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文檔簡介
1、xxx公司跨國項目采購管理的現(xiàn)狀及存在的問題xxx公司跨國項目采購的基本介紹xxx公司基本情況介紹xxx公司是一家有著近百年歷史的國家型空氣凈化和空氣過濾公司,是世界上最大的 空氣過濾器產(chǎn)品和設(shè)備的生產(chǎn)廠家和銷售商,于 1921年在美國肯塔基州路易斯維爾成立。 xxx公司主要經(jīng)營除塵產(chǎn)品、空氣凈化以及控制產(chǎn)品。xxx公司生產(chǎn)的空氣過濾器不僅能夠 適應(yīng)于所有生產(chǎn)商的空氣潔凈系統(tǒng),而且還適用于電子行業(yè)、藥品制造行業(yè)、以及醫(yī)護(hù)行 業(yè)等多個行業(yè),能夠防止病菌的傳播,保護(hù)空調(diào)系統(tǒng)中的冷熱盤管等。xxx公司除塵和凈化產(chǎn)品提升了眾多行業(yè)和系統(tǒng)的生產(chǎn)效率,維護(hù)了生產(chǎn)工作者的健康與安全。隨著全球范 圍內(nèi),越來越
2、多人的環(huán)保意識的提高,使得產(chǎn)品類別較多的xxx公司發(fā)展迅速。目前xxx司在全球擁有員工超過 4500人,在世界上22個國家和地區(qū)創(chuàng)建運(yùn)營組織。 xxx國際公司在全球范圍內(nèi)現(xiàn)擁有 3個r&d(研究和發(fā)展)基地,布局20多個子公司,將 運(yùn)作組織拓展至全球160個國家和地區(qū),地區(qū)總部包括四個,分別為美國路易斯維爾、中 國、荷蘭以及新加坡。xxx國際公司已經(jīng)發(fā)展成為全球范圍內(nèi)的空氣過濾行業(yè)的領(lǐng)軍集團(tuán)。xxx公司于2000年正式進(jìn)入中國,將中國地區(qū)總部設(shè)置于蘇州,并在武漢、深圳、蘇 州和臺灣建立工廠,在十五年的時間內(nèi)將銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國各個地區(qū),并設(shè)置專門辦事處 達(dá)18個。xxx中國最早的深圳工廠
3、主要生產(chǎn)各種初中高效率過濾器、ffu系統(tǒng);蘇州工廠主要生產(chǎn)各種高效和超高效過濾器、ffu系統(tǒng),計劃將蘇州工廠建成集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、 服務(wù)于一體的亞洲總部;武漢工廠主要生產(chǎn)各種空氣污染控制系統(tǒng)、燃?xì)廨啓C(jī)進(jìn)氣系統(tǒng); 臺灣工廠主要生產(chǎn)潔凈室用過濾器。xxx公司憑借其強(qiáng)大的集團(tuán)實力和產(chǎn)品優(yōu)勢,占據(jù)中 國乃至全球市場的大部分市場份額,在過濾器市場持續(xù)保持著絕對優(yōu)勢。xxx公司的跨國項目采購當(dāng)前,xxx公司把重點放在研究和開發(fā)上,以提供各個行業(yè)客戶全方位凈化空氣解決 方案為日后的核心贏利點,從簡單的家居初效過濾器,到對潔凈空氣有著嚴(yán)格要求的生產(chǎn) 環(huán)境中所使用的高效過濾器,xxx司不斷滿足客戶對潔7空氣提
4、出的要求。xxx司越來 越趨向于以項目為中心,根據(jù)客戶需求進(jìn)行項目管理,不再滿足于單一的生產(chǎn)產(chǎn)品和銷售 產(chǎn)品。因此,項目管理對于 xxx公司來說越來越凸顯重要卜項目采購管理更是 xxx公司 的重中之重。另一方面,xxx公司作為一個在全球22個國家都擁有運(yùn)營機(jī)構(gòu)的企業(yè),不可避免的涉及到跨國業(yè)務(wù)和跨國采購。比如 2011-2013年,xxx公司為新加坡某半導(dǎo)體公司解決潔凈室面臨酸堿氣體的處理以及氣體質(zhì)量問題,向客戶推薦并試用ptfem濾器,這個項目在亞洲,但是公司最終需要生產(chǎn)的產(chǎn)品及設(shè)備的核心零部件大多來自歐洲地區(qū)。止匕外,xxx公司很多項目是在非洲地區(qū),但是公司核心零部件大多來自歐洲,如德國,其
