火龍果第二章、組織架構(gòu)與設(shè)計課件

1、 新作戰(zhàn)模式變革新作戰(zhàn)模式變革 第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對個系統(tǒng)的高度依賴，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對個人能力的依賴。人能力的依賴。 第二、對士兵個體的充分和嚴(yán)第二、對士兵個體的充分和嚴(yán)格的培訓(xùn)，提高戰(zhàn)士個體的素質(zhì)格的培訓(xùn)，提高戰(zhàn)士個體的素質(zhì)，從而提高，從而提高“投資回報率投資回報率”，降，降低消耗提高效能。低消耗提高效能。 陸軍中的陸軍中的“班班”：大型組織中的：大型組織中的最小管理單位最小管理單位 支部建在連隊上：抓住大型組織支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行力的關(guān)鍵點執(zhí)行力的關(guān)鍵點 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥跨級任命：避免失控的靈丹妙藥 面向戰(zhàn)場的組織

2、變革面向戰(zhàn)場的組織變革 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六要素一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的六要素 1、工作專門化、工作專門化 2、部門化、部門化 （1）職能部門化）職能部門化 （2）產(chǎn)品類別部門化）產(chǎn)品類別部門化 （3）地域部門化）地域部門化 （4）產(chǎn)品生產(chǎn)部門化）產(chǎn)品生產(chǎn)部門化 （5）顧客部門化）顧客部門化 3、命令鏈、命令鏈 命令鏈命令鏈(chain of command)是一是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報告工作。報告工作。 參考：課本參考：課本161頁頁“統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則” 兩個輔助性概念：權(quán)威和命令統(tǒng)兩個輔助性概念

3、：權(quán)威和命令統(tǒng)一性。一性。 權(quán)威權(quán)威(authority)是指管理職位所固是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。的權(quán)力。 命令統(tǒng)一性命令統(tǒng)一性(unity of command)原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。性。 4、控制跨度、控制跨度 5、集權(quán)與分權(quán)、集權(quán)與分權(quán) 6、正規(guī)化、正規(guī)化 正規(guī)化正規(guī)化(formalization)是指組是指組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度?？椫械墓ぷ鲗嵭袠?biāo)準(zhǔn)化的程度。 二、組織架構(gòu)設(shè)計與分工方式二、組織架構(gòu)設(shè)計與分工方式 不論何種組織結(jié)構(gòu)形式，都是在兩不論何種組織結(jié)構(gòu)形式，都是在兩種分工方式基礎(chǔ)上

4、的變化與組合：種分工方式基礎(chǔ)上的變化與組合： 一種是基于專業(yè)職能的劃分方式，一種是基于專業(yè)職能的劃分方式，每一專業(yè)職能部門都對應(yīng)企業(yè)增值價值每一專業(yè)職能部門都對應(yīng)企業(yè)增值價值鏈而分工展開的，我們稱之為串行式的鏈而分工展開的，我們稱之為串行式的組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)； 另一種是基于多項目多任務(wù)同時另一種是基于多項目多任務(wù)同時完成的，每一個部門或項目組負(fù)責(zé)一個完成的，每一個部門或項目組負(fù)責(zé)一個或一類項目，其責(zé)任隨著項目的開始而或一類項目，其責(zé)任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結(jié)束而結(jié)束，我們稱開始，隨著項目的結(jié)束而結(jié)束，我們稱之為網(wǎng)絡(luò)并行式的組織結(jié)構(gòu)。之為網(wǎng)絡(luò)并行式的組織結(jié)構(gòu)。 串行式組織結(jié)構(gòu)：串行式

5、組織結(jié)構(gòu)： 按照研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等按照研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等不同價值需求的不同職能，可以不同價值需求的不同職能，可以把公司的不同經(jīng)營活動分到不同把公司的不同經(jīng)營活動分到不同的部門當(dāng)中。的部門當(dāng)中。 其核心優(yōu)勢是專業(yè)化分工。其核心優(yōu)勢是專業(yè)化分工。 優(yōu)點：優(yōu)點： 1、縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式、縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權(quán)力和影響來自于職能部門的高的權(quán)力和影響來自于職能部門的高層管理者，各環(huán)節(jié)責(zé)、權(quán)、利容易層管理者，各環(huán)節(jié)責(zé)、權(quán)、利容易理清，部門內(nèi)工作效率較高。理清，部門內(nèi)工作效率較高。 2、當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，任務(wù)執(zhí)行可、當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，任務(wù)執(zhí)行可重復(fù)性較高。重復(fù)性較高。 缺點：缺點：

