6大步驟實現(xiàn)企業(yè)工作效率的“步步高升”

1、6 大步驟實現(xiàn)企業(yè)工作效率的“步步高升”公布時刻： 2010-04-30 11:14:57.0xx 公司是首批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)，在公司成立之 初，為了實現(xiàn)市場化運營和治理，第一引入了現(xiàn)代化的法人治理結構，進 行產(chǎn)權結構的現(xiàn)代化變革，同時為了充分的調動各級人員的主動性，大膽 引入市場化的用人機制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式國家正式工，轉 變成正式工三年一簽的勞動合同工，同時相對擴大了非正式工的人員比例 的形式，通過這些多種形式的改革， xx 公司為下一時期企業(yè)快速進展奠定 了良好基礎，目前公司總人數(shù)達 5700 之多。總經(jīng)理左右為難之處：春節(jié)前某天下午， xx 公司總部會議室，薛

2、總經(jīng)理正認真聽取關于本年 度公司績效考核執(zhí)行情形的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是通 過年度考核成績排序，成績排在最后幾名卻是在公司干活最多的人，這些 人是否落實按照原先考核方案降職和降薪，下一時期考核方案如何調整才 能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源治理軟件來提升統(tǒng) 計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提升的成效呢？xx 公司成立僅四年，在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績 效治理制度，這套方案目前差不多在本年度考核中試行實施，關于這套方 案，用人力資源部經(jīng)理的話講：是細化傳統(tǒng)的德能勤績幾項指標，同時突 出工作業(yè)績的一套考核方法。其設計的重點是將德能勤績

3、幾個方面內容， 細化延展成考量的 10項指標，并把每個指標都量化出 5 個等級，同時定性 描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照 對應成績累計相加得出考核成績，這套方法操作起來簡單易行，另外這套 體系匯總起來有比較明顯的四個特點：特點一：全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進行考核（頻率為年度 和季度兩種）。特點二：內容統(tǒng)一。所有干部考核都使用同一個量表，內容包括 4 個 方面 10 項指標以及規(guī)范權重。參見附表一和附表二。璉錐護公甬整體利益3.專業(yè)能力與學識*平1015分專業(yè)知識姪驗豐富并善特點三民主評i肓一定的青業(yè)知臨納專業(yè)知識經(jīng)驗少I運 躡似民主評議的背業(yè)卻識I経驗

4、甚yh.無專業(yè)知課遹考核f : :.EsXb的干部分不由與其有關的所有人員考核（包括上級，本部門職員，有關部取平均成績 特點四：結果排序。所有治理干 水平-工件業(yè)績良成績。I.TOJ12分應分后幾名落實薪酬和晉升工作質星一般I不能部統(tǒng)一進行成績業(yè)議一般工住質量低鴛耳排序，榊前幾名和最聊差錯, 任雰X工作業(yè)諛差 "'-If最工件業(yè)議差咸 者很本無業(yè)蔬附表一：中層治理人員考核要素與權重尚能創(chuàng)新 但新的 思想和見解不多善于創(chuàng)新勇于探索康 有新點子和改繭設想J工 件實踱效臬明顯附表二；具體考核標準量表:育一走的創(chuàng)新意識|掘少有新的思想和見摘選部分）思想比稜保訐I工作趨向安于現(xiàn)狀是I想

5、猱守，工作 因狷守舊姓名：'分圭動的與苴他班子成貴 時刻：菇廚作'善于團箱與自己觀點不同的人耳分龍夠與其柚班孑底部門一股能與其他班孑成一展能與其也班不龍與武她班員團結協(xié)能容 納不同觀點的人真團詰囪作，不龍容 褂別人的過措子成前以及同事 合作子成碉合作氣 量撰隘人力資源部負責人匯報道：綜合各方面情形，我們認為目前的績效考 核依舊取得了一定的成果，各部門都能夠堅持完成的專門好，唯獨需要確 定的是關于考核排序最后的人員如何落實調整崗位和降職，然而關于這些 人落實無疑會損害一批像他們一樣認真工作的人，然而不堅持卻容易破壞 我們考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個是：在此次考核中，統(tǒng)計成績工

6、 具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，我們人力資源部就三個人，卻要 統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，運算，平 均，排序公布，最后還要和這些人分不談話，在整個考核的一個半月中， 我們人力資源部幾乎都在做那個情況，其他情況都耽擱了。因此，我們期 望盡快購買一套人力資源信息化軟件，如此一方面提升公司整體人力資源 水平和統(tǒng)計工作效率，同時減少因相互公布打分而造成的人為矛盾。聽完這些匯報，薛總經(jīng)理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的 負責人到辦公室深入了解一些實際情形。因為他明白這幾個人平常工作專 門認真，堅持原則，也從不計較個人得失，講話也比較直率，薛總專門想 明白他們目

