項目管理辦公室PMO的方法談

1、項目管理辦公室pmo的方法談 作為項目總監(jiān)，管理著全部的項目和產(chǎn)品線，每天積累到我這里的問題層出不窮，搞得焦頭爛額。公司最近一下簽了好幾個軟件項目的單子，這種信息化項目，周期較長，客戶都是大型國有企業(yè)，不好服侍。驀然回顧，才發(fā)覺自己和以前做 cmmi顧問(做了4年半啊)時宣講的那些好的做法相距甚遠(yuǎn)，自我反省并用通俗的語言提煉了一下，以期提高工作效率。在壓力巨大，貌似人人都完不成任務(wù)的狀況下，只有求助以前的經(jīng)驗，去探討一些“方法論”，“磨刀不誤砍柴工”嘛。 1. 做事首先要建立一個明確的指導(dǎo)思想;原則不確定，無法談下面的。唉，這個“生產(chǎn)管理的項目”為什么一開頭不說好可以不以現(xiàn)有的產(chǎn)品為基礎(chǔ)呢，白

2、白各個部門扯皮了那么久! 2. 做事要有計劃;計劃，計劃，項目組自成立以來，好像每天做計劃，可是到現(xiàn)在團(tuán)隊沒有團(tuán)隊的計劃，個人沒有個人的計劃。 3. 為要做的事配備合適的資源;是“合適”的而不是“足夠”的。為什么項目經(jīng)理都認(rèn)為公司一定要給你配備最強(qiáng)的人呢，給你配最強(qiáng)的了，別的項目咋辦呢? 4. 給參與做事的人安排責(zé)任和權(quán)限;本公司的組織結(jié)構(gòu)很特殊，項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都集中在一個部門-項目管理部，然后是軟件設(shè)計部，開發(fā)部和測試部，最終還有個實施部，1個項目從頭到尾，至少要經(jīng)過銷售、咨詢、項目管理、軟件設(shè)計部、開發(fā)部、測試部和實施部7個部門，責(zé)任和權(quán)限難免有定義不清晰的地方。 5.培訓(xùn)人員;說來慚

3、愧，我這個pmo就沒對項目經(jīng)理做必要的培訓(xùn)，尤其是新來的項目經(jīng)理，留意事項等等，項目經(jīng)理管理著不是他下屬的項目成員，經(jīng)常整的雞飛狗跳，我倒成了大保姆了，老要給人做思想工作。 6.對產(chǎn)出物進(jìn)行配置管理，簡潔得說，就是保存工作成果并版 本掌握，保證需要時能找到、找對成果物。 7.識別誰是共利益者并拉其“下水”，一起做事。留意，首先就是“識別”，而不是恨不得把每個人都拖下水。有個咨詢項目，10幾萬的小單，兩個人做足矣，一遇到困難，就拖著別人一起干，最終拖下水的共有7人之多，整成了個爛攤子。 8.要找人來客觀評價所做的效果;目前似乎只有靠客戶來檢驗成果，公司的qa形同虛設(shè)。 9 .要讓你的上級準(zhǔn)時了解進(jìn)展和存在的問題;這個“上級”假如在比較復(fù)雜的管理模式下，應(yīng)當(dāng)在一開頭確定清晰，現(xiàn)在存在兩種現(xiàn)象，或者只跟部門領(lǐng)導(dǎo)報告，項目經(jīng)理不清晰，或者只跟項目領(lǐng)導(dǎo)匯報，部門領(lǐng)導(dǎo)不清晰。 10.確定了以上的原則和方法，要有人度量過程，即使是1個人的工作，也要做度量。只有度量了，才好監(jiān)控?，F(xiàn)在誰都愛說事情難做，憑什么呢?舉例說，本人8個月內(nèi)跟績效考核相關(guān)的工作，僅方案就寫了5稿，跟老板匯報了3次，跟cto爭論了3次，跟hr總監(jiān)爭論了4次，跟人事專員爭論了1次，跟各部門經(jīng)理爭論了6次，跟項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理爭論了3次，每次爭論平均2小時/次,中間附帶還做了2