6、1、部門職能定位局限于部門的專、部門職能定位局限于部門的專業(yè)認(rèn)知范圍之內(nèi)，缺乏跨專業(yè)的業(yè)認(rèn)知范圍之內(nèi)，缺乏跨專業(yè)的視角與企業(yè)整體觀念。視角與企業(yè)整體觀念。 2、對外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，、對外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，易出現(xiàn)縱向決策信息超載，橫向易出現(xiàn)縱向決策信息超載，橫向信息溝通不夠的現(xiàn)象，層層上報信息溝通不夠的現(xiàn)象，層層上報，級級審批，決策與執(zhí)行緩慢。，級級審批，決策與執(zhí)行緩慢。 網(wǎng)絡(luò)并行式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)并行式組織結(jié)構(gòu)： 根據(jù)不同的任務(wù)，單獨組成一根據(jù)不同的任務(wù)，單獨組成一個個相對獨立項目團(tuán)隊，在團(tuán)隊個個相對獨立項目團(tuán)隊，在團(tuán)隊內(nèi)部集中了項目所需的各類從不內(nèi)部集中了項目所需的各類從不同職能部門

7、臨時抽調(diào)的不同專業(yè)同職能部門臨時抽調(diào)的不同專業(yè)人員，服務(wù)于某一具體項目，各人員，服務(wù)于某一具體項目，各個項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人個項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人，對各個項目負(fù)責(zé)。，對各個項目負(fù)責(zé)。 優(yōu)點：優(yōu)點： 1、在項目型組織結(jié)構(gòu)中，項目目標(biāo)單、在項目型組織結(jié)構(gòu)中，項目目標(biāo)單一，能夠被項目成員所確切地理解，易一，能夠被項目成員所確切地理解，易使團(tuán)隊精神得到充分地發(fā)揮。使團(tuán)隊精神得到充分地發(fā)揮。 2、項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理、項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，權(quán)力得到集中，決策速度加快。負(fù)責(zé)，權(quán)力得到集中，決策速度加快。3、多個不同的任務(wù)能夠分解為不同的、多個不同的任務(wù)能夠分解為不同的項

8、目同時進(jìn)行，提高任務(wù)執(zhí)行效率。項目同時進(jìn)行，提高任務(wù)執(zhí)行效率。 缺點：缺點： 1、當(dāng)一個公司同時有多個項目的時候、當(dāng)一個公司同時有多個項目的時候，每個項目都必須有一套自己獨立的班，每個項目都必須有一套自己獨立的班子與資源，容易造成各類資源的冗余與子與資源，容易造成各類資源的冗余與浪費(fèi)。浪費(fèi)。 2、這種組織結(jié)構(gòu)的項目環(huán)境相對而言、這種組織結(jié)構(gòu)的項目環(huán)境相對而言較為封閉，項目成員只承擔(dān)自己的工作較為封閉，項目成員只承擔(dān)自己的工作，在項目成員與公司的其他部門之間，在項目成員與公司的其他部門之間，則存在著極為清晰的界限和鴻溝。則存在著極為清晰的界限和鴻溝。 3、由于項目本身的時限性特點，項目、由于項目

9、本身的時限性特點，項目團(tuán)隊組成具有臨時性，項目成員的事業(yè)團(tuán)隊組成具有臨時性，項目成員的事業(yè)缺乏連續(xù)性，容易產(chǎn)生臨時任務(wù)的心態(tài)缺乏連續(xù)性，容易產(chǎn)生臨時任務(wù)的心態(tài)，團(tuán)隊歸屬感不強(qiáng)。，團(tuán)隊歸屬感不強(qiáng)。 三、組織設(shè)計的原則三、組織設(shè)計的原則 1、任務(wù)目標(biāo)原則、任務(wù)目標(biāo)原則 2、分工協(xié)作原則、分工協(xié)作原則 3、命令統(tǒng)一原則、命令統(tǒng)一原則 4、管理幅度原則、管理幅度原則 5、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則 6、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則 7、精干高效原則、精干高效原則 8、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 9、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 四、組織設(shè)計的主要

