XX公司辦公室工作中存在問(wèn)題匯報(bào) (4)

1、xx公司辦公室工作中存在問(wèn)題匯報(bào) 關(guān)于*公司發(fā)展中存在的問(wèn)題 不否認(rèn)公司的領(lǐng)導(dǎo)兢兢業(yè)業(yè)的工作，員工辛苦的為公司努力著，但是同樣都意識(shí)到了，公司發(fā)展遇到瓶頸，這無(wú)非就是制約公司發(fā)展的諸多因素的總稱。因公司發(fā)展階段的不同，體現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題也不一樣。就*與*合并這一節(jié)點(diǎn)而言，有許多因素，現(xiàn)階段主要體現(xiàn)的問(wèn)題歸納出來(lái)，有以下幾個(gè)方面： 一、企業(yè)沒有明確的發(fā)展目標(biāo)和可以實(shí)現(xiàn)的發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)文化空洞，經(jīng)營(yíng)思想與管理理念不統(tǒng)一。 外在變現(xiàn)形式。企業(yè)的會(huì)議內(nèi)容沒有連續(xù)性，解決問(wèn)題在時(shí)間上拖沓，成效上不明顯，走過(guò)場(chǎng)多；員工沒有接受過(guò)統(tǒng)一的企業(yè)文化教育，沒有宏偉愿景給職工帶來(lái)的激勵(lì)，進(jìn)而造成職工隊(duì)伍積極性不足，領(lǐng)導(dǎo)

2、團(tuán)隊(duì)沒有凝聚力。 解決方案： 1、確定穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的發(fā)展和定位應(yīng)該從公司成立之初就確定好，并以三年為一個(gè)周期，做三個(gè)周期的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)定位，既要本著實(shí)事求是的態(tài)度，又要從實(shí)際出發(fā)；既要要求發(fā)展，又不能步子邁得太大，要有連續(xù)性。沒有三年發(fā)展規(guī)劃，職業(yè)經(jīng)理人的管理思想和方向就沒有了根基。例如：三年規(guī)劃應(yīng)該包含文字?jǐn)⑹龊蛿?shù)值指標(biāo)兩個(gè)方面，數(shù)值指標(biāo)包括產(chǎn)值和利潤(rùn)。如產(chǎn)值過(guò)億和達(dá)到5億元是劃分階段的標(biāo)準(zhǔn)，即可細(xì)化什么樣的產(chǎn)值過(guò)億，是內(nèi)包產(chǎn)值還是外接產(chǎn)值過(guò)億。有產(chǎn)值，利潤(rùn)的指標(biāo)就應(yīng)該明確，是1%還是15%，或是20%。這樣， 才創(chuàng)建了分公司各項(xiàng)管理的實(shí)質(zhì)性方向，才能有中心的東西可圍繞展開，否

3、則，連基本的方向和目標(biāo)都沒有，如何談得上管理的細(xì)化和合理的績(jī)效考核。就穩(wěn)定性而言不妨礙公司每年在規(guī)劃上做出微調(diào)。 2、建立并充實(shí)企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，加強(qiáng)職工企業(yè)文化教育。企業(yè)文化的文字?jǐn)⑹?，公司已?jīng)具備，沒有具備的就是領(lǐng)導(dǎo)層與員工的培訓(xùn)式溝通，隨時(shí)向員工匯報(bào)公司新的、重大的發(fā)展決策、取得的成績(jī)、對(duì)員工的影響等等，以此為基礎(chǔ)，給員工一個(gè)可以在近期實(shí)現(xiàn)公司規(guī)劃的美好愿景，“大河水漲小河滿”，員工自然知道公司的發(fā)展會(huì)帶來(lái)自己的薪金的變化與職位的升遷，從而形成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在的正能量。因此，企業(yè)文化的建立和企業(yè)文化的培訓(xùn)是不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。 二、公司機(jī)構(gòu)設(shè)置系并聯(lián)結(jié)構(gòu)，不明確、不合理的分工不利于公司統(tǒng)

