人力資源管理二級復(fù)習(xí)大綱201811教學(xué)內(nèi)容

1、學(xué)習(xí)-好資料2018年11月人力資源管理師二級考試總復(fù)習(xí)資料第一章人力資源規(guī)劃超事業(yè)部制的主要優(yōu)點缺點：P4簡答優(yōu)點：1、形成拳頭優(yōu)勢2、增強了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性3、公司總經(jīng)理時間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上4、培養(yǎng)出色的接班人。缺點：1、增加了管理層次，加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量2、管理人員和管理成本增加多維立體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點P6、7簡答優(yōu)點：從而減少1、 能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題， 部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策2、能夠最大限度滿足客戶的要求；3、在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標(biāo)的實現(xiàn)4、使人

2、力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享5、能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進行復(fù)雜決策的需要6、它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。缺點：1、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況。2、員工需要接受高強度的訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系和多種專業(yè)技能。3、部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付岀很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡。4、需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點缺點P8簡答優(yōu)點1、實踐證明該組織結(jié)構(gòu)模式具有較廣的適用范圍。2、有利于深化國有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。3、有利于增強企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高

3、勞動生產(chǎn)率。4、有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益。 缺點1、內(nèi)部的價格體系不容易完全理順。2、各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)難以確定。3、對各單位任務(wù)完成情況的考核顯得比較困難而復(fù)雜。4、企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差。5、組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。組織職能設(shè)計的步驟 P14簡答組織職能設(shè)計過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。1. 職能分析職能分析的目的是從宏觀的角度確定組織需要的基本職能，明確企業(yè)的關(guān)鍵職能和基本職能。職能分析是 根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定組織應(yīng)該具備哪些基本的職能及其

4、結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的經(jīng)營職能和管 理職能的設(shè)計；在此基礎(chǔ)上，對各子系統(tǒng)的職能進行總體設(shè)計。2. 職能調(diào)整對一般企業(yè)而言，組織職能的調(diào)整是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，而對企業(yè)現(xiàn)存組織 的職能結(jié)構(gòu)所進行的調(diào)整。調(diào)整的方法包括充實已有職能、增加新的職能、轉(zhuǎn)移或重新確定職能的重心。3. 職能分解更多精品文檔學(xué)習(xí)-好資料組織職能的分解是將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，逐步進行細(xì)分細(xì)化，將總能分解為若干相對獨 立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動。職能分解有利于各項職能的執(zhí)行和落實并為部門設(shè)計、崗位設(shè)計和職權(quán)設(shè) 計提供有效的前提條件。影響管理幅度與管理層次的因素P17簡答1、工作的性質(zhì)。2、人員素質(zhì)

5、狀況。3、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度。4、授權(quán)的程度。5、管理信息系統(tǒng)的先進程度。從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法可分哪些方法 P191、自上而下法2、自下而上法3、業(yè)務(wù)流程法按照不同對象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法還包括哪些P201、按人數(shù)劃分法2、按時序劃分法3、按產(chǎn)品劃分法4、按地區(qū)劃分法5、按職能劃分法6、按顧客劃分法進行具體的職能或業(yè)務(wù)部門設(shè)計時，應(yīng)注意哪些問題？P22簡答、綜合分析1、企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一2、部門的責(zé)權(quán)利必須對應(yīng)一致3、執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)4、機構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系P231、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)

6、，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2、企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組 織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序P251、簡單模型更多精品文檔學(xué)習(xí)-好資料組織診斷確定問題：提出存在的冋 題以及組織改革的目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對谿織磯軻迸丫丁診酣i祈實施變車提出改革方纟：提出若干可行的改革方案可供選擇確走實SS計劃:明確方法 步騾具體措龍和工作重點評悅數(shù)果：檢査分析評價 組就變革效果和存在問題* ”信息反饋：及時拿振各種!木咲

7、的信息修正改革方案2、組織結(jié)構(gòu)診斷程序圖組織結(jié)構(gòu)調(diào)查|一陣結(jié)構(gòu)_ 織決_J組織關(guān)系分析組織決策分析需要考慮的因素P261、決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經(jīng)驗、信息資料和分析問題的能力等 相適應(yīng)。復(fù)雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。2、決策影響的時間。某項決策的后果，如僅影響當(dāng)前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部 門。3、決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項職能，應(yīng)由能全面照顧各 方面的較高層次來決策。4、 決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”、非程序性決策，則應(yīng)由較高層 次來決定。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

8、變革的征兆P271、經(jīng)營業(yè)績下降2、組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露3、員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增加等企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式P271、改良式變革，修修補2、爆破式變革，短期內(nèi)根本性變革3、計劃式變革，全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量 采用這種方式。保證變革順利進行，應(yīng)事先采取的措施？P271、讓員工參加調(diào)查，使其充分認(rèn)識變革的必要性和責(zé)任感2、推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工適應(yīng)變革后的工作崗位3、大膽起用創(chuàng)新人才，減少變革的阻力企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合P28更多精品文檔學(xué)習(xí)-好資料1. 組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用

9、的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。2. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)的四方面表現(xiàn)：(1) 各部門間經(jīng)常岀現(xiàn)沖突；(2) 存在過多的委員會；(3) 高管屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者；(4) 組織結(jié)構(gòu)失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。3. 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：擬定目標(biāo)；規(guī)劃階段；互動階段；控制階段。<P28>4. 組織結(jié)構(gòu)變革的主義事項：要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。組織結(jié)構(gòu)改革方案要(1) 經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免岀現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象；(2) 盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式；(3) 為了