10、內(nèi)容四、組織設(shè)計的主要內(nèi)容 、概述、概述 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容主要包現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括六個方面。這六個方面又可以括六個方面。這六個方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運(yùn)分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運(yùn)行制度設(shè)計。行制度設(shè)計。 、六項主要內(nèi)容、六項主要內(nèi)容 （）職能設(shè)計（）職能設(shè)計 職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。能的設(shè)計。 企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的任務(wù)設(shè)計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對其弱化或取消

11、。對其弱化或取消。 （）框架設(shè)計（）框架設(shè)計 框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分，框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。分層次、橫向的分部門。 （）協(xié)調(diào)設(shè)計（）協(xié)調(diào)設(shè)計 協(xié)調(diào)設(shè)計是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計。協(xié)調(diào)設(shè)計是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計。 框架設(shè)計主要研究分工，有分工就必須框架設(shè)計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計就是研究分要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進(jìn)行工的各個層次、各個部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮

12、管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。 （）規(guī)范設(shè)計（）規(guī)范設(shè)計 規(guī)范設(shè)計就是管理規(guī)范的設(shè)計。規(guī)范設(shè)計就是管理規(guī)范的設(shè)計。 管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動。配合和行動。 （）人員設(shè)計（）人員設(shè)計 人員設(shè)計就是管理人員的設(shè)計。人員設(shè)計就是管理人員的設(shè)計。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和規(guī)范設(shè)計，企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和規(guī)范設(shè)

13、計，都要以管理者為依托，并由管理都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計者來執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計，配的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。 （）激勵設(shè)計（）激勵設(shè)計 激勵設(shè)計就是設(shè)計激勵制度，對管激勵設(shè)計就是設(shè)計激勵制度，對管理人員進(jìn)行激勵，其中包括正激勵理人員進(jìn)行激勵，其中包括正激勵和負(fù)激勵。和負(fù)激勵。 正激勵包括工資、福利等，負(fù)激勵正激勵包括工資、福利等，負(fù)激勵包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利于調(diào)動獎懲制度。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止

14、管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。 、結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運(yùn)行制度設(shè)計的關(guān)系、結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運(yùn)行制度設(shè)計的關(guān)系 結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計和協(xié)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計和協(xié)調(diào)設(shè)計，其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計調(diào)設(shè)計，其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計部門和崗位之間的分工和合作。部門和崗位之間的分工和合作。 運(yùn)行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激運(yùn)行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計，其實質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計出發(fā)，設(shè)勵設(shè)計，其實質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計出發(fā)，設(shè)計規(guī)章制度、人員的配備和控制。計規(guī)章制度、人員的配備和控制。 運(yùn)行制度保證結(jié)構(gòu)本身得

15、以順利運(yùn)行。結(jié)構(gòu)運(yùn)行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運(yùn)行。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運(yùn)行制度設(shè)計互為表里。如果說本身設(shè)計和運(yùn)行制度設(shè)計互為表里。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運(yùn)行制度就是軟件，結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運(yùn)行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。 五、組織設(shè)計的程序五、組織設(shè)計的程序 （一）確定組織設(shè)計基本方針和原則（一）確定組織設(shè)計基本方針和原則 這就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)、目這就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)、目標(biāo)以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確標(biāo)以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)組織設(shè)計的基本思路，規(guī)定一些定企業(yè)組織設(shè)計的基本思路，規(guī)定一些主要原則和主要參數(shù)。

16、主要原則和主要參數(shù)。 （二）職能分析和設(shè)計（二）職能分析和設(shè)計 這就是確定為了完成企業(yè)的任務(wù)這就是確定為了完成企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)而需要設(shè)置的各項治理職能，必和目標(biāo)而需要設(shè)置的各項治理職能，必須是其中的要害職能；確定公司總的治須是其中的要害職能；確定公司總的治理職能及其結(jié)構(gòu)，并把它們分解為各項理職能及其結(jié)構(gòu)，并把它們分解為各項具體的治理業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的具體的治理業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的治理業(yè)務(wù)時，還應(yīng)進(jìn)行初步的治理流程治理業(yè)務(wù)時，還應(yīng)進(jìn)行初步的治理流程總體設(shè)計，以優(yōu)化流程，提高治理工作總體設(shè)計，以優(yōu)化流程，提高治理工作效率。效率。 進(jìn)行基本職能分析和設(shè)計要注進(jìn)行基本職能分析和設(shè)計要注重解決