4、一領(lǐng)導(dǎo)與工作的配合。 外在表現(xiàn)形式。觀望的人多，干活的人少；崗位上的人多，做實(shí)事可用的人少；分配工作時(shí)推諉的人多，向前邁一步的人少；強(qiáng)調(diào)權(quán)利的多，盡到自身工作義務(wù)的人少；審批工作環(huán)節(jié)多提出建設(shè)性建議的人少。 解決方案： 1、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，明晰責(zé)任所在，確定工作內(nèi)容。 正如例會(huì)一樣，機(jī)構(gòu)的設(shè)置不是為了機(jī)構(gòu)而去設(shè)置機(jī)構(gòu)，設(shè)置機(jī)構(gòu)的最終目的不是在養(yǎng)閑人，而是為了公司的發(fā)展服務(wù)?，F(xiàn)在的機(jī)構(gòu)很虛，沒有起到應(yīng)有的作用。從發(fā)展角度看，有效人員的配備來(lái)源于 機(jī)構(gòu)的功能，不妨從管理的成效與有用性進(jìn)行分析，建筑企業(yè)不可或缺（或是核心）的五個(gè)部門：工程技術(shù)部、經(jīng)營(yíng)核算部、材料設(shè)備部、行政后勤部、財(cái)務(wù)審計(jì)部，因?yàn)槊總€(gè)部門

5、的工作有相互監(jiān)督、相互合作的關(guān)系，部門領(lǐng)導(dǎo)為副總級(jí)別，分別稱為：總工程師、總造價(jià)師、材料設(shè)備副總、行政副總、總會(huì)計(jì)師；具體分管的事項(xiàng)： 1）、工程技術(shù)部：施工技術(shù)復(fù)核與實(shí)施、施工進(jìn)度審核、質(zhì)量監(jiān)管、安全檢查、內(nèi)業(yè)建立整理歸檔；材料質(zhì)量核定、參與并配合公司內(nèi)外招投標(biāo)工作； 2）、經(jīng)營(yíng)核算部：外部投標(biāo)工作；工程預(yù)算；按工程進(jìn)度測(cè)算實(shí)際完成產(chǎn)值；工程進(jìn)度審計(jì)；分包結(jié)算定額的下發(fā)與監(jiān)控審查；工程決算；符合標(biāo)準(zhǔn)的分包合同的談判與聯(lián)合簽訂，公司內(nèi)部招標(biāo)工作的組織、開展、審查、歸檔、通知下發(fā)等； 3）、材料設(shè)備部：材料的比價(jià)與合同擬定上報(bào)審核；依據(jù)合同和定額、采購(gòu)計(jì)劃適度采購(gòu)；材料質(zhì)量報(bào)驗(yàn)的相關(guān)配合工作；設(shè)

6、備等正常維護(hù)與資產(chǎn)的保值增值；材料收發(fā)控制； 4）、行政后勤部：工作涵蓋公積金社保的核算與繳納；考勤審核工資審核與制作；資質(zhì)報(bào)驗(yàn)；證照辦理、變更、注銷、年檢；資產(chǎn)及辦公用品（有形于無(wú)形）管理；工會(huì)；內(nèi)外會(huì)議及用餐接待待；職工職稱晉級(jí)評(píng)選上報(bào)工作；印鑒管理；企業(yè)文化的整理與企業(yè)文化、崗前培訓(xùn)；法務(wù)工作等 知道每個(gè)部門的工作，那么，每個(gè)部門每天要完成的工作是哪些，每周要完成的工作是哪些，每月需要完成的工作是哪些一一進(jìn)行例 舉，在進(jìn)行合理的工作內(nèi)容分配后，就會(huì)計(jì)算出所需工作人員的數(shù)量；同事設(shè)定崗位需要完成的工作內(nèi)容和所需人員的能力，在公司內(nèi)部進(jìn)行競(jìng)聘上崗從而挑選出合適的人員，以達(dá)到精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的真正目的

