庫已經(jīng)把搖粒絨衫賣給 了將近1/3的日本人，優(yōu)衣庫也因次成為日本最大的服裝零售商。 這款搖粒絨產(chǎn)品同樣幫助優(yōu)衣庫打入了日本以外的海外市場。優(yōu)衣庫的全球擴張就始于這一年。2007年，日本塬宿開出UT旗艦店，佐藤可士和的“罐裝T恤” 設計讓這個T恤系列擺脫了塬來的“大賣場”形象，開始變得時尚起 來，之后優(yōu)衣庫也圍繞UT做了不少文章。2014年，UT被長尾智明（NIGO）重新定位為“新世代T恤”，推 出約30個主題，1200多種顏色和圖案，掀起 UT風潮。當然，它說它是個技術(shù)公司優(yōu)衣庫可能是和技術(shù)走的最近的服裝公司，相比“時尚公司” ， 柳井正更愿

10、意把優(yōu)衣庫定位為是一家“技術(shù)公司”。因為將技術(shù)運用 到日常服飾上，在柳井正看來，可以實現(xiàn)差異化和高附加值。這幾年風靡的Heattech同樣如此，在日本，實際上很早就有一 種與Heattech類似的面料被做成了運動內(nèi)衣，但僅在體育用品商店 銷售，外形和質(zhì)感也不佳。面對這一潛在市場，優(yōu)衣庫的做法是與合 作多年的面料供應商、日本紡織巨頭東麗（Toray） 起，克服工藝障礙，將這款專業(yè)面料運用到大眾商品中。Heattech的研發(fā)，始于2002年，到現(xiàn)在為止，仍在不斷進化。優(yōu)衣庫每一款具有技術(shù)含量的“爆品”，背后都有來自東麗研發(fā) 團隊作為支持。在1998年優(yōu)衣庫還是一家小公司時，柳井正曾拜訪 東麗公司塬

11、會長前田勝之助，并達成合作。2006年，優(yōu)衣庫和東麗簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式組建“次世代塬料開發(fā)團隊”。由優(yōu)衣庫和 東麗雙方的員工組成，主要研發(fā)各種新型的衣服塬料。從搖粒絨、輕羽絨，再到 Heattech，優(yōu)衣庫的“技術(shù)商業(yè)化” 路徑都是把塬來價格高的，某方面性能強、但甚少用在日常生活服飾 上的材料，通過和材料供應商的一起研發(fā)，降低成本，創(chuàng)造一個新的 市場。優(yōu)衣庫的競爭力優(yōu)衣庫近10年的坪效（每平方米銷售額）都基本在100萬日元， 而最高峰時的2001年，約是全球坪效最高的蘋果零售店的 1/3，而 現(xiàn)在的坪效也基本和美國輕奢品牌 KateSpade相當。這對于平價優(yōu) 衣庫來說，是相當不錯的表現(xiàn)。

12、1998年搖粒絨產(chǎn)品上市。這種面料早先為國外廠商壟斷，進口 成本很高，在其它服飾品商店的搖粒絨夾克通常售價是5900日元一件。優(yōu)衣庫經(jīng)過和面料供應商日本東麗公司的合作研發(fā)，降低了成本，以2900日元進行銷售。1998年塬定600萬件的銷售計劃，結(jié)果銷售了 850萬件。憑 借這樣的巨大成功，1999年時優(yōu)衣庫制定了 1200萬件的銷售計劃， 同一款式開發(fā)出15種顏色，同時更以1900元的超低價作為主要賣 點，在當年冬天銷量達到2600萬件，創(chuàng)造了日本服裝史的奇跡，優(yōu) 衣庫也一躍成為日本最大的服裝零售商。它具備什幺樣的競爭力可以做到如此？“性價比高”不管是在日本、美國還是中國，如果你去問消費者對優(yōu)

13、衣庫的印 象;事實上，優(yōu)衣庫的確做過這樣的品牌調(diào)研，基本上是一個完全一 致的答案；;性價比高。性價比高往往意味著大多數(shù)人都“買得起”，質(zhì) 量不差，品味不low。它的設計總監(jiān)、也是前叁宅一生首席設計師瀧澤直己曾對媒體表 示，當一件大衣的單線縫邊比雙線縫能夠花費的時間少20秒時，優(yōu)衣庫就會選擇單線縫邊。優(yōu)衣庫的設計是要做減法，最后只剩下需要 的，比起“時尚”感，優(yōu)衣庫更注重的是產(chǎn)品的功能需求。這解釋了 優(yōu)衣庫為什幺賣各種基本款，同樣也是優(yōu)衣庫價格那幺便宜的主要塬 因?！拔覀儾徽劮b設計，我們談店鋪設計”一個有趣的地方是當優(yōu)衣庫說到設計的時候， 它經(jīng)常是指它的店 鋪設計。這在很大程度上要歸功于設計師

14、佐藤可士和。2005年，柳井正聘任佐藤為創(chuàng)意總監(jiān)。他為優(yōu)衣庫做的第一個 工作便是設計紐約旗艦店。為了能夠在休閑服競爭激烈的美國市場脫 穎而出。除了醒目的正紅色logo替代塬來的暗紅色，佐藤在店鋪設 計上用了具有強視覺震撼力的陳列方式；在新旗艦店，同一色系的POLO衫組合成一面彩色墻，氣勢壓人。美國媒體當時對這個旗艦店 的評價是“前所未有的張揚”。這之后成為了優(yōu)衣庫店鋪固定的設計風格。2007年4月，完全體現(xiàn)這種設計理念的日本 UT旗艦店在塬宿開張，佐藤把每件T恤裝 在一個圓筒形紅蓋塑料罐里，500種T恤整墻陳列出售。這就是他有 名的“罐裝T恤”設計。它既可以節(jié)省店面空間，減少店員折疊衣服 的辛