10、切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。<P31>在具體設(shè)置崗位時，還應(yīng)充分考慮并處理哪些關(guān)系P341、根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)模式以及組織機構(gòu)的設(shè)置進行評價2、在組織結(jié)構(gòu)模式和組織機構(gòu)設(shè)置科學(xué)合理的前提下，所有崗位工作責(zé)任和目標(biāo)是否具體、明確3、崗位設(shè)置的總數(shù)目是否符合最低數(shù)量的要求4、站在組織總體系統(tǒng)的高度上俯視每個崗位，各個崗位之間上下左右的關(guān)系如何5、最后，再對組織中的每個工作崗位進行剖析組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)P281、各部門間經(jīng)常岀現(xiàn)沖突2、存

11、在過多的委員會3、高層屢屢充當(dāng)下屬沖突的裁判和調(diào)解者4、組織協(xié)調(diào)全靠某個特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容P341、崗位工作擴大化與豐富化：橫向擴大化、縱向擴大化、豐富化2、 崗位工作的滿負(fù)荷：每個崗位的工作量應(yīng)當(dāng)飽滿，有限的勞動時間應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠浞掷?，這是崗位設(shè)計 的一項最基本的原則和要求3、崗位的工時工作制：將影響到工時利用的狀況、勞動生產(chǎn)率以及整體的經(jīng)濟效益，體系到如何“以人為本"4、勞動環(huán)境的優(yōu)化：物質(zhì)因素和自然因素1、任務(wù)多樣化，實現(xiàn)一專多能；2、明確任務(wù)的意義；3、任務(wù)的整體性；4、賦予必要的自主權(quán)；5、注重信息的溝通與反饋。在崗位工作擴大化與豐富化的設(shè)計還應(yīng)關(guān)

12、注的問題P451、保持崗位工作任務(wù)具有一定變動率，崗位任務(wù)的變動率不宜太高或太低。2、每個崗位的工作都應(yīng)當(dāng)具有獨立的技術(shù)內(nèi)容和相對的完整性。3、控制崗位工作的循環(huán)期，工作周期不宜過長或過短。4、注意保持崗位工作的節(jié)奏感。5、明確崗位工作的數(shù)量和質(zhì)量考評標(biāo)準(zhǔn)，使員工逐步掌握崗位的操作技能技巧。6、在基本作業(yè)之外，可將輔助性和準(zhǔn)備性工作盡可能組合在一起。7、 建立崗位正常的晉升路線，對突出的優(yōu)秀人才要提升到更高一級的崗位，保證崗位員工在掌握低技能 等級工作之后，向高技能等級工作發(fā)展。8、鼓勵一專多能，在員工掌握一個工序或工種技能之后，要使其向多工種多職業(yè)發(fā)展。9、在可能的情況下，員工既從事生產(chǎn)工作

13、，又承擔(dān)一定的組織監(jiān)督管理的任務(wù)。10、建立信息的溝通渠道，保證崗位信息的對稱性，為崗位設(shè)計提供科學(xué)的依據(jù)。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境 P481、外部環(huán)境：經(jīng)濟、人口、科技、文化法律等社會因素2、內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、文化、自身的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序P50簡答1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限， 而翔實的資料3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上， 測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃, 供的政策措施5、人員規(guī)劃的評價和修正

14、了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于SWO分 析法P58SWO分析法中，S代表優(yōu)勢(strength)，W代表劣勢(weakness)，O代表機會(opportunity)，T代表威脅(threat) ，SWO分析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、 面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。但是，外部環(huán)境的同一變化給 具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威

15、脅卻可能完全不同，因此，必須將兩者緊密地聯(lián)系起來。人力資源需求預(yù)測的預(yù)測階段要做什么P61簡答1 根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務(wù)序列和人員配置的標(biāo)準(zhǔn)。2 進行人力資源盤點，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統(tǒng)計分析。3 將統(tǒng)計結(jié)果與部門主管進行討論，修正并得岀的統(tǒng)計結(jié)果，即得岀現(xiàn)實的人力資源需求量。4 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析。5 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務(wù)量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得岀未來人力資源需求量。6. 對現(xiàn)實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進行綜合平

16、衡和測算，得岀未來預(yù)測期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。人力資源需求預(yù)測的定性方法P631、經(jīng)驗預(yù)測法；2、 描述法(語言文字描述的)；3、德爾菲法，又叫專家評估法(一般分為四輪進行)人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項P711 .轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測方法的精確性有賴于兩者之間關(guān)系的強度、這種關(guān)系提煉方法的精確性和這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于 多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。2 人力資源需求預(yù)測的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前

17、提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。(1) 提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征 的需要，這時，只有數(shù)量分析是不夠的。(2) 生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。(3) 企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因為財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。影響企業(yè)外部勞動力供給因素P881、地域性因素2、人口政策及人口現(xiàn)狀3、勞動力市場發(fā)育程度4、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好5、戶籍制度企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道P881、大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)

