6大步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作效率的“步步高升”

1、6 大步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作效率的“步步高升”公布時(shí)刻： 2010-04-30 11:14:57.0xx 公司是首批進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營的國有大型股份制企業(yè)，在公司成立之 初，為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)營和治理，第一引入了現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn) 行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化變革，同時(shí)為了充分的調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的主動(dòng)性，大膽 引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式國家正式工，轉(zhuǎn) 變成正式工三年一簽的勞動(dòng)合同工，同時(shí)相對(duì)擴(kuò)大了非正式工的人員比例 的形式，通過這些多種形式的改革， xx 公司為下一時(shí)期企業(yè)快速進(jìn)展奠定 了良好基礎(chǔ)，目前公司總?cè)藬?shù)達(dá) 5700 之多?？偨?jīng)理左右為難之處：春節(jié)前某天下午， xx 公司總部會(huì)議室，薛

2、總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于本年 度公司績效考核執(zhí)行情形的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是通 過年度考核成績排序，成績排在最后幾名卻是在公司干活最多的人，這些 人是否落實(shí)按照原先考核方案降職和降薪，下一時(shí)期考核方案如何調(diào)整才 能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源治理軟件來提升統(tǒng) 計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提升的成效呢？xx 公司成立僅四年，在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績 效治理制度，這套方案目前差不多在本年度考核中試行實(shí)施，關(guān)于這套方 案，用人力資源部經(jīng)理的話講：是細(xì)化傳統(tǒng)的德能勤績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突 出工作業(yè)績的一套考核方法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德能勤績

3、幾個(gè)方面內(nèi)容， 細(xì)化延展成考量的 10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出 5 個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性 描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照 對(duì)應(yīng)成績累計(jì)相加得出考核成績，這套方法操作起來簡單易行，另外這套 體系匯總起來有比較明顯的四個(gè)特點(diǎn)：特點(diǎn)一：全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進(jìn)行考核（頻率為年度 和季度兩種）。特點(diǎn)二：內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都使用同一個(gè)量表，內(nèi)容包括 4 個(gè) 方面 10 項(xiàng)指標(biāo)以及規(guī)范權(quán)重。參見附表一和附表二。璉錐護(hù)公甬整體利益3.專業(yè)能力與學(xué)識(shí)*平1015分專業(yè)知識(shí)姪驗(yàn)豐富并善特點(diǎn)三民主評(píng)i肓一定的青業(yè)知臨納專業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)少I運(yùn) 躡似民主評(píng)議的背業(yè)卻識(shí)I経驗(yàn)

4、甚yh.無專業(yè)知課遹考核f : :.EsXb的干部分不由與其有關(guān)的所有人員考核（包括上級(jí)，本部門職員，有關(guān)部取平均成績 特點(diǎn)四：結(jié)果排序。所有治理干 水平-工件業(yè)績良成績。I.TOJ12分應(yīng)分后幾名落實(shí)薪酬和晉升工作質(zhì)星一般I不能部統(tǒng)一進(jìn)行成績業(yè)議一般工住質(zhì)量低鴛耳排序，榊前幾名和最聊差錯(cuò), 任雰X工作業(yè)諛差 "'-If最工件業(yè)議差咸 者很本無業(yè)蔬附表一：中層治理人員考核要素與權(quán)重尚能創(chuàng)新 但新的 思想和見解不多善于創(chuàng)新勇于探索康 有新點(diǎn)子和改繭設(shè)想J工 件實(shí)踱效臬明顯附表二；具體考核標(biāo)準(zhǔn)量表:育一走的創(chuàng)新意識(shí)|掘少有新的思想和見摘選部分）思想比稜保訐I工作趨向安于現(xiàn)狀是I想

5、猱守，工作 因狷守舊姓名：'分圭動(dòng)的與苴他班子成貴 時(shí)刻：菇廚作'善于團(tuán)箱與自己觀點(diǎn)不同的人耳分龍夠與其柚班孑底部門一股能與其他班孑成一展能與其也班不龍與武她班員團(tuán)結(jié)協(xié)能容 納不同觀點(diǎn)的人真團(tuán)詰囪作，不龍容 褂別人的過措子成前以及同事 合作子成碉合作氣 量撰隘人力資源部負(fù)責(zé)人匯報(bào)道：綜合各方面情形，我們認(rèn)為目前的績效考 核依舊取得了一定的成果，各部門都能夠堅(jiān)持完成的專門好，唯獨(dú)需要確 定的是關(guān)于考核排序最后的人員如何落實(shí)調(diào)整崗位和降職，然而關(guān)于這些 人落實(shí)無疑會(huì)損害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，然而不堅(jiān)持卻容易破壞 我們考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)是：在此次考核中，統(tǒng)計(jì)成績工

