大區(qū)經(jīng)理競聘報(bào)告

1、大區(qū)經(jīng)理競聘報(bào)告一、當(dāng)前市場形勢手機(jī)產(chǎn)品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以 支撐大批發(fā)，要求精簡高效的隊(duì)伍；渠道扁平化、清晰化 的趨勢要求深耕細(xì)作，積少成多，市場管理突顯重要。二、存在問題1、人員監(jiān)控不力：睡覺、玩嘻、松弛。2、人員配備不均：市場開發(fā)深度和廣度不一，整體積 極不商。3、人員選拔不嚴(yán)：補(bǔ)充人員委托招聘和面試者本人素 質(zhì)不高，選拔程序不嚴(yán)格。4、業(yè)務(wù)指導(dǎo)不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。5、人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇（或物質(zhì) 或機(jī)會或不公平或得不到關(guān)懷）而主動(dòng)離去，沒業(yè)績者則隨 遇而安被調(diào)來調(diào)去。6、市場操作模式混亂：多處放貨，價(jià)格混亂，地市_ 縣級-鄉(xiāng)鎮(zhèn)價(jià)格體系

2、不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既 違規(guī)有傷害渠道，也不利于市場管理。7、客戶缺乏信任感：開發(fā)成本高，遺留問題多，客戶 群越做越窄。8、流程不暢：售后支持因?yàn)殂暯訂栴}，責(zé)任人不清等 造成客戶不滿。9、銷售政策不連續(xù)性造成客戶嚴(yán)重不滿。簡單的注重出貨數(shù)據(jù)，高壓的管理模式，形成的是追 求月度銷售業(yè)績短期效益，這種粗放式經(jīng)營模式必將被深 耕細(xì)作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢 我們需要的是建立以銷售為目標(biāo)，以市場管理為基礎(chǔ)，以 終端拉動(dòng)為手段，實(shí)現(xiàn)渠道清晰化，終端掌控市場目標(biāo)。、應(yīng)對之策經(jīng)營上要算細(xì)帳，管理上抓落實(shí)，人員上要精簡高效， 市場上要深耕細(xì)作，資源上要形成產(chǎn)品線。經(jīng)營工作兩手抓

3、，一手抓產(chǎn)品資源，一手抓團(tuán)隊(duì)建設(shè)在保證穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格體系之下就能正常經(jīng)營，如果再加 上優(yōu)良的產(chǎn)品性價(jià)比，應(yīng)該更上一層樓。團(tuán)隊(duì)要做到精干 高效，并強(qiáng)化客戶服務(wù)意識，就能贏得客戶網(wǎng)絡(luò)。1、細(xì)化管理，強(qiáng)化執(zhí)行。（1）、計(jì)劃目標(biāo)做到崗位職 責(zé)明確，市場管理不僅要有銷售任務(wù)量，更要細(xì)化到經(jīng)銷 商，掌控到零售店，明確責(zé)任區(qū)域，責(zé)任人，同區(qū)域不競 爭原則；（2）、改變過去只要結(jié)果不問過程做法，執(zhí)行力在 于每天督促，做到日清日結(jié)，每天的工作檢查：一看銷量 二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內(nèi)勤一 級到底，區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)管理，交叉管理。通過表格化管理 做到每天工作日志、周進(jìn)度、月績效、季評估，每一個(gè)人

4、的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個(gè)客戶有效。（略）（3 ）、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每 周的指導(dǎo)，上級對下級不僅要督促更要指導(dǎo)和幫助，每周 的銷售幫促：對于進(jìn)度差的業(yè)務(wù)人員，區(qū)域經(jīng)理要及時(shí)駐 地傳幫帶；總經(jīng)理要及時(shí)指出區(qū)域管理不足。在工作日志 和周進(jìn)度基礎(chǔ)之上積極給員工幫促和指導(dǎo)，成長一批、培 養(yǎng)一批、帶動(dòng)一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區(qū) 月銷不足百臺卻投入3個(gè)人（直供客戶8個(gè)），而有地市月 銷300余臺卻只有1個(gè)人（直供客戶11個(gè)）；還有的人一個(gè) 月下來銷量是負(fù)數(shù)，對于這些人如果能由原來的月末結(jié)果 考核轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐苓M(jìn)度監(jiān)控和幫促則可能是另一番新景象。（4）、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