18、生2、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人3、失業(yè)人員和流動人員4、其他組織在職人員企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟P89簡答1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能岀現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得岀對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。5、 分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得岀企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得岀企業(yè)人力資源供給預(yù)測。管理人員接替模型馬爾可夫模型企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的解決方案P95簡答1、將符

19、合條件而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位應(yīng)擬訂外部招聘計制訂延長工時適當(dāng)2、如果高技術(shù)人員岀現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，劃3、 如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關(guān)法律, 增加報酬的計劃4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局5、制訂聘用非全日制臨時用工計劃6、制訂聘用全日制臨時用工計劃企業(yè)人力資源供大于求的應(yīng)對方法P95簡答1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)3、鼓勵提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施更多精品文檔學(xué)

20、習(xí) 好資料4、加強培訓(xùn)工作，提高企業(yè)員工整體素質(zhì)5、加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7、采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法制度化管理的特征 P97 簡答1、規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，作為明確規(guī)范而制度化2、形成有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來3、以文字形式規(guī)定崗位特性以及人員素質(zhì)、能力等要求4、所有權(quán)與管理權(quán)相分離5、管理人員：因事設(shè)人、擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力、權(quán)力受到嚴(yán)格的限制6、管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)制度化管理的優(yōu)點 P971、個人與權(quán)力相分

21、離2、是理性精神合理化的體現(xiàn)3、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要制定人力資源管理制度的基本要求 P1051、從企業(yè)具體情況出發(fā)；2、滿足企業(yè)的實際需要；3、符合法律和道德規(guī)范；4、注重系統(tǒng)性和配套性；5、保持合理性和先進性。制定具體人力資源管理制度的程序 P106 簡答1、概況說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強人 力資源管理的重要性和必要性。2、對負(fù)責(zé)本項人力資源管理的機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人 員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定。3、明確規(guī)定本項人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實施過程中應(yīng)當(dāng)遵守

22、的基本原則和具體的要 求。4、說明本項人力資源管理制度設(shè)計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方 法，以及具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等作出簡要確切的解釋和說明。5、詳細(xì)規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限（如何時提出計劃、何時確定計劃、何時開始實施、 何時具體檢查、何時反饋匯總、何時總結(jié)上報等） 。6、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提 出具體的要求。7、對本項人力資源管理活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度（如薪酬獎勵、人事調(diào)整、 晉升培訓(xùn)等）的貫徹實施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定。8、對各個職能和業(yè)

23、務(wù)部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。9、對本項人力資源管理活動中員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理辦法作出明確詳細(xì)的規(guī)定。10、對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關(guān)問題作出必要的說明。第二章 招聘與配置測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟 P124 簡答1、明確測評的客體和目的2、確定測評的項目或參考因素。表現(xiàn)為三種形式：工作目標(biāo)因素分析法；工作內(nèi)容因素分析法；工 作行為特征分析法。3、確定素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)。4、篩選與表述測評指標(biāo)。5、確定測評指標(biāo)權(quán)重。6、規(guī)定測評指標(biāo)的計量方法。7、試測或完善素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系。測評操作的程序 P127 簡答1、準(zhǔn)備階段（1）

24、收集必要的資料（2）組織強有力的測評小組（3）測評方案的制定2、實施階段（1）測評前的動員（2）測評時間和測評環(huán)境的選擇3、測評結(jié)果的調(diào)整（1）引起測評結(jié)果誤差的原因（2）測評結(jié)果處理的常用方法4、綜合分析測評的描述（1）測評結(jié)果的描述（2）員工分類（3）測評結(jié)果分析方法引起測評結(jié)果誤差的原因 P131 簡答、綜合分析1、測評指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不明確2、暈輪效應(yīng)3、近因誤差4、感情效應(yīng)5、參評人員訓(xùn)練不足筆試的優(yōu)點和局限性 P141優(yōu)點：（1）費時少、成本低、效率高（ 2）較高的信度，科學(xué)性強（3）試卷評判較客觀 （4）應(yīng)試者心理壓力小 （5）內(nèi)容涵蓋面大 （6）可以構(gòu)建試題庫長期使用，以備以

25、后參考查詢 缺點：（1）無法考查應(yīng)試者的工作態(tài)度等（2）可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象（3）可能出現(xiàn)猜題、押題或依靠欺騙等手段（ 4）含糊問題不能直接問應(yīng)聘者，掌握不了真實情況筆試設(shè)計與應(yīng)用的基本步驟 P143 簡答1、成立考務(wù)小組；2、制定筆試計劃。具體內(nèi)容包括目的與科目的確定，試題的設(shè)計，試卷的審定、印制與保管；組織與 安排；試卷的裝訂、收存及閱卷的組織與管理，筆試的經(jīng)費預(yù)算與效果預(yù)測；3、設(shè)計筆試試題；4、監(jiān)控筆試過程；5、筆試閱卷評分；6、筆試結(jié)果運用，對最終成績，有兩種篩選方法：一種是淘汰法；另一種是達(dá)到一定分?jǐn)?shù)的人員，可以進 行下一輪的測試。筆試存在的問題與主要對策 P1441、建立筆試