6、 具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太大，我們?nèi)肆Y源部就三個(gè)人，卻要 統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，運(yùn)算，平 均，排序公布，最后還要和這些人分不談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中， 我們?nèi)肆Y源部幾乎都在做那個(gè)情況，其他情況都耽擱了。因此，我們期 望盡快購買一套人力資源信息化軟件，如此一方面提升公司整體人力資源 水平和統(tǒng)計(jì)工作效率，同時(shí)減少因相互公布打分而造成的人為矛盾。聽完這些匯報(bào)，薛總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的 負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情形。因?yàn)樗靼走@幾個(gè)人平常工作專 門認(rèn)真，堅(jiān)持原則，也從不計(jì)較個(gè)人得失，講話也比較直率，薛總專門想 明白他們目

7、前的感受和方法。1 個(gè)小時(shí)以后， 車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公 室，當(dāng)總經(jīng)理簡要的講明了緣故之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理第一快人快語回 答道：我認(rèn)為此次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí) 際工作，例如我們車輛設(shè)備部要緊負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的愛護(hù)治理工作， 總共只有 20 個(gè)人，卻治理著公司總共近 60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安 全無故障的行駛在 600 公里的鐵路線上，我們要緊工作確實(shí)是按打算到基 層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備愛護(hù)的情形，同時(shí)我們還主動(dòng)對(duì)在一線的機(jī)車 司機(jī)進(jìn)行機(jī)車保養(yǎng)知識(shí)的培訓(xùn)，累計(jì)達(dá)到 12 次，目前安全行車公里數(shù)和保 養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)完全符合國家標(biāo)準(zhǔn)，這是我們

8、的工作業(yè)績，但在評(píng)估成績中也確實(shí) 是占 18 分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我?次失誤差不多上致命的，也是造成重大缺失的，然而在考核業(yè)績中有承諾 顯現(xiàn)“工作業(yè)績差的情形” ，因此我們的考核確實(shí)是合格和不合格之講，不 存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少，如指標(biāo)中口頭表達(dá)能力，我是做技術(shù)工作的，語言表 達(dá)能力就不是我的強(qiáng)項(xiàng)，現(xiàn)在我的這項(xiàng)成績和辦公室主任的成績?nèi)绾伪容^， 如何科學(xué)的區(qū)分？財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著講道：我贊成車輛設(shè)備部老李的意見，我認(rèn)為考 核內(nèi)容需要進(jìn)一步調(diào)整，例如關(guān)于創(chuàng)新能力指標(biāo)，關(guān)于我們財(cái)務(wù)部門，工 作差不多上差不多上按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記帳等都要 求萬無一失，這

9、些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi) 容，評(píng)估我們是按照最高成績打分依舊按照最低成績打分？還有一個(gè)咨詢 題，我認(rèn)為我們應(yīng)該重視，在此次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方 式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估我沒有意見，然而實(shí)際上讓專門多其他人員打 分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)， 如此公平么？例如講物資部何某曾多次要求我們報(bào)銷他部門的超額費(fèi)用， 我堅(jiān)持原則予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評(píng)估中，他給我的成績最差， 我的考核成績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在我是讓違反制度的人中意依舊 堅(jiān)持公司原則而得罪他？最后確實(shí)是一個(gè)項(xiàng)目庫“專業(yè)知識(shí)技能考核” ，財(cái) 務(wù)部人員的專

10、業(yè)技能是只有上級(jí)或者財(cái)務(wù)專業(yè)人員能夠評(píng)估客觀和準(zhǔn)確， 然而卻由大量的其他非財(cái)務(wù)部門進(jìn)行評(píng)估，如此科學(xué)嗎？聽完大伙兒的各種反饋，薛總考慮想：難道公司的績效治理體系設(shè)計(jì) 的本身就有咨詢題，咨詢題到底在哪里？考核內(nèi)容指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能 適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求，公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案,燈公司所宴行的績皺管理體系中的問題目前能否有一個(gè)最有效的方法解決目前的咨詢題，總經(jīng)理陷入了深深的摸 索中。:該公司的績效考核并沒有真正地體現(xiàn)出每一 的績效進(jìn)行升，反而顯現(xiàn)了平常工作杰出的 J低的情形，這是績效考核過程中最不應(yīng)該顯現(xiàn)的咨詢 刃體系并不適合企業(yè)的實(shí)際，沒有真正地發(fā)揮出考華恒智信顧咨詢分析及