5、他一些零部件 可能來自亞洲。諸如此類的項目就需要公司利用全球的物資和產(chǎn)品的流通網(wǎng)絡(luò),進(jìn)行跨國 采購??梢钥闯?,跨國項目采購管理是 xxx公司日常運(yùn)營的一個重要環(huán)節(jié),它在項目的實 施中發(fā)揮著重要作用。xxx公司跨國項目采購管理現(xiàn)狀xxx公司跨國項目采購組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)現(xiàn)階段xxx國際公司的采購實行集中化采購模式,總部直接負(fù)責(zé)管理子公司的采購, 所有的采購需求都統(tǒng)一到公司總部進(jìn)行采購的落實。另外,各個項目部是根據(jù)項目需要在 項目所在地臨時組建,靈活管理,由項目所在地的子公司直接負(fù)責(zé)。項目部經(jīng)過討論確定 項目的投資與物資需求清單給采購總部,采購部據(jù)此制定需求計劃,形成采購計劃,落實 采購需求。采購部下
6、設(shè)四個分管的部門,分別是采購計劃部門、供應(yīng)商管理部門、倉儲運(yùn) 輸管理部門和需求預(yù)測部門。其中涉及到跨國項目采購業(yè)務(wù)的具體組織結(jié)構(gòu)如下圖所示 (以 xxx中國公司為例,另因為公司管理體系過于龐大,在圖中并未全部標(biāo)出):aa吆司總部(蘇州)職能部門采購總部采購計劃部 運(yùn)輸管理部 供應(yīng)商管理 需求計劃企財務(wù)部武漢ib匡置t11圖3-1 xxx公司項目米購組織結(jié)構(gòu)xxx的項目的實施由子公司管理層和項目經(jīng)理予以全權(quán)負(fù)責(zé),跨國項目的具體采購都 是集中到采購總部來進(jìn)行。由子公司跟采購總部進(jìn)行項目需求的傳達(dá), 但是由于平行傳達(dá), 導(dǎo)致項目的采購需求不能得到及時的相應(yīng),加之跨國項目,一些物資的傳輸更是耗時漫長,
7、往往拖延項目進(jìn)度。在xxx公司的項目采購實行的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,采購部主要負(fù)責(zé)人員分別是采購部總 經(jīng)理、采購部主管和采購人員,其中采購部門涉及到采購活動的相關(guān)職員的主要職責(zé)下表 所示。從中可以看出采購部職責(zé)的劃分過于粗糙簡單,不利于上行下達(dá)的完成采購任務(wù)。xxx公司跨國項目采購流程xxx公司跨國項目的采購的一般流程如下:(1)根據(jù)需要,形成采購計劃。公司根據(jù)跨國項目的需要形成相應(yīng)的需求計劃,項目 部根據(jù)需求計劃制作采購清單,通過公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后傳送到采購部門,采購部門據(jù)此 制定采購計劃。(2)選擇供應(yīng)商,落實采購計劃。采購部門通過性價比對比在市場上選擇合適的供應(yīng) 合作商,xxx總公司對于大型物
8、資和重要物資,通常會提前進(jìn)行市場調(diào)查,采取統(tǒng)一購買 的方式,并以價格為選擇合作商的主要參考因素,合作商并不固定,更換的頻率較快。但 是這樣選定的供應(yīng)商在實際的操作中,往往因為跨地域運(yùn)輸?shù)膯栴},并不會形成最低采購 成本。而這一點一直在跨國項目采購管理被忽略。(3)審定價格,簽訂合同。供應(yīng)商一旦確定,就可以簽訂合同。(4)審批采購合同。訂貨金額超過一定數(shù)量和金額需簽訂采購合同,采購合同經(jīng)由采 購主管和經(jīng)營副總經(jīng)理審批后,再由公司法律辦公室審批通過方可采購。這種模式對于重 要物資的采購,缺少必要的監(jiān)督和管理措施。(5)入庫物資驗收。采購物資送達(dá)跨國所在地后,項目需求方對物資進(jìn)行入庫驗收。(6)進(jìn)行財
9、務(wù)核銷。最后,財務(wù)機(jī)構(gòu)和采購機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)需對采購發(fā)票和貨物驗收單進(jìn) 行簽字,辦理賬目支付和核算。具體采購流程如圖3-2所示。圖3-2 xxx公司跨國項目采購流程xxx公司跨國項目采購對象及方法xxx公司作為大型的跨國公司,其項目遍布全球多個國家,但是其項目的采購來源具 有一定的規(guī)律性,其中大型高端設(shè)備主要來源地是歐美國家及地區(qū),如德國、美國等;一 些零部件來源地一般都是根據(jù)需要就近選擇,但是最主要來源地是亞洲國家及地區(qū),如中 國、韓國等;辦公設(shè)備和小型生產(chǎn)設(shè)備的采購相對自由。下面以xxx公司里某一跨國項目 的采購物料清單為例,來了解一下 xxx公司的具體項目涉及到的采購對象、對采購對象的 分類方