26、命題的研究團隊：三個方面的人員：專家學(xué)者、實際工作者、應(yīng)聘者2、針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析：出發(fā)點和立足點3、根據(jù)崗位的級別與分類，實施針對性命題4、實施專家試卷整合與審核制度更多精品文檔學(xué)習(xí) 好資料面試的準(zhǔn)備階段 P1521、制定面試指南：面試團隊組建面試準(zhǔn)備面試提問分工和順序面試提問技巧面試評分辦法2、準(zhǔn)備面試問題3、評估方式確定4、培訓(xùn)面試考官面試的實施階段包括？P154簡答1、關(guān)系建立階段：預(yù)料到的問題2、導(dǎo)入階段 : 比較熟悉的3、核心階段：核心勝任力4、確認(rèn)階段：對（ 3）中獲得的信息進行確認(rèn)5、結(jié)束階段：給應(yīng)聘者提問的機會面試中的常見問題 P158 簡答

27、1、面試目的不明確2、面試標(biāo)準(zhǔn)不具體3、面試缺乏系統(tǒng)性4、面試問題設(shè)計不合理：直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式問題5、面試考官的偏見：第一印象對比效應(yīng)暈輪效應(yīng)與我相似心理錄用壓力面試的實施技巧 P159 簡答1 、 充分準(zhǔn)備；2、靈活提問；3、多聽少說；4、善于提取要點；5、進行階段性總結(jié)；6、排除各種干擾；7、不要帶有個人偏見；8、在傾聽的注意思考；9、注意肢體語言溝通。員工招聘時的注意事項 P162 簡答1 、簡歷并不能代表本人2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3、不要忽視求職者的個性特征4、讓應(yīng)聘者更多的了解組織5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會6、注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者7、關(guān)

28、注特殊員工8、慎重做決定9、面試考官要注意自身的形象結(jié)構(gòu)化面試試題的類型 P1641、背景性問題2、知識性問題3、思維性問題4、經(jīng)驗性問題5、情境性問題6、壓力性問題7、行為性問題基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試的步驟P167簡答1 、 構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型；更多精品文檔學(xué)習(xí)-好資料2、設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱；3、制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表；4、培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度;5、結(jié)構(gòu)化面試與評分；6、決策。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點P178簡答優(yōu)點：（1）具有生動的人際互動效應(yīng)（2）能在被評價者之間產(chǎn)生互動（3）討論過程真實，易于客觀評價（4）被評價者難以掩飾自己的特點（5）測評效率高缺點

29、：（1）題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量（2）對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高（3）應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響（4）被評價者的行為仍然有偽裝的可能性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的類型P1881、開放式問題2、兩難式問題3、排序選擇型問題4、資源爭奪型題目5、實際操作型題目P180簡答無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的前期準(zhǔn)備工作1、編制討論題目；2、設(shè)計評分表；3、編制計時表；4、對考官進行培訓(xùn)；5、選定場地；6、確定討論小組。無領(lǐng)導(dǎo)小組的評價與總結(jié)P1831、參與程度；2、影響力；3、決策程序；4、任務(wù)完成情況；5、團隊氛圍和成員共鳴感無領(lǐng)導(dǎo)小組題目設(shè)計的一般流程P190簡答1、選擇題目類型：5種類型：開放式問題；兩難式問題；

30、排序選擇型問題；資源爭奪型題目； 實際操作型題目。2、編寫試題初稿，要注意：團隊合作、廣泛收集資料；3、進行試題復(fù)查；4、聘請專家審查；5、組織進行測試，著重于：題目的難易度、題目的平衡性；6、 反饋、修改和完善，主要意見：A.參與者的意見；B.測評者的意見；C.統(tǒng)計分析的結(jié)果。企業(yè)員工個體素質(zhì)的構(gòu)成P1951、年齡。員工勞動效率的高低與他們的年齡存在著一定的依存關(guān)系。2、性別。員工的性別不同，其生理特點和勞動能力也不同。3、體質(zhì)。人員體質(zhì)是指人力的健康水平和對外界的適應(yīng)能力。衡量體質(zhì)的主要指標(biāo)有：體格、體力、感覺 力和知覺力。4、 性格。性格是人們對外界的人和事的態(tài)度和行為方式上所表現(xiàn)岀來的

31、心理特點。人格是個性心理的特征, 它是一個人所具有的比較重要和相當(dāng)穩(wěn)定持久的、傾向性本質(zhì)的心理特征（如性格、氣質(zhì)、興趣、愛好、能力等）的總和。性格是人的主要個性特點的集中表現(xiàn)，性格通過人對待事物的傾向性態(tài)度、意志、活動、 言語、外貌等方面表現(xiàn)岀來。性格的基本特征包括：對現(xiàn)實的態(tài)度；性格的意志特征；性格的情緒 特征；性格的理智特征。性格和氣質(zhì)有密切的關(guān)系，氣質(zhì)是指人對外界事物的一種慣性、心理反應(yīng)。分更多精品文檔學(xué)習(xí) 好資料為四種類型；急躁型、活潑型、穩(wěn)重型、膠滯型。5、智力。智力作為人從事社會生產(chǎn)和生活的一般能力，只能是員工擔(dān)當(dāng)崗位工作的基本條件，為了使員工 出色地完成任務(wù)，要對員工的專業(yè)能力提