11、職員的從上述案例中能夠： 個(gè)崗位的真正價(jià)值，： 人員績效成績卻： 題，講明實(shí)行的績效考核 核的作用。華恒智信累釗中松整理通過分析摸索，華恒智信的咨詢顧咨詢認(rèn)為：在案例曹大XX公司所實(shí)行 的績效治理體系，要緊存在以下幾個(gè)方面的咨詢題：（1）在進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)計(jì)時(shí)，沒有針對(duì)性，沒有考慮到企業(yè)不同部門、 不同崗位的性質(zhì)的差不，全部是一樣的尺子來度量，難免就會(huì)顯現(xiàn)尺子無 法測(cè)量的咨詢題或者是量的不準(zhǔn)的咨詢題；（2）在選取的指標(biāo)中，10個(gè)指標(biāo)差不多上偏重于工作態(tài)度方面的考核， 即使是涉及到業(yè)績方面的考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)也大多為主觀描述，沒有量化 的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；（3）在考核方式的選取上，采取的是全員考評(píng)，即 360

12、度考核方式， 這種方式盡管能夠收集各層級(jí)的信息，然而關(guān)于工作互不相干或者是平常接觸較少的部門或崗位間進(jìn)行互相評(píng)判的話，所評(píng)結(jié)果就可不能專門公平， 且不能真實(shí)反映出工作的真實(shí)情形；（4）考核過程中，人情分占有專門大的比重，這確實(shí)是為何會(huì)顯現(xiàn)專 門多平常工作專門杰出，然而考核結(jié)果卻排在最后幾名的緣故，正如案例 中所提到的：有些部門、有些崗位的工作性質(zhì)導(dǎo)致其工作必定會(huì)阻礙到不 的崗位人員的個(gè)人私利，如果公平地做好本職工作的話，必定會(huì)得罪一些 人員，如此如果采取相互打分的話，就可能存在報(bào)復(fù)的現(xiàn)象，關(guān)于工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的人員會(huì)有不利阻礙，這種考核方式中，人際關(guān)系的阻礙是比較大 的；（5）在考核執(zhí)行過程中，所

13、有的考核統(tǒng)計(jì)、面談等工作都由人力資源 部來做，無形中使得人力資源部的工作量專門的大，然而需要明確的是考 核并不是人力資源部一個(gè)部門的情況，而是所有部門共同的情況，因此在 考核的過程中，應(yīng)該充分發(fā)揮各部門的作用，將考核各時(shí)期的工作分解下 去；績效面談工作也是各部門在做完之后，如果有申述現(xiàn)象或者是對(duì)考核 結(jié)果有疑義的情形，才會(huì)由人力資源部門去與有關(guān)人員進(jìn)行面談，因此， 關(guān)于人力資源部所提出的工作量大，需要增加考核軟件事宜，值得商榷。針對(duì)這些咨詢題，華恒智信咨詢顧咨詢提出如下一些改進(jìn)完善的建議：（1）在設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí)，第一要認(rèn)真分析企業(yè)的實(shí)際情形，要按 照企業(yè)的特點(diǎn)來確定考核的模式，不是一談到考

14、核，確實(shí)是要設(shè)計(jì)指標(biāo)， 確實(shí)是用指標(biāo)來進(jìn)行考核。不同性質(zhì)的部門、不同性質(zhì)的崗位，企業(yè)進(jìn)展 的時(shí)期不同，所采取的考核模式也不同，因此，在實(shí)行績效考核時(shí)，要充 分分析企業(yè)現(xiàn)狀，關(guān)于不同的部門人員采取不同的考核模式，如行為規(guī)范 考核、KPI考核、目標(biāo)治理考核，PLQ考核等；如關(guān)于職能部門的考核, 采取部門之間的橫向和諧配合打分考核模式就比較合適，因?yàn)槁毮懿块T要 緊是對(duì)各部門提供各種服務(wù)，與各部門的配合也最多，其工作完成的好壞， 同意服務(wù)的部門是最有發(fā)言權(quán)的。因此，在考核之前，采取哪種考核模式， 是需要認(rèn)真分析的，不能為了考核而考核，一股腦兒地都采取指標(biāo)考核。（2）在確定了考核模式之后，如果關(guān)于有些部