5、在于賞罰分明，執(zhí)行力記入基本工作考評。 每月一次績效考評，及時(shí)遠(yuǎn)甚于重金，信守承諾不怒而威。（5）、表格化管理，強(qiáng)化細(xì)化落實(shí)：核心經(jīng)銷商合作進(jìn)度表 和重點(diǎn)零售店零售份額表。（6）、快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)速度和時(shí) 間概念：充分的授權(quán)，特別是大區(qū)經(jīng)理給一定的銷售政策 靈活空間和客戶遺留問題決定權(quán)，本著：a、只要是客戶有 理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；b、只要 是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點(diǎn)小成本， 要立即解決；c、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成 本太大，匯報(bào)或請教他人。本著效率優(yōu)先，總體有利原則 更快速?zèng)Q策，謹(jǐn)記市場不等人；要善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，特殊問題曰?；?、輕松面對。2、客

6、戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面。（1）|、清晰化渠道：加強(qiáng)地包 覆蓋網(wǎng)點(diǎn)清晰化，圈定網(wǎng)點(diǎn)；縣包及其覆蓋店要明確，要 掌控的重點(diǎn)零售店明確，責(zé)任到人，簽訂區(qū)域目標(biāo)責(zé)任， 嚴(yán)格價(jià)格和貨流管理。（2）、扁平化渠道：建立二級網(wǎng)絡(luò)覆 蓋結(jié)構(gòu)，不放棄地包的覆蓋部分市區(qū)和部分縣，發(fā)展重點(diǎn) 縣縣包覆蓋縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，掌控重點(diǎn)零售店要講究數(shù)量和 質(zhì)量。（3）、多元化渠道：強(qiáng)調(diào)包銷主線，地包和縣包分行 的多元化，重點(diǎn)零售店的多元化。（4）、市場無小事，客戶 問題為大。每位員工包括分公司總經(jīng)理都要善待客戶，對 待客戶態(tài)度要誠懇，處理問題要講效率優(yōu)先，要用速度表 達(dá)我們誠意，要用服務(wù)感動(dòng)客戶，用利益留住客戶。（5）、核心零售品牌店建設(shè)

7、和推廣，整合品牌產(chǎn)品線， 實(shí)行網(wǎng)絡(luò)和資源互動(dòng)；我們機(jī)會：產(chǎn)品品牌終端認(rèn)可度高 行貨、水貨混雜，現(xiàn)有品牌已形成一定的產(chǎn)品線，品牌店 操作經(jīng)驗(yàn)；通過品牌形象店強(qiáng)化正品行貨終端形象，通過 產(chǎn)品調(diào)配實(shí)現(xiàn)貨全，產(chǎn)品利潤空間較高，再輔之適度價(jià)格 政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進(jìn) 后續(xù)資源引進(jìn)。（6）、爭取廠家人員投入，加強(qiáng)縣級市場開發(fā)。各開發(fā) 縣配備業(yè)務(wù)化、市場化的促銷員，終端獎(jiǎng)勵(lì)模式，網(wǎng)點(diǎn)開 發(fā)采用1+n模式，強(qiáng)點(diǎn)以1家核心零售點(diǎn)帶動(dòng)n家覆蓋零售點(diǎn)，價(jià)格管控下的利潤保證，服務(wù)及時(shí)跟上。（7）、大客戶維護(hù)：特別是運(yùn)營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運(yùn)營商合作，提前準(zhǔn)備入手。3、產(chǎn)品資源管