10、法、以及分類采購的具體實施。xxx公司某一項目的主要采購對象與來源如下表所 示:xx公司供應(yīng)商管理及評價機(jī)制1 .xx公司供應(yīng)商開發(fā)及管理供應(yīng)商是向xxx公司提供采購物資的企業(yè),它對公司項目的有效推進(jìn)、公司的長遠(yuǎn)發(fā) 展至關(guān)重要??鐕椖康牟少徆芾淼囊粋€重要環(huán)節(jié)就是對供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)和管理。目前公 司對供應(yīng)商的開發(fā)及管理主要是由采購部負(fù)責(zé),具體環(huán)節(jié)包括對供應(yīng)商的調(diào)查、實地考核、 資質(zhì)與誠信確認(rèn)、供應(yīng)商評價、選擇是否合作、合作滿意則進(jìn)入合格供應(yīng)商名單并進(jìn)行定 期考核。但是,由于目前所有對供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)基本都是由采購部全權(quán)負(fù)責(zé),導(dǎo)致部分流 程不透明,且采購部對供應(yīng)商進(jìn)行評價過于簡單,沒有綜合考慮質(zhì)量及
11、技術(shù)部對物資的看 法。特別是在在跨國項目中,項目部對供應(yīng)商的意見也沒有得到體現(xiàn)。xxx公司供應(yīng)商的開發(fā)及管理如下圖所示。圖3-3 xxx公司供應(yīng)商開發(fā)及管理流程圖2 .公司供應(yīng)商評價機(jī)制aff公司對于供應(yīng)商的評價機(jī)制采用建立信息檔案的方式,將供應(yīng)商分為合格和備選 兩類。在跨國項目采購過程中,對比市場行情和貨物性能,在合格貨物供應(yīng)公司中選擇合 作者。但是由于合作商數(shù)目多、管理難度大且購買合作沒有長期性,導(dǎo)致采購部對于供應(yīng)商的最新運(yùn)營情況和產(chǎn)品研發(fā)情況缺乏必要的了解,從而使得項目成本變高。xxx公司現(xiàn)行的對供應(yīng)商的評價過于注重產(chǎn)品的價格和性能,忽視供貨穩(wěn)定和售后服務(wù),對供應(yīng)商的 信譽(yù)度和財務(wù)狀況關(guān)
12、注度也不夠,導(dǎo)致一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題和財務(wù)問題,公司與合作商、項 目與采購部門往往出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象,甚至出現(xiàn)陷入財務(wù)風(fēng)險。此外,xxx公司制定的評價機(jī)制并不完善,執(zhí)行過程流于形式,公司的評價工作效果甚微。xxx公司對供應(yīng)商的評價指標(biāo)設(shè)置如下表所示:xxx公司跨國項目采購管理中存在的問題及原因分析xxx公司跨國項目采購管理中存在的問題盡管xxx公司有著多年的跨國項目管理經(jīng)驗,但是 xxx中國公司仍然面臨著以下幾大 問題:1.項目采購執(zhí)行過程中與總部溝通困難: xxx公司在執(zhí)行項目過程中,往往會出現(xiàn) 反饋給總部的采購需求遲遲得不到回應(yīng)的情況,總部進(jìn)行采購的進(jìn)度也不能及時反饋給項 目部,項目采購的不及時性和
13、進(jìn)度的不透明化直接導(dǎo)致項目與客戶的溝通存在嚴(yán)重問題。2.項目采購周期長:盡管項目部在提交給采購部門的采購需求說明中明確了物資需要的時 限,但在實際操作過程中,物料采購的周期過長,經(jīng)常出現(xiàn)滯后現(xiàn)象,耽誤項目進(jìn)度。3.物料質(zhì)量存在問題:跨地域交流的障礙,對異地供應(yīng)商的了解不充分,導(dǎo)致項目的采購物 料存在著質(zhì)量問題。4.采購風(fēng)險大:異地供應(yīng)商的誠信評價機(jī)制存在問題,導(dǎo)致選取供應(yīng) 商不科學(xué)合理,加大采購風(fēng)險。5.項目采購成本大:跨國項目采購的運(yùn)輸成本、進(jìn)出口關(guān) 稅等導(dǎo)致顯性成本大;另外,采購周期長等其他影響項目進(jìn)度的因素導(dǎo)致隱性成本也在增 大。除此之外,跨國項目采購管理中,還存在技術(shù)泄密問題以及文化沖