17、以下三個重要問題：重解決以下三個重要問題：（1）企業(yè)應(yīng)具備哪些基本職能？）企業(yè)應(yīng)具備哪些基本職能？ （2）什么是要害職能？）什么是要害職能？ （3）各職能之間的關(guān)系如何？）各職能之間的關(guān)系如何？ （三）職能分解（三）職能分解 職能分解就是將企業(yè)的基本職能細(xì)職能分解就是將企業(yè)的基本職能細(xì)化為獨立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動?；癁楠毩⒌?、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。 其目的有兩個：其目的有兩個：1、通過將各項職能具體化，使之能夠、通過將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實。執(zhí)行和落實。 2、為后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供前、為后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供前提條件。提條件。 (四四) 編制組織圖、組織文件和工作編制

18、組織圖、組織文件和工作規(guī)程規(guī)程1、組織圖、組織圖 組織圖是用圖示的方法顯示組組織圖是用圖示的方法顯示組織的層次、職能單位、職務(wù)間關(guān)織的層次、職能單位、職務(wù)間關(guān)系、溝通關(guān)系以及控制范圍等。系、溝通關(guān)系以及控制范圍等。 一個完備的組織圖應(yīng)能說明以下內(nèi)容：一個完備的組織圖應(yīng)能說明以下內(nèi)容： 組織正式結(jié)構(gòu)、治理層次和治理幅度組織正式結(jié)構(gòu)、治理層次和治理幅度 主要的匯報關(guān)系、工作流程和職責(zé)范圍主要的匯報關(guān)系、工作流程和職責(zé)范圍 不同部門間的基本關(guān)系和指揮鏈不同部門間的基本關(guān)系和指揮鏈 提供關(guān)于計劃、預(yù)算和資源分配的框架提供關(guān)于計劃、預(yù)算和資源分配的框架 成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計治理交成為建立程序、發(fā)

19、布指令和設(shè)計治理交流系統(tǒng)的工具和基礎(chǔ)流系統(tǒng)的工具和基礎(chǔ) 繪制組織圖形式上的一些具體要求：繪制組織圖形式上的一些具體要求：結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門圖部門長方形框表示組織的一個單位或人員長方形框表示組織的一個單位或人員直線單位通常畫在比職能參謀機(jī)構(gòu)低一直線單位通常畫在比職能參謀機(jī)構(gòu)低一層的水平線上層的水平線上實線表示直線權(quán)力，虛線表示職能權(quán)力實線表示直線權(quán)力，虛線表示職能權(quán)力將主管人員的職務(wù)名稱列在框內(nèi)將主管人員的職務(wù)名稱列在框內(nèi)結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能簡單，如需要，對所用結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能簡單，如需要，對所用的專門標(biāo)志可加注說明的專門標(biāo)志可加注說明 2、組織文

20、件、組織文件 組織文件是指為明確組織運(yùn)行和實組織文件是指為明確組織運(yùn)行和實施治理的一系列規(guī)定、章程和制度。施治理的一系列規(guī)定、章程和制度。 它主要包括以下內(nèi)容：它主要包括以下內(nèi)容： 組織名稱、性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、薪酬組織名稱、性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、薪酬構(gòu)成等概況；構(gòu)成等概況； 組織機(jī)構(gòu)的建制和部門劃分；組織機(jī)構(gòu)的建制和部門劃分； 部門職責(zé)和權(quán)限的分配；部門職責(zé)和權(quán)限的分配； 各部門人員定編；各部門人員定編； 職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范；職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范； 組織和治理的原則。組織和治理的原則。 3、工作規(guī)程、工作規(guī)程 工作規(guī)程是企業(yè)組織正常運(yùn)行工作規(guī)程是企業(yè)組織正常運(yùn)行時各項工作標(biāo)準(zhǔn)。它一般包括以時各項工作標(biāo)準(zhǔn)