32、出要求并做出界定。6、品德。即道德品質(zhì)，是指員工依據(jù)一定的道德行為準(zhǔn)則，在行動上所表現(xiàn)出來的某種穩(wěn)固特征。包括： 道德認(rèn)知、道德情感和道德行為。企業(yè)員工整體素質(zhì)的構(gòu)成 P199 簡答 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理化是在以下這些亞結(jié)構(gòu)合理化的基礎(chǔ)上形成的，它們包括：1、年齡結(jié)構(gòu)合理化、2、性別結(jié)構(gòu)合理化、3、知識結(jié)構(gòu)合理化、4、專業(yè)結(jié)構(gòu)合理化、5、生理心理素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理化。人力資源配置要處理好五種重要的人員比例關(guān)系 P2011、生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的比例關(guān)系。2、生產(chǎn)人員內(nèi)部的各種比例關(guān)系。3、企業(yè)男女兩性員工的比例關(guān)系。4、技術(shù)與管理人員以及內(nèi)部各類人員之間的比例關(guān)系。5、其他比例關(guān)系第三章 培訓(xùn)與開

33、發(fā)1. 企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的內(nèi)容（1）培訓(xùn)的目的（ 2）目標(biāo)（ 3）對象和內(nèi)容（ 4）范圍（ 5）規(guī)模（ 6）時間 （ 7）地點（ 8）費用（ 9）方 法（ 10）教師（ 11）實施2. 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析（ 1）企業(yè)戰(zhàn)略分析：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略（2）組織分析（ 3）任務(wù)分析（ 4）人員分析（ 5）員工職業(yè)生涯分析3. 員工培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的基本程序（ 1）明確培訓(xùn)規(guī)劃的目的（ 2）獲取培訓(xùn)規(guī)劃的信息（3）培訓(xùn)規(guī)劃的研討與修正（4）把握培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵點：信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖任務(wù)是企業(yè)員工培訓(xùn)所肩負(fù)的責(zé)任和 義務(wù)目標(biāo)是為了推動企業(yè)與員工共同發(fā)展策略是實

34、現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法（5）撰寫培訓(xùn)規(guī)劃方案4. 制定培訓(xùn)規(guī)劃的注意事項（1）制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)（2）確定具體項目的子目標(biāo)（3）分配培訓(xùn)資源（4）進行綜合平衡：培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間的平衡正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目培訓(xùn)需求與師資來源員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī) 劃培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完成期限5. 年度培訓(xùn)計劃的基本內(nèi)容（1）目標(biāo)（ 2）時間與地點（ 3）內(nèi)容與課程（ 4）負(fù)責(zé)人與培訓(xùn)師（ 5）對象（ 6）教材及相關(guān)工具（ 7）形 式與方法（ 8）預(yù)算6. 年度培訓(xùn)計劃設(shè)計的基本程序（ 1 ）前期準(zhǔn)備（ 2）培訓(xùn)調(diào)查與分析研究（ 3）年度培訓(xùn)計劃的制訂（4）年度培訓(xùn)計劃的審批以及開展7. 培訓(xùn)對象應(yīng)具有的條件

35、？（1）有主動接受培訓(xùn)的意愿，即有培訓(xùn)需求（ 2）培訓(xùn)內(nèi)容與其工作有直接關(guān)系（ 3）回到工作崗位后能馬 上應(yīng)用所學(xué)技能（ 4）滿足接受培訓(xùn)的必備條件并需要所教的技能（ 5 ）基本上能完成學(xué)習(xí)目標(biāo)，否則就要 預(yù)培訓(xùn)（ 6）通過培訓(xùn)能提高工作效率，回到工作崗位后能做出更大的貢獻8. 制定培訓(xùn)預(yù)算的程序（ 1 ）確定培訓(xùn)計劃方案以及經(jīng)費預(yù)算情況（ 2）確定年度培訓(xùn)計劃（3）分配培訓(xùn)預(yù)算、初步確定培訓(xùn)項目（ 4）估算部門培訓(xùn)費用（ 5）調(diào)整部門培訓(xùn)預(yù)算方案（6）確定培訓(xùn)項目、審批培訓(xùn)預(yù)算方案9. 企業(yè)不同發(fā)展階段培訓(xùn)主要放在哪里？（ 1 ）創(chuàng)業(yè)初期：營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力（ 2）發(fā)展期：中層管理人

36、員的管理能力（ 3）成熟期：企業(yè) 文化10. 培訓(xùn)課程的構(gòu)成要素學(xué)習(xí) 好資料（ 1）課程目標(biāo)（ 2）內(nèi)容（ 3）教材（ 4）模式（ 5）策略（ 6）評價（ 7）組織（ 8）時間（ 9）空間（ 10）教 師（ 11）學(xué)員11. 課程教學(xué)計劃的內(nèi)容 教學(xué)目標(biāo)、課程設(shè)置、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)、教學(xué)時間安排12. 培訓(xùn)需求分析（調(diào)查）的流程 （1）各職能部門的培訓(xùn)管理人員收集績效記錄、質(zhì)量控制報告和客戶反饋信息等；會同培訓(xùn)中心結(jié)合工作 分析中設(shè)定的工作內(nèi)容以及任務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)，分析員工的任務(wù)與績效直接的差距及其原因（2）由培訓(xùn)管理委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營策略以及環(huán)境變化指出培訓(xùn)需求的大方向；并結(jié)合人力資