8、理：產(chǎn)品線必須構(gòu)建兩類：暢銷機(jī)型 （單款月銷量1500臺以上）3款以上，以量定價(jià)，緊跟市場 性價(jià)比有一定的優(yōu)勢，并力爭單款毛利20元以上；利潤產(chǎn) 品（單臺毛利100元以上）3款以上，以利潤空間和強(qiáng)化終端 來推動(dòng)銷量做到單款月銷量500臺以上?？紤]現(xiàn)在資源線 短沒有形成核心產(chǎn)品的現(xiàn)實(shí)情況，增加過渡產(chǎn)品或現(xiàn)有其 他機(jī)型3款（非核心產(chǎn)品），按照短平快操作思路，在不傷 害渠道前提下追求效益最大化。產(chǎn)品政策決策要慎重和適度調(diào)控?？磾?shù)字再?zèng)Q策。竄貨管理：第一，出臺省內(nèi)外竄貨管理辦法，嚴(yán)格執(zhí) 行；第二，正本清源，嚴(yán)禁公司人員進(jìn)行跨區(qū)銷售；第三， 銷售跟蹤體系，核心經(jīng)銷商+重點(diǎn)零售店監(jiān)控體系。只有這 樣才能為

9、渠道健康發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，這也正是實(shí) 現(xiàn)渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮 萍一樣雖然越長越大，但經(jīng)不起一絲風(fēng)吹草動(dòng)。4、組織管理機(jī)構(gòu)：采用扁平化的管理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理一 -大區(qū)域經(jīng)理（主管）一城市經(jīng)理（業(yè)務(wù)員、督導(dǎo)）一一兼職 促銷（編外人員，采用店員獎(jiǎng)形式），最多三級管理機(jī)構(gòu)。 設(shè)立市場資源崗位，增強(qiáng)產(chǎn)品線建設(shè)和終端零售掌控建設(shè)。人員數(shù)量要精簡高效，地區(qū)暫設(shè)一個(gè)人崗位，每個(gè)人至少 300臺以上提貨量，月零售公司機(jī)型30臺以上為一個(gè)掌控 零售店（100臺則折算為2個(gè)，2臺折算為3個(gè)，300臺折 算為4個(gè)），每個(gè)人至少掌控10家以上零售店；與此相對應(yīng) 是享有標(biāo)準(zhǔn)工資費(fèi)用。人員定崗

10、定編：根據(jù)服務(wù)客戶多少來定崗，根據(jù)服務(wù) 區(qū)域市場容量定任務(wù)量，降低差旅費(fèi)用，人員工作考核到 過程，考評在結(jié)果。根據(jù)現(xiàn)有分公司業(yè)務(wù)情況，暫編制3 0 人，不包括重點(diǎn)縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個(gè) 地市共18人（鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟(jì)源歸入焦作）， 地區(qū)經(jīng)理暫不設(shè)，給基層人員上升空間，基層業(yè)務(wù)盡量采 用本地人員以降低費(fèi)用和增進(jìn)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)能力，并保持一定 的穩(wěn)定性（半年內(nèi)），強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力；骨干銷售市場人員8人 （市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟(jì)1人、洛三1人、鄭 1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人），高素質(zhì)較 高待遇，有獨(dú)立的銷售市場操作能力，并保持一定的機(jī)動(dòng) 性，分公司給予重點(diǎn)關(guān)注和

11、激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)；行政人員3人， 明確責(zé)任分工，互相配合和支持；機(jī)動(dòng)編制1人。人員多 少增減根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作量來衡定，由人均效益來決定，堅(jiān)決 杜絕盲目擴(kuò)大編制和因人設(shè)崗。（1 ）、行政內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展行政管理工作，具體 負(fù)責(zé)考勤、工作紀(jì)律、人事（定崗定編、人員檔案、選拔工作）、考評（工作量、績效、特殊獎(jiǎng)勵(lì)）、客戶服務(wù)、費(fèi)用控 制和對總公司工作協(xié)調(diào)等行政工作，貫徹人員上要精簡高 效；銷售內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展銷售管理工作，具體負(fù)責(zé) 銷售計(jì)劃、銷售進(jìn)度、銷售政策傳達(dá)和對銷售人員工作協(xié) 調(diào)等銷售服務(wù)工作，貫徹管理上抓落實(shí)；市場內(nèi)勤：協(xié)助 市場資源部開展工作，具體負(fù)責(zé)重點(diǎn)零售店掌控、終端銷 售、促銷政策傳達(dá)、