7、前的感受和方法。1 個小時以后， 車輛設備部李經(jīng)理，財務部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公 室，當總經(jīng)理簡要的講明了緣故之后，車輛設備部李經(jīng)理第一快人快語回 答道：我認為此次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實 際工作，例如我們車輛設備部要緊負責公司電力機車設備的愛護治理工作， 總共只有 20 個人，卻治理著公司總共近 60臺電力機車，為了確保它們安 全無故障的行駛在 600 公里的鐵路線上，我們要緊工作確實是按打算到基 層各個點上檢查和抽查設備愛護的情形，同時我們還主動對在一線的機車 司機進行機車保養(yǎng)知識的培訓，累計達到 12 次，目前安全行車公里數(shù)和保 養(yǎng)標準完全符合國家標準，這是我們

8、的工作業(yè)績，但在評估成績中也確實 是占 18 分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一 次失誤差不多上致命的，也是造成重大缺失的，然而在考核業(yè)績中有承諾 顯現(xiàn)“工作業(yè)績差的情形” ，因此我們的考核確實是合格和不合格之講，不 存在分數(shù)等級多少，如指標中口頭表達能力，我是做技術工作的，語言表 達能力就不是我的強項，現(xiàn)在我的這項成績和辦公室主任的成績如何比較， 如何科學的區(qū)分？財務部王經(jīng)理緊接著講道：我贊成車輛設備部老李的意見，我認為考 核內容需要進一步調整，例如關于創(chuàng)新能力指標，關于我們財務部門，工 作差不多上差不多上按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記帳等都要 求萬無一失，這

9、些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內 容，評估我們是按照最高成績打分依舊按照最低成績打分？還有一個咨詢 題，我認為我們應該重視，在此次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方 式，我對部門內部人員評估我沒有意見，然而實際上讓專門多其他人員打 分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務， 如此公平么？例如講物資部何某曾多次要求我們報銷他部門的超額費用， 我堅持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評估中，他給我的成績最差， 我的考核成績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在我是讓違反制度的人中意依舊 堅持公司原則而得罪他？最后確實是一個項目庫“專業(yè)知識技能考核” ，財 務部人員的專

10、業(yè)技能是只有上級或者財務專業(yè)人員能夠評估客觀和準確， 然而卻由大量的其他非財務部門進行評估，如此科學嗎？聽完大伙兒的各種反饋，薛總考慮想：難道公司的績效治理體系設計 的本身就有咨詢題，咨詢題到底在哪里？考核內容指標體系如何設計才能 適應不同性質崗位的要求，公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案,燈公司所宴行的績皺管理體系中的問題目前能否有一個最有效的方法解決目前的咨詢題，總經(jīng)理陷入了深深的摸 索中。:該公司的績效考核并沒有真正地體現(xiàn)出每一 的績效進行升，反而顯現(xiàn)了平常工作杰出的 J低的情形，這是績效考核過程中最不應該顯現(xiàn)的咨詢 刃體系并不適合企業(yè)的實際，沒有真正地發(fā)揮出考華恒智信顧咨詢分析及

11、職員的從上述案例中能夠： 個崗位的真正價值，： 人員績效成績卻： 題，講明實行的績效考核 核的作用。華恒智信累釗中松整理通過分析摸索，華恒智信的咨詢顧咨詢認為：在案例曹大XX公司所實行 的績效治理體系，要緊存在以下幾個方面的咨詢題：（1）在進行指標的設計時，沒有針對性，沒有考慮到企業(yè)不同部門、 不同崗位的性質的差不，全部是一樣的尺子來度量，難免就會顯現(xiàn)尺子無 法測量的咨詢題或者是量的不準的咨詢題；（2）在選取的指標中，10個指標差不多上偏重于工作態(tài)度方面的考核， 即使是涉及到業(yè)績方面的考核，考核的標準也大多為主觀描述，沒有量化 的數(shù)據(jù)標準；（3）在考核方式的選取上，采取的是全員考評，即 360

12、度考核方式， 這種方式盡管能夠收集各層級的信息，然而關于工作互不相干或者是平常接觸較少的部門或崗位間進行互相評判的話，所評結果就可不能專門公平， 且不能真實反映出工作的真實情形；（4）考核過程中，人情分占有專門大的比重，這確實是為何會顯現(xiàn)專 門多平常工作專門杰出，然而考核結果卻排在最后幾名的緣故，正如案例 中所提到的：有些部門、有些崗位的工作性質導致其工作必定會阻礙到不 的崗位人員的個人私利，如果公平地做好本職工作的話，必定會得罪一些 人員，如此如果采取相互打分的話，就可能存在報復的現(xiàn)象，關于工作認真負責的人員會有不利阻礙，這種考核方式中，人際關系的阻礙是比較大 的；（5）在考核執(zhí)行過程中，所