37、源規(guī)劃確定企業(yè)整 體的培訓(xùn)需求（ 3）培訓(xùn)中心應(yīng)與人力資源部針對每一崗位做出勝任力評價和員工技能評估，以便評估員工技能與任務(wù)之間的差距（4）培訓(xùn)中心應(yīng)定期向員工發(fā)放問卷調(diào)查員工具體的培訓(xùn)需求（5）最后培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)整理、綜合、平衡企業(yè)總體上各個層面的需求，并應(yīng)兼顧企業(yè)目前的需求和長遠(yuǎn)的發(fā)展，且滿足環(huán)境的變化，在此基礎(chǔ)上設(shè)置培訓(xùn)課題系列13. 培訓(xùn)課程編排的關(guān)鍵點（ 1）課程的選擇應(yīng)與培訓(xùn)目標(biāo)一致（2）應(yīng)設(shè)計有固定與機動兩種形式的課程（3）照顧學(xué)員中大多數(shù)人的需求（ 4）可操作性強（ 5）密切聯(lián)系企業(yè)與員工實際（6）講師要慎重選擇14. 現(xiàn)代常用的教學(xué)設(shè)計程序（ 1）確定教學(xué)目的（ 2）闡明教學(xué)目

38、標(biāo)（ 3）分析教學(xué)對象的特征（ 4）選擇教學(xué)策略（ 5）選擇教學(xué)方法及 媒體（ 6）實施具體的教學(xué)計劃（ 7）評價學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時進行反饋修正15. 培訓(xùn)教師的來源（1）聘請企業(yè)外部培訓(xùn)師優(yōu)點：選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源可帶來許多全新的理念對學(xué)員具有較大的吸引力可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面的重視容易營造氣氛，獲得良好的培訓(xùn)效果缺點：企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓(xùn)風(fēng)險外部教師對企業(yè)及學(xué)員缺乏了解，可能使培訓(xùn)適用性 降低可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導(dǎo)致培訓(xùn)只是“紙上談兵”外部聘請教師成本較高開發(fā)途徑：從大中專院校聘請教師聘請專職的培訓(xùn)師從顧問公司聘請培訓(xùn)顧問聘請本專業(yè)的專家、

39、 學(xué)者在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師（2）開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師優(yōu)點：對各方面比較了解，使培訓(xùn)更具針對性，有利于提高培訓(xùn)效果與學(xué)員相互熟識，能保證培訓(xùn)中 交流的順暢培訓(xùn)相對易于控制內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低缺點：內(nèi)部人員不易在學(xué)員中樹立威望，可能影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與態(tài)度內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)岀高質(zhì)量的教師隊伍內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度16. 基于素質(zhì)分析的管理人員培訓(xùn)開發(fā)的一般步驟？（1）明確培訓(xùn)開發(fā)的目的（ 2）確認(rèn)培訓(xùn)對象的差距（ 3）分析差距確定優(yōu)先順序（4）確定并執(zhí)行培訓(xùn)計劃17. 在職管理人員培訓(xùn)的主要方法：（1）職務(wù)輪換（ 2）設(shè)立副職（ 3）臨時提升18. 管理技能

40、培訓(xùn)開發(fā)的一般方法：（1）替補訓(xùn)練（ 2）敏感性分析（ 3）案例評點法（ 4）事件過程法（ 5）理論培訓(xùn)（ 6）專家演講學(xué)習(xí)班（ 7）大學(xué)管理學(xué)習(xí)班（ 8）閱讀訓(xùn)練19. 管理技能培訓(xùn)開發(fā)的新方法：（1）文件事務(wù)處理訓(xùn)練法（2）角色扮演法（ 3）管理游戲法（ 4）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法20. 繼任者勝任力維度分析（ 1）認(rèn)同企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略（2）具備組織領(lǐng)導(dǎo)才能喝成就動機（3）擅長人際協(xié)調(diào)和化解沖突（4）持續(xù)的自我開發(fā)能力（ 5）保持高忠誠度和歸屬感21. 接班人計劃的實施流程（ 1）評估關(guān)鍵崗位確定繼任需求（2）確定核心人才素質(zhì)特征（3）選拔繼任計劃候選人（4）培訓(xùn)核心人才繼任者（ 5）接班人培

41、訓(xùn)計劃實施與反饋22. 培訓(xùn)評估體系的總體設(shè)計（1）對培訓(xùn)需求的評估（ 2）確定培訓(xùn)評估目標(biāo)（ 3）設(shè)計培訓(xùn)評估方案（ 4）實施培訓(xùn)評估方案（ 5）根據(jù) 評估的結(jié)果，針對存在的問題，及時對培訓(xùn)項目進行調(diào)整（6）培訓(xùn)評估結(jié)果的反饋23. 培訓(xùn)成果的四級評估體系（1）反應(yīng)評估：滿意度，結(jié)束時，問卷調(diào)查、訪談法、觀察法、綜合座談（2）學(xué)習(xí)評估：掌握程度，進學(xué)習(xí) 好資料行或者結(jié)束時，提問法、角色扮演、筆試、口試、演講、模擬練習(xí)與演示、心得報告與文章發(fā)表（3）行為評估：行為改變， 3 個月或半年以后，問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力議事日程、任務(wù) 項目法、 360 度評估（ 4）結(jié)果評估：