7、。這要求公司從合并之初就要設(shè)計(jì)好機(jī)構(gòu)管理及發(fā)展方向，只有這樣，機(jī)構(gòu)留用的人員才能符合公司管理的需要。 2、從實(shí)際工作內(nèi)容出發(fā)，建立各部門的工作指導(dǎo)方針和要達(dá)到的工作效果。 簡(jiǎn)單的講，就是管理者計(jì)劃這一部門經(jīng)常完成的工作內(nèi)容，完成的程度與效果，所要掌握的數(shù)據(jù)與資料，例如：行政部的工資工作：要求在5號(hào)前審批考勤，7日要求見到不需要修改的工作表，9號(hào)遞交到財(cái)務(wù)，10號(hào)準(zhǔn)時(shí)開工資；概括工資這一項(xiàng)工作的內(nèi)容還涉及：考勤整理、異常變動(dòng)處理、工資表制作、工資表審核簽字與遞交，工資表按月整理按年裝訂歸檔，考勤按月整理按年裝訂，考勤與工資按年統(tǒng)計(jì)等。目的是管理者需要要掌握某一員工全年的考勤情況，還要掌握所有職工

8、年收入的情況，這樣才能根據(jù)具體工作內(nèi)容、完成成效判斷這一員工的工作成果，來(lái)判斷調(diào)整崗位工作內(nèi)容，以及后期培養(yǎng)發(fā)展的重點(diǎn)。 這一工作不是由部門工作人員自己去完成的，可以設(shè)想，沒有領(lǐng)導(dǎo)的要求和要達(dá)到的效果要求，誰(shuí)會(huì)將自己的工作標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)致化、整合化、規(guī)范化呢。這就要求公司的管理者的積極參與領(lǐng)導(dǎo)、指引，并給與階段性的評(píng)價(jià)。 3、權(quán)利分置，部門分工與部門管理實(shí)現(xiàn)相互配合的同時(shí)實(shí)現(xiàn)相 互監(jiān)督、相互促進(jìn)。 權(quán)利的過(guò)分集中會(huì)導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法工作，最少無(wú)法正常領(lǐng)導(dǎo)工作。建議人單一會(huì)造成公司管理受人左右的假象，管理上放不開手腳，“大伸腿”式管理造成公司及部門領(lǐng)導(dǎo)人管理意志松動(dòng)，執(zhí)行起決策瞻前顧后。理解職業(yè)經(jīng)理

9、人的副總越少，管理工作的時(shí)效性和成效性越差。這里特別提示一下，以上設(shè)置的五個(gè)部門都要相對(duì)獨(dú)立，不能由一個(gè)人兼任兩個(gè)或兩個(gè)以上。任何一個(gè)部門在整體工作和重大事項(xiàng)上都要接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，并要體現(xiàn)出高度統(tǒng)一的執(zhí)行力，否則，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任就是含糊的，就是不清楚的。不否認(rèn)有的人能力很強(qiáng)，但是一個(gè)人或幾個(gè)人能力強(qiáng)并不代表公司實(shí)力，記?。赫w永遠(yuǎn)大于部分簡(jiǎn)單相加之和。 三、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控力度不足，造成關(guān)鍵環(huán)節(jié)靠部門間簡(jiǎn)單的溝通，影響工作效率與工作成果。 如果說(shuō)部門內(nèi)部的工作指導(dǎo)方針是縱向的管理思維，那么，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合工作，就是部門間橫向的管理思維。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，是領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整部門間配合的思路、促進(jìn)部門配合

