項目團隊組建的基本原則

1、項目團隊組建的基本原則 依據(jù)項目范圍和預(yù)算確定團隊的人數(shù) 項目初始階段，項目經(jīng)理或許只了解到一些有關(guān)項目范圍、交貨期限方面的信息以及客戶對一些功能需求的簡潔描述。為了對項目人力進行估計，有必要進一步細化項目范圍。 首先在企業(yè)內(nèi)部爭取到一個比較得力的助手，他可能是項目將來的開發(fā)經(jīng)理、系統(tǒng)分析員或高級程序員。這一點很重要，既然你的項目組一定會有其他人的參與，與其到外面去招，不如在內(nèi)部找你熟識和信任的同事加盟。因為你不僅了解他們的能力，而且作為老員工，他們的穩(wěn)定性也相對有保障，更重要的是，項目一開頭你就不再是孤軍奮戰(zhàn)，至少有一個得力的助手和你一起爭論，分擔你的工作壓力。經(jīng)驗表明，在有人一起爭論的狀況

2、下，工作的積極性、決策的精確度等通常都會提高。 下一步就是和他一起花一些時間與客戶溝通，把手頭上的項目范圍和功能需求描述盡可能再細化一些，包括每個功能需求都有哪些子需求，這些需求是如何協(xié)作形成一個業(yè)務(wù)鏈的。有哪些系統(tǒng)數(shù)據(jù)需要維護，有多少張報表要出，哪些需求是要優(yōu)先完成的，系統(tǒng)需要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)有多復雜，哪些外圍系統(tǒng)和當前系統(tǒng)有關(guān)系，是否有數(shù)據(jù)接口和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方面的需求等等。 把細化后的項目范圍錄入項目管理系統(tǒng)（推薦使用ms project），依據(jù)客戶要求的優(yōu)先級把項目劃分成若干階段，每個階段提交一部分功能并預(yù)留一些風險預(yù)備時間，依據(jù)需要加上需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、編碼、測試以及項目管理等方面的活動。 對

3、其中的任務(wù)，找實現(xiàn)技術(shù)相近的已完成的項目進行對照，估算出每個任務(wù)大致需要的man-day數(shù)，然后參考以下方法粗略估計出項目需要的人數(shù)。 人數(shù)=man-day總數(shù)/（距交貨期限的工作日數(shù)×工作效率） 其中工作效率指的是日有效工作時間與日總工作時間的比值。 例如：企業(yè)采取8小時工作制，組員可能只有67小時真正投入到工作中，有12個小時可能會心不在焉，四處走動或處理一些私事，那么工作效率就介于6/8=0.75和7/8=0.875之間，依據(jù)經(jīng)驗一般取0.8比較合理。 提示 估算某一任務(wù)的man-day數(shù)時，最好兩個人獨立估算，然后再進行比對，差距較大時，聽一聽對方的考慮，再得出結(jié)論。 估算某

4、一任務(wù)的man-day數(shù)時，估算人應(yīng)當依據(jù)目標角色的平均水準而不是他自己的能力標準來進行估算（除非該項任務(wù)就是由他本人負責的）。 成熟的it企業(yè)一般建有項目資源庫，也會供應(yīng)一些標準的經(jīng)驗統(tǒng)計值，這些都是很好的參考，但還是建議和對照項目的負責人好好聊一聊，取取經(jīng)，可以獲得更加精確的信息。 這個估算值是比較粗略的，因為有好些因素還沒有考慮進去。 例如：組員的休假計劃，特殊是一些可預(yù)期的長假計劃，任務(wù)之間的制約關(guān)系，人員未必是一次性全部到位的。 假如任務(wù)超過5個man-day，需要把它進一步拆分成相關(guān)的多個子任務(wù)，這樣每個子任務(wù)就可以只安排給一個人完成，并且在一周內(nèi)就可以得到明確的進度反饋。考慮到任

5、務(wù)之間會有一定的制約關(guān)系，有些任務(wù)必需等到其他任務(wù)完成后才可以開頭，有些任務(wù)必需與其他任務(wù)同時開頭或同步完成，盡量把這些最基本的約束關(guān)系明確下來。許多項目管理軟件供應(yīng)了甘特圖功能，可以便利地完成這些事情。 以之前粗略估計的人員數(shù)目為基準，依據(jù)人員的目標角色和估計的到位狀況，嘗試逐個增加人數(shù)，對甘特圖進行調(diào)整，直到能較好地匹配交貨期限為止。 估計出大致需要的團隊人數(shù)后，還要統(tǒng)籌考慮項目的預(yù)算。國內(nèi)很少項目經(jīng)理有用人方面的預(yù)算支配權(quán)，更多的是老板告知你，項目組最多不能超過多少人，甚至干脆為你指定了一些人手，在這種狀況下，爭吵和認命都是不足取的。事實上，對較大的項目，很少有項目經(jīng)理感到他們得到了足夠

6、的人手，項目經(jīng)理仍舊應(yīng)當做好人員的估算工作，并盡力發(fā)掘比較可行的方案。這樣當發(fā)覺人手的確嚴重不足時，你手頭上就已經(jīng)擁有了一些有說服力的數(shù)據(jù)，不然你拿什么和老板聊，老板又憑什么要相信你。 系統(tǒng)分析員崗位以上的人選，優(yōu)先考慮內(nèi)部選拔 對項目起關(guān)鍵作用的人選，應(yīng)當優(yōu)選考慮內(nèi)部選拔。 這樣做有幾個好處： 首先，這些人你都比較熟識，你了解他們的缺點和特長，長時間的同事關(guān)系，使得大家也簡單相處和合作。 項目初始階段，這些人的職責和能力都比較重要，有了他們的協(xié)助，項目就會有一個良好的開端。 這些人都是比較資深的員工，穩(wěn)定性比較有保障，項目實施過程中，可能會有組員離職，但只要這些核心的人沒有走，回旋的空間就比較大，項目也不易受到致命的影響。 人員沒有必要一次性到位，應(yīng)優(yōu)先保證第一階段的需求 沒有誰能夠肯定精確地估計到項目需要多少人，上面建議的方法也僅僅是一個比較粗略的估計，要想更精確地作出估計，必需在系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上，進一步對任務(wù)進行細化，并作出更加具體的計劃支配。這在項目初始階段是沒有條件做到的。不僅如此，隨著項目的進展，組員對系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的了解越來越深入，編碼效率會不斷提高，人力需求和任務(wù)計劃也需要同步調(diào)整。人員一次性到位，可能會造成資源鋪張；反之，假如一開頭在人力資源上算得太緊，一旦有預(yù)料不到的事件發(fā)生，將沒有回旋的余地。作為折中的做法，建議一開