42、公司的業(yè)績影響，半年或一兩年后，個人與組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、 缺勤率、離職率、成本效益分析、客戶與市場調(diào)查、360 度滿意度調(diào)查24. 訪談法的步驟？（ 1）明確你要采集的信息（ 2）設(shè)計訪談方案（ 3）測試訪談方案（ 4）全面實施（ 5）進行資料分析，編寫 調(diào)查信息報告25. 撰寫評估報告的要求（ 1）調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性（2）在撰寫評估報告時要盡量實事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果（ 3）評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全（4）評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性（5）當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作

43、中期評估報告（ 6）要注意報告的文字表述與修飾26. 撰寫評估報告的步驟（1）導(dǎo)言：說明評估實施的背景介紹評估目的和評估性質(zhì)說明此評估方案實施以前是否有過類似的評估（ 2）概述評估實施的過程（ 3 ）闡明評估結(jié)果（ 4）解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見（ 5）附錄（ 6） 報告提要第四章 績效管理1. 績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法？（ 1 ）要素圖示法：將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素（ 2）問卷調(diào)查法（ 3）個案研究法：典型人物、典型資料研究（4）面談法（ 5 ）經(jīng)驗總結(jié)法（ 6 ）頭腦風(fēng)暴法：亞歷克 . 奧斯本2. 績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序（ 1

44、 ）工作分析（崗位分析） （ 2）理論驗證（ 3）進行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系（ 4）進行必要的修改和調(diào)整， 包括考評前和考評后的修改調(diào)整3. 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 體系和一般績效評價體系的主要區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 體系一般績效評價體系從目的看戰(zhàn)略控制為中心指標(biāo)產(chǎn)生自上而下自下而上指標(biāo)構(gòu)成財務(wù)與非財務(wù)財務(wù)為主指標(biāo)來源戰(zhàn)略戰(zhàn)略無關(guān)4. 強調(diào)提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原因分類目的從績效管理的全1. 不提取并設(shè)定關(guān)過程2. 不設(shè)定關(guān)鍵績3. 無法掌握績效提高對管理者來說提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠把握全局，明確目標(biāo)，突岀重點，簡化程序，滿足績效管 理的各種需要對被考評者來說提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)有利于明確

45、努力方向和目標(biāo)地位，清楚自己將要做什么，做到什 么程度5. 提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序與步驟（ 1 ）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出（2）提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)（3）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)（ 4）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要點：工作產(chǎn)岀是否為最終產(chǎn)品多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性 5. 關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留岀可以超越的空間（ 5）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)6. 設(shè)定 KPI 時常見的問題與解決方法學(xué)習(xí) 好資料(1)工作的產(chǎn)出項目過多：刪除與工作目

46、標(biāo)不符合的產(chǎn)出項目，比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率，合并同類 項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別(2)績效指標(biāo)不夠全面：設(shè)定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標(biāo)( 3)對績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)控耗時過多：跟蹤“正確率”比較困難，可跟蹤“錯誤率”( 4)績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間：如100%確須達(dá)到則保留，否則修改以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間7. 績效溝通的內(nèi)容(1)績效計劃溝通：目標(biāo)制定的溝通目標(biāo)實施的溝通(2)績效輔導(dǎo)溝通(3)績效反饋溝通(4 )績效改進溝通8. 不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點( 1 )績效計劃階段：溝通目標(biāo)，確定標(biāo)準(zhǔn)(2)績效執(zhí)行階段：解決問題，糾正偏差(3)考評和反饋階段：客觀評

47、價，分析原因( 4)考評后的績效改進與在職輔導(dǎo)階段：整改措施，提供支持9. 績效溝通的技巧( 1 )態(tài)度應(yīng)該坦誠( 2)溝通時應(yīng)該具體( 3)讓員工知道自己的想法和需要(4)不能僅僅看到問題，更要看到成績( 5)注意傾聽( 6 )溝通應(yīng)及時( 7)溝通應(yīng)具有建設(shè)性10. 績效考評的正確性和有效性受那些問題影響？( 1 )分布誤差：寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、集中趨勢和中間傾向(2)暈輪誤差( 3)個人偏見( 4)優(yōu)先和近期效應(yīng)( 5)自我中心效應(yīng)：對比偏差、相似偏差(6)后繼效應(yīng)( 7)測評標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響11. 避免考評者誤差的方法( 1 )在崗位分析的基礎(chǔ)上，制定出科學(xué)、可行的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體

48、系(2)根據(jù)企業(yè)的實際，考慮員工的現(xiàn)狀，選擇適當(dāng)?shù)目荚u工具和方法(3)盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系(4)為了避免個人偏見等錯誤，可以采用 360 度考評方式( 5)重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練(6)重視考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理12. 考評者培訓(xùn)的主要內(nèi)容( 1 )考評者誤區(qū)培訓(xùn)( 2)關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)(3)績效考評指標(biāo)培訓(xùn)( 4)關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)( 5)考評方法培訓(xùn)( 6)績效反饋培訓(xùn)13. 考評者培訓(xùn)的時間( 1 )管理者剛到任的時候( 2)進行績效考評之前( 3)修改績效考評辦法之后(4)在進行日常管理技能培訓(xùn)的同事進行考評培訓(xùn)14. 實施 360 度考評需要注意的