10、的主要內(nèi)容，同時(shí)也能分清責(zé)任，掌握公司的有效數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。舉幾個(gè)例子： 1）、資產(chǎn)保值增值是否留有隱患。 外在形式。公司有資產(chǎn)清查的規(guī)定，但是公司的資產(chǎn)本身的定義不夠準(zhǔn)確，沒有針對(duì)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的分類，沒有具體的資產(chǎn)保管清單與責(zé)任人，資產(chǎn)調(diào)動(dòng)存在隨意性。 解決方案： 確定資產(chǎn)類型；確定周轉(zhuǎn)使用明細(xì)、保管責(zé)任清單、保管責(zé)任、損失賠償；建立健全材料收發(fā)程序和收發(fā)監(jiān)管制度，特別是出庫(kù)手續(xù)，要明確使用部位或使用單元；確定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移及劃價(jià)、入賬、交接手續(xù)，分清項(xiàng)目部與項(xiàng)目部、項(xiàng)目部與集團(tuán)、項(xiàng)目部與材料設(shè)備部的責(zé)任等等 2）、利潤(rùn)核算不夠準(zhǔn)確、不能反映出公司的經(jīng)營(yíng)成果。外在表象：利潤(rùn)存在忽高

11、忽低的現(xiàn)象，成本入賬過(guò)于集中，產(chǎn)值計(jì)算沒有明細(xì)，工作匯報(bào)數(shù)據(jù)、口徑不統(tǒng)一。 解決方案： 項(xiàng)目上配備專業(yè)的造價(jià)員，進(jìn)行產(chǎn)值、已完工程量界定；材料收發(fā)要有實(shí)質(zhì)性的改革，能夠滿足項(xiàng)目成本單項(xiàng)核算的要求；按合同進(jìn)行分包結(jié)算并及時(shí)入賬；經(jīng)營(yíng)部要確定部門內(nèi)部的月度、季度報(bào)表，以反映產(chǎn)值、已完工程量、人工費(fèi)用發(fā)生及結(jié)算情況，并及時(shí)匯總上報(bào)總經(jīng)理處審閱，同時(shí)在工程部、財(cái)務(wù)部備案，目的是充分發(fā)揮自身工作的實(shí)用性；工程部（這里主要是指項(xiàng)目部）同時(shí)要配合經(jīng)營(yíng)部的產(chǎn)值界定與工程量的核定。 沒有準(zhǔn)確的施工進(jìn)度描述和現(xiàn)場(chǎng)造價(jià)員的準(zhǔn)確核算，就沒有實(shí)事求是的完工產(chǎn)值。沒有準(zhǔn)確的定額與實(shí)際完成工程量的測(cè)算，施工技術(shù)員與項(xiàng)目經(jīng)理

12、在分包上的核算就沒有了核實(shí)的監(jiān)督過(guò)程，影響成本的準(zhǔn)確性。綜合以上因素，財(cái)務(wù)分析也因數(shù)字失去可靠性性和實(shí)際性顯得無(wú)關(guān)緊要了。 3）、監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任不清晰。 外在表現(xiàn)形式：體現(xiàn)在部門與部門之間缺乏監(jiān)督與配合。例如：材料的質(zhì)量是否達(dá)到要求，沒有質(zhì)量部門的簽字確認(rèn)；材料消耗的定額沒有經(jīng)營(yíng)部的事前測(cè)算以指導(dǎo)采購(gòu)；項(xiàng)目上分項(xiàng)分包結(jié)算及時(shí)性滿足不了財(cái)務(wù)分析的要求；等等，每一步都停留在簡(jiǎn)單、被迫的流轉(zhuǎn)，不能形成制度與合力，并順暢的流轉(zhuǎn)下去。 解決方案。材料入場(chǎng)驗(yàn)收簽字程序要有相關(guān)部門參與的簽字表，以確定材料入場(chǎng)的質(zhì)量和數(shù)量，最少要有質(zhì)監(jiān)部門、項(xiàng)目經(jīng)理的檢驗(yàn)簽字；經(jīng)營(yíng)部的造價(jià)工作要充實(shí)起來(lái)，要能夠在事前工程分項(xiàng)工