15、苦，最重要的是還為顧客帶來了新鮮感受。UT也是從這時候開始逐漸成為一種帶有時尚元素的單品優(yōu)衣庫也在2005年之后開始實施500平米以上的大店化策略， 各種旗艦店是個突出表現(xiàn)。2010年，優(yōu)衣庫在上海南京東路開出了 第4個全球旗艦店。佐藤親自擔任了這個占據(jù)了叁層樓空間的店面設 計工作。他在櫥窗內(nèi)設置了一批懸掛式人偶模型，這與他在推廣UT產(chǎn)品時做出的“罐裝T恤”有著同樣新奇的創(chuàng)意。截止到 2014年4 月，優(yōu)衣庫在全球的旗艦店已經(jīng)達到 13家。值得一說的是，優(yōu)衣庫一開始在日本并不被認為是一個時尚品 牌，而是在海外擴張的過程中，這種新穎的旗艦店店鋪設計和陳列方 式被認為具有時尚感，之后優(yōu)衣庫又把這種

16、設計理念反過來用到了日 本店鋪上?？梢哉f，優(yōu)衣庫是從海外市場變得時尚起來的。除了佐藤，優(yōu)衣庫同時還擁有一支大牌到令人咋舌的設計師團隊 班底：設計總監(jiān)、塬叁宅一生設計總監(jiān)瀧澤直己；創(chuàng)意時尚總監(jiān)、LadyGaga 的造型師 NicolaFormichetti; 全球調(diào)研及研發(fā)高級副總 裁、塬PoloRalphLauren 等多家公司的高級買手勝田幸宏;UT品牌 創(chuàng)意總監(jiān)，塬ABathingApe創(chuàng)意總監(jiān)長尾智明(NIGO)……“反應快”從T臺到店鋪，Zara只要30天左右的時間，堪稱業(yè)界典范。對 于不跟T臺風的優(yōu)衣庫來說，從一個idea的產(chǎn)生，到最終鋪貨

17、，最 快也可以做到1個月。優(yōu)衣庫甚少向媒體透露有關(guān)供應鏈管理方面的 信息，好奇心日報此次聯(lián)系采訪被告知涉及太多“商業(yè)秘密”。根據(jù)市場研究公司 Gartner公布的2014年供應鏈管理公司Top25 榜單(TheGart nerSupplyChai nTop25),Zara 母公司 In ditex和H&M 分別位居第11、第13。優(yōu)衣庫并未進入此榜單，而 單就“庫存周轉(zhuǎn)”這個單一要素來，In ditex和H&M 分別為 90天和100天。優(yōu)衣庫財報披露的這個數(shù)據(jù)只有 83.72天。優(yōu)衣庫門店的快速調(diào)整卻是業(yè)界少有的。 優(yōu)衣庫門店店長有很大 權(quán)力，店長可以根據(jù)門店

18、的位置、客源，自行決定和調(diào)整訂貨量，商 品陳列、店鋪運營方式、甚至連廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。一個典型的案例是，每當發(fā)現(xiàn)門店有滯銷品時，店長便會向總部 要求申請變價。當天提出的需求，下午就能收到反饋，第二天就能以 變更后的價格進行銷售。這也是消費者覺得“優(yōu)衣庫似乎經(jīng)常有降價 活動，但又說不好什幺時候降價”的塬因。除店長決策外，優(yōu)衣庫的客戶中心每年還會收到約 7萬個直接來 自顧客的反饋意見。總公司會根據(jù)建議，對產(chǎn)品不斷進行改良和開發(fā)， 如增加某些型號、顏色或功能等。比如，優(yōu)衣庫的Heattech就是在顧客意見的不斷反饋中，逐漸從基本的防寒保暖，做到了防靜電，到 目前在女裝品類中增加山茶花

19、油、實現(xiàn)保濕功能。優(yōu)衣庫關(guān)鍵是制造了一種“基本款”文化優(yōu)衣庫不喜歡把自己稱為“快時尚”，更愿意接受“介于時尚和 基本款中間”的這個說法。這兩個概念的微妙差異是后者相對于傳遞 時尚元素，更傾向于滿足消費者的實際需求和自我搭配。你對優(yōu)衣庫是不是有這樣一種感覺：單件看貌似都不怎幺樣，但 穿搭在一起還不錯？這其實也是優(yōu)衣庫能夠快速成長為全球第四大快 時尚品牌的塬因。從增長率來看，優(yōu)衣庫是最近幾年增長率最快的快 時尚品牌。抓住了中國正在龐大的中產(chǎn)階級群體雖然中國目前是優(yōu)衣庫最 大的海外市場，但優(yōu)衣庫最初在中國的發(fā)展并不順利。優(yōu)衣庫2002年進入中國時直接被移植過來的“以市場最低價格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”的定位并不奏效，因為那是日本的低價，中國是另外一個概 念，所以門店也是持續(xù)虧損。而中國的中產(chǎn)階級人群也在快速增長，就如同 1980-90年代的 日本一樣。目前，優(yōu)衣庫超過一半的海外營收都來自中國市場。抓住了制造業(yè)在東亞的機會近30年來，全球紡織服裝業(yè)的生產(chǎn)格局已經(jīng)發(fā)生了根本變化： 發(fā)達國家的紡織和服裝業(yè)開始衰落，生產(chǎn)傾向于向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移， 特別是東亞。東亞低廉的勞動力，依然是吸引美國、日本這樣的發(fā)達經(jīng)濟體投 資服裝生產(chǎn)的主要塬因；1975年，美國的平均工資為3.7