13、有的考核統(tǒng)計、面談等工作都由人力資源 部來做，無形中使得人力資源部的工作量專門的大，然而需要明確的是考 核并不是人力資源部一個部門的情況，而是所有部門共同的情況，因此在 考核的過程中，應該充分發(fā)揮各部門的作用，將考核各時期的工作分解下 去；績效面談工作也是各部門在做完之后，如果有申述現(xiàn)象或者是對考核 結果有疑義的情形，才會由人力資源部門去與有關人員進行面談，因此， 關于人力資源部所提出的工作量大，需要增加考核軟件事宜，值得商榷。針對這些咨詢題，華恒智信咨詢顧咨詢提出如下一些改進完善的建議：（1）在設計績效考核方案時，第一要認真分析企業(yè)的實際情形，要按 照企業(yè)的特點來確定考核的模式，不是一談到考

14、核，確實是要設計指標， 確實是用指標來進行考核。不同性質的部門、不同性質的崗位，企業(yè)進展 的時期不同，所采取的考核模式也不同，因此，在實行績效考核時，要充 分分析企業(yè)現(xiàn)狀，關于不同的部門人員采取不同的考核模式，如行為規(guī)范 考核、KPI考核、目標治理考核，PLQ考核等；如關于職能部門的考核, 采取部門之間的橫向和諧配合打分考核模式就比較合適，因為職能部門要 緊是對各部門提供各種服務，與各部門的配合也最多，其工作完成的好壞， 同意服務的部門是最有發(fā)言權的。因此，在考核之前，采取哪種考核模式， 是需要認真分析的，不能為了考核而考核，一股腦兒地都采取指標考核。（2）在確定了考核模式之后，如果關于有些部

15、門是采取指標考核的模 式，在設計指標的過程中，就不能一概而論，統(tǒng)統(tǒng)選取一樣的考核指標， 部門性質不同，工作職責不同，自然考核的指標也就不同。在選取指標的 過程中，需要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相一致，在對企業(yè)年度總體進展目標深刻 明白得后，要將年度目標通過層層分解，形成各部門、各崗位的考核指標； 同時，考核指標要從各部門的工作職責、工作流程分析入手，抓住了工作 職責中的關鍵職責，流程中的關鍵點，也就找到了考核的關鍵指標，并非 是所有的工作內容都要考，考核指標要具有針對性，如此才可不能顯現(xiàn)案 例中所提到的對所有人員都考核口頭表達能力的指標了。（3）在指標設計、標準擬定的過程中，所應該遵循的原則是：能量化

16、的盡量量化，不能量化的盡量標準化、規(guī)范化；也確實是講，關于一些業(yè) 績的考核，能夠用數(shù)據(jù)來講話，然而關于一些治理類指標，不能以數(shù)據(jù)來 確定的，就要將工作的規(guī)范、標準制定清晰，只有如此，我們的考核才不 是為了量化而量化，而是以提升工作績效為目標。同時，在業(yè)績考核的過程中，能夠輔之以態(tài)度考核，業(yè)績考核是平常 考核，態(tài)度考核則是周期較長的一種考核，兩者相互結合，發(fā)揮其考核的 作用。（4）在指標設計完之后，各個指標的價值到底有多大，就需要給予每 一項指標一個權重，而權重的大小，是與該部門的工作職責緊密有關的， 找準了那個部門或者是那個崗位的關鍵職責，其所承擔的權重也就自然是 最高的，因為那個指標是其工作

17、中最重要的一點，也是其最體現(xiàn)其價值的 一點。（5）為了體現(xiàn)考核的公平性，可能在實行考核時，普遍認為考核的維 度越多，所得到的結果越公平，事實上未必，因為考核的多維度，往往涉 及到更多的人情分在內，人際關系確實是一個比較大的阻礙因素，在人際 關系不行的情形下，打分人如果不能就事論事公平地給予評判，被評判人 的得分就可能會專門低，同時也不能真實反映出人員的真實工作狀況，現(xiàn) 在，在采取多維度考核時，關于一些具有監(jiān)督、治理職能的崗位，能夠不 采取下級或者是被檢查部門、崗位對其的評分方式，僅是上級領導對其打 分即可；即使采取下級打分，也僅是作為一種上級領導對其打分的一個參 考依據(jù)，以保證上級領導打分更為公平合理。（6）在考核實施過程中，一定要發(fā)揮各個部門負責人的作用，因為所 有的部門負責人第一應該是部門人力資源治理的治理者，在考核過程中， 部門人員的考核、評判、面談等都應該由部門負責人來完成，在考核思想 宣導時，就要將這種思想傳達給每一個部門的負責人，如此，人力資源部 門的工作才能夠擺脫出完全事務性的數(shù)據(jù)工作，去