49、問題( 1)確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事 360 度考評的管理人員( 2)實施 360 度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時機( 3)上級管理應(yīng)與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確保考評者的意 見真實可靠( 4)使用客觀的統(tǒng)計程序(5)防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為(6)準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響( 7)對考評者的個別意見實施保密(8)不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同15. 績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容( 1 )對管理制度的評估：過程的執(zhí)行力度和制度本身( 2)對績效管理體系的評估：整體系統(tǒng)運作狀況，子系統(tǒng)的完善狀況及子系統(tǒng)間的銜接等( 3)對績效考評指標(biāo)體系的

50、評估：是否全面，科學(xué)合理，確實可行(4)對考評全面全過程的評估：考評者全面全過程：對制度執(zhí)行的情況，公平公正等，個人整體素質(zhì)等被考評者全面全過程：態(tài)度轉(zhuǎn)變，工作成果等方面的提高( 5)對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估：與培訓(xùn)、薪酬等系統(tǒng)的銜接程度第五章 薪酬管理1. 薪酬管理的內(nèi)容(1)企業(yè)員工工資總額管理：工資總額=計時工資 +計件工資 +獎金 +津貼和補貼 +加班加點工資 +特殊情況支付的工資( 2)員工薪酬水平的控制( 3)企業(yè)薪酬制度設(shè)計與完善(4)日常薪酬管理工作： 開展薪酬的市場調(diào)查，統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果，寫岀調(diào)查分析的報告制訂年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執(zhí)行情況

51、進行統(tǒng)計分析深入調(diào)查了解各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調(diào)查對報告期內(nèi)人工成本進 行核算，檢測人工成本計劃的執(zhí)行情況根據(jù)企業(yè)薪酬制度的要求，結(jié)合各部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，對 員工的薪酬進行必要調(diào)整。2. 薪酬市場調(diào)查的基本程序( 1 )確定調(diào)查目的：整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的 調(diào)整(2)確定調(diào)查范圍：確定調(diào)查的企業(yè)：A.同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)B.其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)C.與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)D.在本地區(qū)同一勞動力市場學(xué)習(xí) 好資料上招聘員工的企業(yè) E.經(jīng)營策略信譽報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般

52、標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)確定調(diào)查的崗位：工作性 質(zhì)、難易復(fù)雜程度、崗位職責(zé)、工作權(quán)限、任職資格、能力要求、勞動強度、環(huán)境條件等方面具有可比性確定需要調(diào)查的薪酬信息：A.與員工基本工資相關(guān)的信息B.與獎金相關(guān)的信息 C.股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃 D.與企業(yè)各種福利計劃有關(guān)的信息E.與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息，包括被調(diào)查企業(yè)在加薪時的百分比、公司加班與工作輪班方面政策、試用期長短、新畢業(yè)生的起薪點、薪酬水平地區(qū)差異的 控制、員工異地調(diào)配時的薪酬處理以及兼職員工的薪酬管理、崗位權(quán)限范圍信息確定調(diào)查的時間段（3）選擇調(diào)查方式：企業(yè)之間相互調(diào)查委托中介機構(gòu)進行調(diào)查采集社會公開的信息問卷調(diào)查（4）薪酬調(diào)查數(shù)

53、據(jù)的統(tǒng)計分析（ 5）撰寫薪酬調(diào)查報告3. 薪酬市場調(diào)查問卷的設(shè)計的具體要求？（1） 明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設(shè)計表格（2）確保表格中每個調(diào)查項目都是必要的，經(jīng)過必要的審核剔除不必要的調(diào)查項目，以提高調(diào)查問卷的有效性和實用性（3）請同事填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設(shè)計是否合理（ 4）要求語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡單明確（5）把相關(guān)的問題放在一起（6）盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量（7）保證留有足夠的填寫空間（8）使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，有條件的可采用電子問卷以便于統(tǒng)計分析軟件處理（9）如果覺得有幫助，可注明填表須知（ 10）充分考慮信息處理的簡便性和正確性（1

54、1）如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫紙，以免多次填寫表格（ 12）如果表格收集的數(shù)據(jù)使用光學(xué)字符閱讀和光學(xué)符號閱讀這兩種可自動讀入計算機 的方法處理，表格則需要非常仔細(xì)的設(shè)計，保證準(zhǔn)確地完成數(shù)據(jù)處理4. 薪酬滿意度的內(nèi)容 員工對薪酬水平、結(jié)構(gòu)、比例、差距、決定因素、調(diào)整、發(fā)放方式、工作本身、工作環(huán)境的滿意度5. 影響員工薪酬滿意度的因素（ 1）薪酬管理政策（ 2）員工對薪酬的期望值（3）薪酬制度的公平性（ 4）邊際效應(yīng)規(guī)律（ 5）員工職業(yè)生涯的階段6. 績效薪酬制特點：（ 1）注重個人績效差異的評定（2）信息由主管人員搜集（ 3）反饋的頻率不高，反饋只能從管理人員向下屬員工反饋不足：（ 1）基礎(chǔ)缺乏公平性（ 2）過于強調(diào)個人的績效（ 3）如果員工認(rèn)為績效評價的方式方法不是公平的、 精確的，整個績效薪酬制度就有崩潰的危險7. 經(jīng)營者年薪制 以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算年度為時間單位確定經(jīng)營者的基本工資并根據(jù)經(jīng)營成果確定其效益收入的工資制度 年