21、。它一般包括以下幾個方面的內(nèi)容：下幾個方面的內(nèi)容：（1）生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。）生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。（2）生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程。）生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程。（3）定額標(biāo)準(zhǔn)。）定額標(biāo)準(zhǔn)。 （4）治理標(biāo)準(zhǔn)。）治理標(biāo)準(zhǔn)。 一、經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開展不響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動，這會影響管理職務(wù)的設(shè)同的業(yè)務(wù)活動，這會影響管理職務(wù)的設(shè)計；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工計；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致各部門、各職務(wù)在作重點的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致各部門、各職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求對各組織中重要程度的改變，因此

22、要求對各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。調(diào)整。 （一）按風(fēng)險度劃分：（一）按風(fēng)險度劃分： 1、選擇、選擇“保守型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化，在組織設(shè)計上強(qiáng)求不再有大的增長變化，在組織設(shè)計上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。 具體表現(xiàn)如下：具體表現(xiàn)如下： A、實行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)、實行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu) B、高度的集權(quán)控制、高度的集權(quán)控制 C、規(guī)范化的規(guī)章和程序、規(guī)范化的規(guī)章和程序 D、以成本和效率為中心的嚴(yán)

23、格的計劃體制、以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計劃體制 E、生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特、生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位別是在高層管理中占重要地位 F、信息溝通以縱向為主、信息溝通以縱向為主 2、選擇、選擇“風(fēng)險型戰(zhàn)略風(fēng)險型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。場變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。 該類組織結(jié)構(gòu)特點：該類組織結(jié)構(gòu)特點： A、規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu) B、分權(quán)的控制、分權(quán)的控制 C、計劃較廣泛而靈活、計劃較廣泛而靈活 D、信息的溝通以橫向為主、信息的溝通

24、以橫向為主 E、高層管理主要由市場營銷專家和、高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配 3、“分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略”介于上述兩者介于上述兩者之間，它力求在兩者之間保持適之間，它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性和柔性的特征。兼具有剛性和柔性的特征。 （二）按業(yè)務(wù)面劃分：（二）按業(yè)務(wù)面劃分： 企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略，意味著企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略，意味著企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容涉及到多方面業(yè)務(wù)，高度多元化的戰(zhàn)略要求組容涉及到多方面業(yè)務(wù)，高度多元化的戰(zhàn)略要求組織架構(gòu)更加靈活。這就需要分權(quán)式的組織架構(gòu)，織架構(gòu)更加靈活。這就需要分

25、權(quán)式的組織架構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)是相對松散的，具有更多的不同步和靈這種結(jié)構(gòu)是相對松散的，具有更多的不同步和靈活性。在這種組織架構(gòu)下，各多元化業(yè)務(wù)之間聯(lián)活性。在這種組織架構(gòu)下，各多元化業(yè)務(wù)之間聯(lián)系相對較少，核心流程可以并行管理。這樣才能系相對較少，核心流程可以并行管理。這樣才能從總體上推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的實施，如事業(yè)部制。從總體上推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的實施，如事業(yè)部制。 而單一經(jīng)營戰(zhàn)略或企業(yè)推行低成本戰(zhàn)略時而單一經(jīng)營戰(zhàn)略或企業(yè)推行低成本戰(zhàn)略時，就要求組織架構(gòu)降低運(yùn)營成本并提高整體運(yùn)作，就要求組織架構(gòu)降低運(yùn)營成本并提高整體運(yùn)作效率，這時企業(yè)可選擇集權(quán)度較高的組織架構(gòu)，效率，這時企業(yè)可選擇集權(quán)度較高的組織架構(gòu)，如直線

26、職能制，這樣的組織架構(gòu)通常具有更多的如直線職能制，這樣的組織架構(gòu)通常具有更多的機(jī)械性。機(jī)械性。 二、經(jīng)營環(huán)境二、經(jīng)營環(huán)境 外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟(jì)形勢、政府關(guān)系及自然市場特點、經(jīng)濟(jì)形勢、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。環(huán)境等。 環(huán)境因素可以從兩個方面影響組織環(huán)境因素可以從兩個方面影響組織架構(gòu)的設(shè)計，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)架構(gòu)的設(shè)計，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。定性。 外部環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響可以反外部環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響可以反映在三個不同的層次上，這就是組織總映在三個不同的層次上，這就是組織總體特征層次、各部門關(guān)系層次、職務(wù)與體特征層次、各部門關(guān)系層次、