14、突等。xxx公司是技術(shù)性公司,技術(shù)是企業(yè)的核心和關(guān)鍵,在跨國采購過程中,xxx公司面臨著母公司技術(shù)泄密的問題,一是在采購過程中,容易將各種產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)泄露出去,二是提供給供應(yīng) 商信息時,公司內(nèi)部信息譬如人員、財力等信息也容易泄露。在跨國項目采購管理中,由 于采購網(wǎng)絡(luò)過于龐大、跨國項目采購涉及到的單位過多,更容易出現(xiàn)這樣的技術(shù)泄密。而 文化沖突現(xiàn)象是xxx公司在跨國采購過程中面臨的一個重要問題,xxx公司在跨國采購的 過程中文化沖突表現(xiàn)在溝通沖突和管理模式?jīng)_突上,一是,溝通中翻譯、誤譯導(dǎo)致了文化 沖突的可能性,雖然公司在采購過程中,配置有專門的翻譯或者采購員本身就具有較強(qiáng)的 語言能力,但是,在
15、實踐中,很多翻譯人員或者公司具有語言能力的采購員會因為語言障 礙出現(xiàn)誤譯;二是,不同區(qū)域的企業(yè)管理模式都有一定的特殊性,這往往導(dǎo)致在子公司與 母公司,采購部與供應(yīng)商之間存在一定的交流與交易的障礙。xxx公司跨國項目采購管理存在問題分析針對以上跨國項目采購過程中出現(xiàn)的問題,本文認(rèn)為跨國項目采購管理組織采購組織 結(jié)構(gòu)、采購流程、物料和供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)存在問題,應(yīng)從這四個方面加以優(yōu)化。1 .項目采購組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化xxx公司目前的采購管理,采用集中式采購模式,由總公司直接管轄的采購部門對物 資進(jìn)行統(tǒng)一采購,這樣做雖然可以精簡人力、物力、財力,使得分工更加明確,且總部統(tǒng) 一籌劃容易獲取價格優(yōu)惠的物資。但
16、是,也使得項目管理的采購流程過于復(fù)雜,尤其是對 于xxx司,大部分都是跨國項目,會使得采購時間過長,不利于項目的及時跟進(jìn)。另外,xxx公司的采購管理過于集權(quán)化,集中式采購流程使得一個流程要經(jīng)過同一個 部門中多個環(huán)節(jié),往往使得采購績效較差。而xxx公司尚缺乏有效的績效評估機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制。一是xxx公司目前仍然在使用考勤打卡這樣傳統(tǒng)的績效評估模式來評估采購部門員 工的工作成績,這顯然并不科學(xué),不能有效對員工進(jìn)行激勵,容易造成工作人員的工作創(chuàng) 新性和積極性缺失。二是 xxx公司的采購部門由于權(quán)力的失衡,又缺乏相應(yīng)的監(jiān)管制度, 使得在采購的各個環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)權(quán)力尋租的現(xiàn)象。在跨國項目的采購過程中,容易造
17、成采 購人員以權(quán)謀私,以及出現(xiàn)物資質(zhì)量差、對同級別部門服務(wù)不到位,甚至是財務(wù)漏洞的情 況,從而會直接影響到企業(yè)的項目進(jìn)度。同時,從xxx公司采購組織人員職責(zé)分配中可以看出, xxx跨國采購各個項目的組織 職責(zé)存在著不清,工作負(fù)擔(dān)過重的問題。如采購專員同時兼具采購和供應(yīng)商開發(fā)任務(wù)就是 典型的工作量過大,職責(zé)存在著交叉的問題體現(xiàn)。2 .采購流程有待優(yōu)化目前,xxx公司跨國項目采購的流程主要是制定采購計劃一一選擇供應(yīng)商一一簽訂合 同一一采購合同審批一一入庫物資驗收一一進(jìn)行財務(wù)核銷。這種采購流程模式是企業(yè)常用 的采購模式,對于xxx公司項目采購來說,這樣的采購流程過于籠統(tǒng),不利于采購部門的 具體操作,