12、團(tuán)隊(duì)文化、物料分配和對上家工作協(xié) 調(diào)等市場服務(wù)工作，貫徹市場上要深耕細(xì)作。在人員選拔 上，無論任何崗位，總經(jīng)理要親自把關(guān)。（2）、市場資源部經(jīng)理：負(fù)責(zé)上家接洽、資源政策爭取、 庫存管理（無超期、無跌價(jià)損失、無斷貨、三周之內(nèi)銷量庫 存）、促銷方案、重點(diǎn)零售店建設(shè)、管理、推廣及各區(qū)經(jīng)理 的市場工作進(jìn)度考評等工作，貫徹資源上要形成產(chǎn)品線和 市場上要深耕細(xì)作。（3）、大區(qū)經(jīng)理：負(fù)責(zé)大區(qū)整體銷售管理工作，具體負(fù) 責(zé)區(qū)域操作模式、對轄區(qū)人員指揮和指導(dǎo)，并至少直轄一 地區(qū)銷售任務(wù)；其考評大區(qū)銷售管理工作（價(jià)格、貨流、地 區(qū)權(quán)重、客戶服務(wù)、人員管理）為基本工作，由總經(jīng)理評分， 大區(qū)銷售任務(wù)完成和直轄地區(qū)銷售任

13、務(wù)完成各占2 0%績效 考評。貫徹管理上抓落實(shí)，貫徹市場上要深耕細(xì)作，半月 工作蹲點(diǎn)制。其中鄭州大區(qū)兼大客戶工作。（4）、業(yè)務(wù)員（委派）：負(fù)責(zé)地區(qū)整體銷售及市場工作，具體負(fù)責(zé)客戶管理、銷售任務(wù)完成、市場工作完成等工作。 其基本工作考評由行政內(nèi)勤、大區(qū)經(jīng)理和市場資源經(jīng)理根 據(jù)基本工作完成情況(有效終端量、終端建設(shè)、工作日志等) 評分，績效工作由所負(fù)責(zé)區(qū)域銷售完成率(20%)和重點(diǎn)零售 店零售量(20%)所決定。(5) 、市場督導(dǎo)(本地人員)：負(fù)責(zé)地區(qū)整體市場工作， 具體負(fù)責(zé)客戶服務(wù)、重點(diǎn)零售店掌控、終端建設(shè)、促銷活 動(dòng)實(shí)施、市場體系維護(hù)(價(jià)格和區(qū)域內(nèi)銷售)、終端銷售報(bào) 表等，并協(xié)助大區(qū)經(jīng)理執(zhí)行銷

14、售工作。其基本工作由大區(qū) 經(jīng)理、市場資源經(jīng)理、行政內(nèi)勤評定，績效工作由區(qū)域銷 售任務(wù)10%，終端消化(重點(diǎn)零售店)30%構(gòu)成。前期采用促 銷員編制形式，降低費(fèi)用成本，促進(jìn)核心經(jīng)銷商銷售，低 工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎(jiǎng)勵(lì)的考評形式。(6) 、相關(guān)職責(zé)說明：終端建設(shè)包括：主位、主推、生 動(dòng)、價(jià)控工作；重點(diǎn)零售店掌控是指月零售在20 0臺以上 的零售店，終端建設(shè)工作要做到位，公司機(jī)型零售量要達(dá) 到60臺以上。5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)(1) 、日清日高：日工作監(jiān)控，周進(jìn)度溝通，月績效考 核，季度工作業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，半年度崗位評估，適度壓力下的 自我管理，定期的工作指導(dǎo)，充分競爭機(jī)制。三月考核周 期倍增，競爭績效，