27、職務(wù)與部門設(shè)計層次。部門設(shè)計層次。 三、企業(yè)規(guī)模與企業(yè)所處的發(fā)展三、企業(yè)規(guī)模與企業(yè)所處的發(fā)展階段階段 企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。存在明顯的差異。 企業(yè)規(guī)模越大，需要協(xié)調(diào)與決策企業(yè)規(guī)模越大，需要協(xié)調(diào)與決策的事物將會不斷增加，管理幅度的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。就會越大。 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會相應(yīng)的增加組企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會相應(yīng)的增加組織運(yùn)作的剛性，降低其靈活性。織運(yùn)作的剛性，降低其靈活性。 四、業(yè)務(wù)特點四、業(yè)務(wù)特點 如果企業(yè)業(yè)務(wù)之間聯(lián)系不緊密，或如果企業(yè)業(yè)務(wù)之間聯(lián)系不緊密，或業(yè)務(wù)之間的離散度很高，那么組織各部業(yè)務(wù)之間的離散度很高，那么組織各部門或崗

28、位之間的聯(lián)系就越少，部門或崗門或崗位之間的聯(lián)系就越少，部門或崗位的獨立性就越強(qiáng)。這種運(yùn)作狀況下，位的獨立性就越強(qiáng)。這種運(yùn)作狀況下，企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織架構(gòu)，給下屬企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織架構(gòu)，給下屬部門更多的權(quán)力。業(yè)務(wù)相關(guān)程度較低時部門更多的權(quán)力。業(yè)務(wù)相關(guān)程度較低時，可以分別對每一個業(yè)務(wù)采用不同的政，可以分別對每一個業(yè)務(wù)采用不同的政策、不同的管理要求，進(jìn)行分散管理。策、不同的管理要求，進(jìn)行分散管理。 五、技術(shù)水平五、技術(shù)水平 組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。技術(shù)映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活

29、動以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的的效果和效率，而且會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置，會對工作人員的素內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置，會對工作人員的素質(zhì)提出要求。例如，信息處理的計算機(jī)化質(zhì)提出要求。例如，信息處理的計算機(jī)化，必將改變組織中的會計、文書、檔案等，必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì)。部門的工作形式和性質(zhì)。 六、人力資源六、人力資源 人力資源是組織架構(gòu)順利實施的基人力資源是組織架構(gòu)順利實施的基礎(chǔ)。在組織架構(gòu)設(shè)計中，對人員素質(zhì)的礎(chǔ)。在組織架構(gòu)設(shè)計中，對人員素質(zhì)的影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴(yán)重的問題。員影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴(yán)重的問題。員工素質(zhì)

30、包括價值觀、智力、理解能力、工素質(zhì)包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當(dāng)員工素質(zhì)提高自控能力和工作能力。當(dāng)員工素質(zhì)提高時，其本身的工作能力和需求就會發(fā)生時，其本身的工作能力和需求就會發(fā)生變化。變化。 七、信息化建設(shè)七、信息化建設(shè) 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和發(fā)展使企業(yè)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和發(fā)展使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的存在基礎(chǔ)發(fā)生巨大的組織機(jī)構(gòu)的存在基礎(chǔ)發(fā)生巨大的變化。變化。 信息技術(shù)使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)信息技術(shù)使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生根本性的變化。生根本性的變化。 一、組織結(jié)構(gòu)診斷的四個維度一、組織結(jié)構(gòu)診斷的四個維度 （一）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（一）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 1、按產(chǎn)品劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門 優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進(jìn)、有利于部

31、優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進(jìn)、有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)門內(nèi)協(xié)調(diào) 缺點：部門化傾向（本位主義）缺點：部門化傾向（本位主義），管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊），管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊） 適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。間差異大。 2 2、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。務(wù)集中于某一部門。 原因：地理分散帶來的交通原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難不便和信息溝通困難 優(yōu)點：針對性強(qiáng)，能對本地優(yōu)點：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng) 缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）（不易控制） 3、按顧客劃分

32、：其前提每個、按顧客劃分：其前提每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。需求、且數(shù)量足夠多。 4、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實踐中往往幾、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起。種劃分方法結(jié)合在一起。 （二）職能結(jié)構(gòu)（二）職能結(jié)構(gòu) 在該維度中，我們審視兩個在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現(xiàn)象，尤其是組織所需的缺失的現(xiàn)象，尤其是組織所需的關(guān)鍵職能是否具備。二是職能部關(guān)鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的門是否定位清晰，是否有明確的使命。使命。 （三）層次結(jié)構(gòu)（三）層次結(jié)構(gòu) 包括組織的管理層級和管理包括