18、在各個環(huán)節(jié)的具體節(jié)點上都需要進(jìn)一步優(yōu)化。同時,對于跨國項目來說,目前 的采購流程缺乏靈活性,導(dǎo)致繁瑣的采購審批流程和漫長的物流運(yùn)輸時間都嚴(yán)重延誤著項 目的進(jìn)度。另外,在全球化采購的這一背景下,襲用傳統(tǒng)的采購流程,不注重與重要的供應(yīng)商保 持良好的長期合作關(guān)系,是不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的。特別是是在電子商務(wù)環(huán)境下,按照這 個流程去采購會增加很多成本,采購效率會降低,會存在采購信息溝通不暢,不透明等問 題,從而促使采購流程中各個環(huán)節(jié)問題凸顯。3 .項目物料采購管理有待優(yōu)化物資分類存在缺陷是xxx跨國采購存在的一個重要問題。xxx公司跨國采購項目對物 資現(xiàn)有的分類方式是 abc奠式,分類的主要參考是購買金
19、額,這種物資分類方式存在明顯 漏洞,例如影響生產(chǎn)和產(chǎn)品性能的某些關(guān)鍵物資,雖然購買金額不高,但對于項目投產(chǎn)后 的工作有著決定性作用,這些物資不能歸分于 c類。專業(yè)合作商提供的專用設(shè)備,零件和 配件通用性非常差,加工難度也非常大,很多都是原廠獨(dú)家供應(yīng),這些配件如供貨廠家由 于某種原因不能供貨,將直接導(dǎo)致整條生產(chǎn)線停產(chǎn)。特別是在跨國項目中,以這樣的物資分類方法進(jìn)行采購,經(jīng)常使得某些被劃分到c類鍵關(guān)鍵性物資遲遲得不到供應(yīng)而直接導(dǎo)致項目的停工,而采購總部也往往很難得到項目所 在地的反饋。這種影響正常生產(chǎn)的物資配件,不能僅僅通過購買金額加以分類,應(yīng)重新根 據(jù)項目的需求和重要程度予以劃分,降低企業(yè)潛在風(fēng)險
20、。4 .供應(yīng)商管理有待優(yōu)化(1)供應(yīng)商評價供應(yīng)商在向xxx公司提供的各種類型的貨物過程中存在著很多風(fēng)險。雖然人xxx公司通過多年的發(fā)展,建立起了系統(tǒng)的供應(yīng)評價體系。但就目前已建立的供應(yīng)評價體系來說, 還在存在缺陷,并不完美,從而給公司在跨國采購中帶來一定的風(fēng)險。具體主要表現(xiàn)在以 下幾個方面:首先,誠信風(fēng)險。盡管 xxx公司在這方面比較重視,特別是在各個采購環(huán)節(jié), 與一些供應(yīng)商之間都建立起了一定的誠信互信基礎(chǔ)。但是由于xxx公司跨國項目較多,各個國家的誠信機(jī)制和誠信基礎(chǔ)都不盡相同,比如一些發(fā)展中國家的企業(yè),如非洲地區(qū),誠 信體系并不健全。xxx司在這些國家進(jìn)行采購的時候,就會面臨一定的誠信風(fēng)險。其次, 質(zhì)量風(fēng)險。盡管xxx公司對在采購的過程中對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)十分嚴(yán)格,有著 嚴(yán)格的管控體系。但在實際的執(zhí)行過程中,但是現(xiàn)實采購中,由于采購產(chǎn)品種類過多,采 購對象眾多,加上供應(yīng)商信息不透明,xxx司采購質(zhì)量評價體系不完善等因素的影響,將 直接和間接的影響到供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量。因此要在對供應(yīng)商進(jìn)行評價時,要加強(qiáng)對供應(yīng)商 的誠信和供應(yīng)貨物的質(zhì)量的評價。(2)供應(yīng)商監(jiān)督和激勵作為一家大型跨國公司,xxx公司采購商品和種類非常之多,這就要求供應(yīng)商要能為 公司提供合格的產(chǎn)品,所提供的產(chǎn)品不僅要價格合理,而且要質(zhì)量好。而要想使得這些能
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