15、自動(dòng)晉升。（2）、團(tuán)隊(duì)文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是 高效三是可行（各辦事處都有電腦），及時(shí)將日清日高監(jiān)控 反饋給大家；建立，開展銷量比拼活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)士氣激 勵(lì)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，企業(yè)文化塑造，工作經(jīng)驗(yàn)交流等，每月一 次培訓(xùn)講座，市場形勢及操作模式更新，及時(shí)統(tǒng)一思想認(rèn) 識，重點(diǎn)零售掌控，溝通協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)交流，提高營銷水平。（3）、團(tuán)隊(duì)管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放 的管理模式，取之教育培訓(xùn)、溝通學(xué)習(xí)、素質(zhì)提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。督導(dǎo)銷售代表地區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理一一大區(qū)經(jīng)理營銷（4）、梯隊(duì)培養(yǎng)：會員（店員獎(jiǎng)勵(lì)對象）經(jīng)理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵(lì)，但扁平崗位 管理（三級管

16、理），低一級試用到高一級競聘（臨時(shí)）或崗位 評估（6個(gè)月），公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開 競聘。在一年之內(nèi)為公司打造一批有銷售水平、有營銷能 力、懂管理骨干隊(duì)伍，為下一屆打造一個(gè)鐵打營盤，這是 本屆工作目標(biāo)之一。打破個(gè)人英雄，建立組織卓越，真正 實(shí)現(xiàn)本次調(diào)整目的，讓中鑫更加成功，而不是個(gè)人更加出 色。6、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和考評體系：由基本工作考評（包括考勤 紀(jì)律、日常工作、報(bào)告工作）占60%，績效工作考評（銷售任 務(wù)完成、市場任務(wù)完成等）占40%，獎(jiǎng)勵(lì)工作考評（費(fèi)用節(jié)約、推廣機(jī)型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎(jiǎng)勵(lì)），通過獎(jiǎng)金體 現(xiàn)；以提高反應(yīng)效率和節(jié)約人力成本。周銷售工作，月市 場管理，季終端拉

17、動(dòng)，節(jié)奏性工作重點(diǎn)督促和指導(dǎo)；周進(jìn) 度公告，月度績效考評（薪資待遇），季度工作考評（獎(jiǎng)金）， 半年度崗位考評（晉降）。每天工作必須有按照規(guī)定格式的 工作日志，考勤，周銷售進(jìn)度，市場管理（價(jià)格體系和區(qū)域 內(nèi)銷售）達(dá)標(biāo)；與此相對應(yīng)是負(fù)激勵(lì)。超額完成任務(wù)獎(jiǎng)，市 場推廣獎(jiǎng)，利潤機(jī)型獎(jiǎng)，人均效率獎(jiǎng)，費(fèi)用節(jié)約獎(jiǎng)；與此 相對應(yīng)的是獎(jiǎng)金。月度考評優(yōu)秀，客戶滿意度，區(qū)域銷售 穩(wěn)定增長，人員傳幫帶，區(qū)域市場管理；與此相對應(yīng)的是 職位晉升。對應(yīng)時(shí)間公布相應(yīng)的考評結(jié)果，對于優(yōu)秀者并 打電話鼓勵(lì)，并在大會上表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。7、費(fèi)用控制方面：費(fèi)用總額偏高，主要在于物流費(fèi)用 （爭取上家解決），人員工資總額（通過精員高效），招待