33、組織的管理層級和管理幅度。幅度。 （四）職權(quán)結(jié)構(gòu)（四）職權(quán)結(jié)構(gòu) 1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。關(guān)系。 2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。該職權(quán)源于直線人員對專、建議的權(quán)力。該職權(quán)源于直線人員對專業(yè)知識的需要。如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公業(yè)知識的需要。如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。關(guān)等。 3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。該職權(quán)是的原屬直線人員的一部分權(quán)力。該職權(quán)是直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參

34、謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)。內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)。 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式 1、直線制、直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組直線制是一種最早也是最簡單的組織形式?？椥问健?它的特點是企業(yè)各級行政單位從上它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)

35、職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作）機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。己執(zhí)行。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。統(tǒng)一。 缺點：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識缺點：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。身上，顯然是難以勝任的。 因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)因此

36、，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 2、職能制、職能制 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。能機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點：優(yōu)點： 能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點；雜，管理工作比較精細(xì)的特點； 能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān). 缺點：缺點

37、： 它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)； 不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制；人和職能科室的責(zé)任制； 另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。管理秩序混亂。 3、直線職能制、直線職能制 直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能

38、制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。立起來的。 目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。用這種組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點：優(yōu)點： 既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 缺點：缺點： 職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重

39、了上層告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。效率低。 4、事業(yè)部制、事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于司總裁斯隆于1924年提出的，故有年提出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之稱，也叫之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。合公司所采用的一種組織形式。 優(yōu)點

40、：優(yōu)點： （1）每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品與市場。能）每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品與市場。能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自王地適應(yīng)市夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自王地適應(yīng)市場出觀的新情況迅速做出反應(yīng)。場出觀的新情況迅速做出反應(yīng)。 （2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時又能使各事成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。提高企業(yè)的整體效益。 （3）有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未）有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。來發(fā)展儲備干部。

41、（4）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 （5）各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭。由）各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 缺點：缺點： （1）各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備）各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。在經(jīng)濟(jì)低速成長時期，這個缺點就顯。在經(jīng)濟(jì)低速成長時期，這個缺點就顯得比較突出。得比較突出。 （2）各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，）各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個考

42、慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。 5、模擬分權(quán)制、模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。 所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個是真正的事業(yè)部，實際上是一個個個“生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位”。 優(yōu)點：優(yōu)點： 調(diào)動了各生產(chǎn)單位的積極性；高層管理調(diào)動了各生產(chǎn)單位的積極性；高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中

43、到戰(zhàn)自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。略問題上來。 缺點：缺點： 不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。力方面也存在著明顯的缺陷。 6、矩陣制、矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點是：優(yōu)點是： 機(jī)動、靈

44、活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；行組織或解散； 由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，激發(fā)了員工工作熱情清楚，目的明確，激發(fā)了員工工作熱情，促進(jìn)了項目的實現(xiàn)；，促進(jìn)了項目的實現(xiàn)； 加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。節(jié)的現(xiàn)象。 缺點是：缺點是： 項目負(fù)責(zé)人管理困難，沒有足夠的項目負(fù)責(zé)人管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷的雙重

45、管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷； 由于項目組成人員來自各個職能部由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。作有一定影響。 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)注意的問題三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)注意的問題 1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是立足于現(xiàn)在、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是立足于現(xiàn)在還是未來？還是未來？ 2、企業(yè)目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系、企業(yè)目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系如何？如何？ 3、研發(fā)團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與考核、研發(fā)團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與考核如何開展？如何開展？ 4、研發(fā)項目管理架構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計？、研發(fā)項目管理架構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計？ 一、組織發(fā)展變化趨勢一、組織發(fā)展變化趨勢 一個正式的組織結(jié)構(gòu)，通常由以下一個正式的組織結(jié)構(gòu)，通常由以下三個體系構(gòu)成：三個體系構(gòu)成： （1）決策權(quán)力分配體系；）決策權(quán)力分配體系； （2）部門、職位、責(zé)任體系；）部門、職位、責(zé)任體系； （3）信息溝通體系。）信息溝通體系。 影響組織結(jié)構(gòu)的因素主要有：影響組