13、程量有充分的指導(dǎo)性，使項(xiàng)目上的分項(xiàng)工程結(jié)算更準(zhǔn)確，但又不能取代項(xiàng)目上的相關(guān)工作，否則就是職能兼并，更沒有了相互監(jiān)督的概念，從而會(huì)影響項(xiàng)目部的工作；項(xiàng)目上的分包工程結(jié)算要按合同時(shí)間簽證結(jié)算，及時(shí)反映到財(cái)務(wù)賬冊(cè)上，以使公司甚至集團(tuán)了解資產(chǎn)負(fù)債狀況，更好的提出資金使用計(jì)劃。 4）、合同不規(guī)范。 外在表象形式。合同有但是條款和格式?jīng)]有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；條款中，特別是施工隊(duì)伍對(duì)材料的領(lǐng)用、保管、歸還、丟失賠償沒有突破，距離材料標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求相差太遠(yuǎn)，甚至說(shuō)“未敢越雷池一步”；簽訂單位多為個(gè)人；供應(yīng)商單一，有供應(yīng)商供應(yīng)兩個(gè)或者兩個(gè)以上項(xiàng)目；有會(huì)簽過(guò)程，但是幾乎都是“先上馬，再配鞍。”。 解決問(wèn)題的方案： 從標(biāo)準(zhǔn)

14、化的材料及現(xiàn)場(chǎng)管理出發(fā)，確定合同中材料的領(lǐng)用、保管、 歸還、丟失賠償?shù)挠行l款，并能夠指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)的相關(guān)工作（會(huì)有很多的反對(duì)意見，越是這樣，這項(xiàng)工作越有實(shí)施的重要性，才能從根本上杜絕材料在現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控不力的情況，才有評(píng)價(jià)使用定額的合理性。），確保項(xiàng)目上周轉(zhuǎn)材料、固定資產(chǎn)的增值保值；選定供應(yīng)商應(yīng)該突破個(gè)人供應(yīng)的鏈條，即使是供應(yīng)公司也是個(gè)人的，和公司合作，特別是和廠家直接合作，無(wú)論在價(jià)格上，還是質(zhì)量上，還是在款項(xiàng)讓渡期，都會(huì)優(yōu)于一個(gè)人名譽(yù)簽訂的合同，更有保證性，同時(shí)在一定程度上又能減少供應(yīng)鏈條的中間環(huán)節(jié)，有效減低成本；避免一個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)多個(gè)項(xiàng)目，以供應(yīng)商數(shù)量增加供應(yīng)商資金讓渡的總額，緩解公司資金壓力；合同

15、會(huì)簽工作要有前置性，并制定相應(yīng)的條款：如工程量、給付款條件、領(lǐng)用材料的責(zé)任方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、違約責(zé)任等等告知可挑選的分包隊(duì)伍，并在幾個(gè)部門聯(lián)合組成的評(píng)議小組進(jìn)行合理的比價(jià)與評(píng)議，以作出決定（這也是內(nèi)部投標(biāo)的雛形），這一項(xiàng)工作的關(guān)鍵就在于時(shí)間效力和透明度上，如果先上馬，那么，一切控制都是虛的。 4、工作方式隨意性太強(qiáng) 外在表象形式：工作任務(wù)布置突擊性較多，事后沒有監(jiān)督與反饋；工作計(jì)劃和工作例會(huì)并沒有配合起來(lái)； 解決方案：例會(huì)要有主題，主要想解決什么樣的問(wèn)題，讓所有與會(huì)人員有所準(zhǔn)備，計(jì)劃與例會(huì)的結(jié)合是不可缺少的，突擊性的會(huì)議并不適合公司管理的提升；部門或公司領(lǐng)導(dǎo)需要定期審核自己想要看到的東西，就要對(duì)工作做出嚴(yán)格的部署，同時(shí)要讓執(zhí)行者充分理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖和出發(fā)點(diǎn)，明確需要在相關(guān)工作中堅(jiān)持的重點(diǎn)環(huán)節(jié)；定期聽取 各部門及個(gè)員工的工作匯報(bào)，及時(shí)調(diào)整偏離領(lǐng)導(dǎo)意圖的執(zhí)行者的思想保持這種與員工的溝通是企業(yè)文化的一部分，也是相當(dāng)重要的一環(huán)。 那么，寫了這么多，到底公司目前如何做呢。 1、樹立高度統(tǒng)一的管理理念和管理思想。 2：集團(tuán)和公司制定切實(shí)可行