18、費(fèi) 用（嚴(yán)格控制），差旅費(fèi)用和電話費(fèi)用（定崗定位）等幾項(xiàng)有 控制空間。卯吃寅糧的費(fèi)用控制，首期投入兩個(gè)月，固定 費(fèi)用和固定任務(wù)及獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)定崗定量衡定每個(gè)人月度費(fèi) 用預(yù)算，每個(gè)縣級區(qū)域（核心零售30臺以上的店縣區(qū)3家 以上，市區(qū)5家以上，總量不低于150臺）起點(diǎn)100元電話 費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，50元交通費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每增加一個(gè)縣級區(qū)域增加50元 交通費(fèi)用和50元電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每人月住宿費(fèi)用200元。人 員類費(fèi)用總計(jì)控制在9萬元以內(nèi)。根據(jù)服務(wù)核心零售店多少和區(qū)域跨度來定額費(fèi)用；暢銷產(chǎn)品銷量任務(wù)完成情況與 工資掛鉤；利潤產(chǎn)品完成情況與獎(jiǎng)金掛鉤。費(fèi)用預(yù)算：細(xì)化到崗位，責(zé)任到人（建立個(gè)人費(fèi)用臺 帳），實(shí)施崗位目標(biāo)控制

19、費(fèi)用項(xiàng)目金額說明辦公費(fèi)50 00ip： 400*5部=2000，人均8 0元*30人 =240 0電話費(fèi)7500人均標(biāo)準(zhǔn)250*30人=7500招待費(fèi)3000限上家，限月一次，限2000元 交通費(fèi)1000限人4 00元差旅費(fèi)12 000地區(qū)均200元（按轄縣和業(yè)務(wù)覆蓋計(jì) 算）*17個(gè)=340 0，大區(qū)均500*7 =3500元，市場1 200元， 經(jīng)理120 0元。工資 460 00 地區(qū) 1350*1 7=22950，督導(dǎo)800*7=5600， 行政 900*3:2 700，大區(qū) 1800 *8=14400 元獎(jiǎng)金10000超額完成獎(jiǎng)、推廣獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、大區(qū)獎(jiǎng) 統(tǒng)籌300 租賃費(fèi)13000 水

20、電費(fèi)3000運(yùn)輸費(fèi)90要重點(diǎn)節(jié)約部分廣告費(fèi)宣傳費(fèi)盡量采用店員獎(jiǎng)方式折舊費(fèi)600其他經(jīng)營及管理費(fèi)用5 00教育經(jīng)費(fèi)2500小計(jì)113400物流費(fèi)用分?jǐn)?(x)0總辦縣級費(fèi)用分?jǐn)?00財(cái)務(wù)費(fèi)用10合計(jì)1 22900原來費(fèi)用預(yù)算一般是23萬元，現(xiàn)壓縮為13萬元以內(nèi)。8、經(jīng)營效益分析：每位銷售人員銷售工作目標(biāo)是人均 銷量300臺，其基本工作內(nèi)容是做到每人負(fù)責(zé)1 -3家包銷 商，10家月零售分公司機(jī)型30臺以上的重點(diǎn)零售店，分公 司主要產(chǎn)品線保底銷量在6000臺，整體月度壓貨覆蓋量力 爭達(dá)到10000臺，毛利35-60萬，減去費(fèi)用1h15萬，年 度目標(biāo)350萬以上。9、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制：主要通過客戶多元化來擺脫大客戶 銷量壓力從而在應(yīng)收款上有更多主動(dòng)權(quán)；建立進(jìn)貨批次管 理來控制庫存規(guī)模，加強(qiáng)庫存管理，重點(diǎn)是進(jìn)貨批次時(shí)間 調(diào)控。面對上家壓貨，要調(diào)控進(jìn)貨時(shí)間、機(jī)型、批量，不 造成集中性庫存，一次調(diào)價(jià)影響全盤經(jīng)營效益大幅波動(dòng)。個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)控制，專款專用，借款限額，明確借款清還期，對帳單和名片明確經(jīng)銷商不得向個(gè)人借款。10、促銷推廣：本著費(fèi)用規(guī)?？刂?，量入為出的原則，采用“卯吃寅糧，提取預(yù)算”制，設(shè)立營銷費(fèi)用基