15、門是采取指標(biāo)考核的模 式，在設(shè)計(jì)指標(biāo)的過程中，就不能一概而論，統(tǒng)統(tǒng)選取一樣的考核指標(biāo)， 部門性質(zhì)不同，工作職責(zé)不同，自然考核的指標(biāo)也就不同。在選取指標(biāo)的 過程中，需要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相一致，在對(duì)企業(yè)年度總體進(jìn)展目標(biāo)深刻 明白得后，要將年度目標(biāo)通過層層分解，形成各部門、各崗位的考核指標(biāo)； 同時(shí)，考核指標(biāo)要從各部門的工作職責(zé)、工作流程分析入手，抓住了工作 職責(zé)中的關(guān)鍵職責(zé)，流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，也就找到了考核的關(guān)鍵指標(biāo)，并非 是所有的工作內(nèi)容都要考，考核指標(biāo)要具有針對(duì)性，如此才可不能顯現(xiàn)案 例中所提到的對(duì)所有人員都考核口頭表達(dá)能力的指標(biāo)了。（3）在指標(biāo)設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)擬定的過程中，所應(yīng)該遵循的原則是：能量化

16、的盡量量化，不能量化的盡量標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；也確實(shí)是講，關(guān)于一些業(yè) 績的考核，能夠用數(shù)據(jù)來講話，然而關(guān)于一些治理類指標(biāo)，不能以數(shù)據(jù)來 確定的，就要將工作的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)制定清晰，只有如此，我們的考核才不 是為了量化而量化，而是以提升工作績效為目標(biāo)。同時(shí)，在業(yè)績考核的過程中，能夠輔之以態(tài)度考核，業(yè)績考核是平常 考核，態(tài)度考核則是周期較長的一種考核，兩者相互結(jié)合，發(fā)揮其考核的 作用。（4）在指標(biāo)設(shè)計(jì)完之后，各個(gè)指標(biāo)的價(jià)值到底有多大，就需要給予每 一項(xiàng)指標(biāo)一個(gè)權(quán)重，而權(quán)重的大小，是與該部門的工作職責(zé)緊密有關(guān)的， 找準(zhǔn)了那個(gè)部門或者是那個(gè)崗位的關(guān)鍵職責(zé)，其所承擔(dān)的權(quán)重也就自然是 最高的，因?yàn)槟莻€(gè)指標(biāo)是其工作

17、中最重要的一點(diǎn)，也是其最體現(xiàn)其價(jià)值的 一點(diǎn)。（5）為了體現(xiàn)考核的公平性，可能在實(shí)行考核時(shí)，普遍認(rèn)為考核的維 度越多，所得到的結(jié)果越公平，事實(shí)上未必，因?yàn)榭己说亩嗑S度，往往涉 及到更多的人情分在內(nèi)，人際關(guān)系確實(shí)是一個(gè)比較大的阻礙因素，在人際 關(guān)系不行的情形下，打分人如果不能就事論事公平地給予評(píng)判，被評(píng)判人 的得分就可能會(huì)專門低，同時(shí)也不能真實(shí)反映出人員的真實(shí)工作狀況，現(xiàn) 在，在采取多維度考核時(shí)，關(guān)于一些具有監(jiān)督、治理職能的崗位，能夠不 采取下級(jí)或者是被檢查部門、崗位對(duì)其的評(píng)分方式，僅是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其打 分即可；即使采取下級(jí)打分，也僅是作為一種上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其打分的一個(gè)參 考依據(jù)，以保證上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分更為公平合理。（6）在考核實(shí)施過程中，一定要發(fā)揮各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的作用，因?yàn)樗?有的部門負(fù)責(zé)人第一應(yīng)該是部門人力資源治理的治理者，在考核過程中， 部門人員的考核、評(píng)判、面談等都應(yīng)該由部門負(fù)責(zé)人來完成，在考核思想 宣導(dǎo)時(shí)，就要將這種思想傳達(dá)給每一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，如此，人力資源部 門的工作才能夠擺脫出完全事務(wù)性的數(shù)據(jù)工作，去