解決問題七步方法

1、解決問題七步方法 有問題就應當解決，好像順理成章，然而，許多時候問題并未得到有效解決。究其原因，一是欠缺解決問題的意識，二是缺少解決問題的方法。而七步法在這方面有其良好的效果。一方面，問題解決七步法為你供應了解決問題的方法，特殊是當你遇到有較大不確定因素的問題，沒有太多相似案例可以借鑒時，七步法很簡單派上用場，它告知你的是一種有效的思維規(guī)律。另一方面，當你需要借助解決問題的過程，培育員工的問題意識和解決問題的能力時，問題解決七步法更能體現(xiàn)其價值。因為僅僅解決單個問題不過是就事論事，養(yǎng)成解決問題的習慣才是一個團隊學習能力的體現(xiàn)。 以下對七個步驟加以簡潔介紹。 step-1現(xiàn)狀把握 >>

2、;>說明： 現(xiàn)狀把握告知我們在解決問題之前，首先要明白問題之所在，這是有效解決全部問題的前提。僅僅籠統(tǒng)地說這里不好、那里不好，并不能幫你更好地分析問題。以下三點有助你更精確地把握問題之所在： 1、從習慣找“問題”到習慣找“問題點” 問題：零件擺放混亂 問題點：待檢/合格/不良等不同狀態(tài)的零件未明確區(qū)分 問題：工作臺臟亂差 問題點：邊角料和工具配件順手扔、灰塵污垢未清掃 問題：工人效率低 問題點：搬運作業(yè)時間長，所占作業(yè)比重過大 2、從習慣“統(tǒng)述問題”到習慣“分述問題（現(xiàn)象影響）” 統(tǒng)述問題： 每天出入庫都有木踏板被損壞，嚴重點的通常都丟掉了，鋪張了不少錢，也不利于節(jié)省資源，不利于環(huán)保，破

3、損輕點的又棄之惋惜，有幾次隨產(chǎn)品出貨還被海外客戶投訴了。 分述問題：（現(xiàn)象影響） 1）有部分損壞的木踏板全部廢棄，耗費資源； 2）每天約廢棄18塊，成為環(huán)境污染源，不利于環(huán)保； 3）整個木踏板大部分完好未再利用，鋪張公司資金； 4）木踏板有少部分損壞棄之惋惜，出貨至海外后引起投訴。 3、從習慣“抽象”談問題到習慣“量化”談問題 抽象： 1）操作時行程較遠 2）生產(chǎn)效率低。 量化： 1）操作時單程平均距離1米（1pcs） 生產(chǎn)數(shù)：1800pcs日 員工每日來回行程：1800×1×23600米 2）生產(chǎn)1pcs行走約5秒 每天生產(chǎn)1800pcs 花在行走的時間： 1800

4、15;5×264工作日年660小時 當然問題的關(guān)鍵還在于員工是否有興趣去發(fā)覺問題，也就是我們常說的問題意識。我認為有兩方面值得關(guān)注： 1、上級對待問題的態(tài)度所營造的氛圍 2、責任人自身對手頭工作的熱愛程度。 >>>方法： 把握現(xiàn)狀方法的根本是針對選擇的基準進行比較。有時候員工找不出有什么問題，往往是因為自身要求的基準偏低，或者不知有更好的狀況。從這點上講，越來越多單位外派員工參觀學習，不失為提高比較基準的有效方法。以下是一些參考的基準來源： 基準1：以公司方針目標、部門的基本機能與職責為基準，前提是必需有明確依據(jù)； 基準2：以開展工作的"期盼值"

5、為基準； 基準3：以好的樣板或高水準的標桿為基準； 基準4：以各種檢查標準為基準，逐條對照找出問題點（附4m檢查簡表） 基準5：運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報告分析，以是否超出正常范圍為基準； 基準6：依據(jù)客戶或相關(guān)工序的反饋信息，以消退不滿足為基準。 4m問題點設(shè)備machine設(shè)備經(jīng)常停機嗎？ 對精度的掌握有效嗎？ 有無的確開展修理和點檢？ 設(shè)備使用便利、安全嗎？ 生產(chǎn)能力是否合適？ 設(shè)備配置和布置好不好？人員man是否遵守作業(yè)標準？ 是否經(jīng)常出現(xiàn)失誤、差錯？ 工作技能足夠嗎？全面嗎？ 工作干勁高不高？ 作業(yè)條件、作業(yè)環(huán)境如何？材料material材料品質(zhì)狀況如何？ 材料庫存數(shù)量是否合適？ 物料存放、搬

6、運方式好不好？ 材料成本如何？能否更廉價？方法method作業(yè)標準內(nèi)容是否合適？ 作業(yè)前后的預備工作是否經(jīng)濟高效？ 前后工序的銜接好嗎？ 作業(yè)安全性如何？ step-2設(shè)定目標 >>>說明： 設(shè)定目標的目的，是及早明確計劃達成的時間、確定評價的項目和設(shè)立挑戰(zhàn)水準。在這里，設(shè)定目標并不是給自己劃個圈往里鉆，而是激發(fā)動力的一種方法： 1）緊迫感-假如不及早明確計劃達成的時間，成員就簡單欠缺必要的緊迫感而在非關(guān)鍵問題上花費大量時間； 2）方向感-假如不確定評價的項目，成員就簡單在分析問題的過程中各執(zhí)一詞而忽視共同的目標； 3）高度感-假如不設(shè)立挑戰(zhàn)水準，成員就簡單在一開頭就缺乏足夠

7、的重視而未把必要的精力放在解決問題上。 因此，在初步了解現(xiàn)狀及其影響的前提下，及早設(shè)定目標是很重要的，而且這里的目標往往是一種自我挑戰(zhàn)的目標。在高水平的企業(yè)，員工即使在日常的小型改善中，也會自覺地確立高挑戰(zhàn)性的目標，這一點與平凡企業(yè)有很大不同。比如，進行工作臺的效率改善，提出的目標是操作中行走時間為0；在入庫時間和搬運費用改善中，提出的目標是50低減；在原料的非工藝性損耗改善中，提出的目標是鋪張為0等等。這些高挑戰(zhàn)性、高要求的目標的集合，或許就是高水準企業(yè)優(yōu)于平凡企業(yè)的內(nèi)在原因。 >>>方法： ·用量化的方法明確 -評價項目和特性 -數(shù)據(jù)化的目標值 -計劃達成的期限

8、 ·設(shè)立有挑戰(zhàn)性但可能達到的目標 ·分階段設(shè)定目標進度 ·與公司方針和上級指示全都 step-3要因解析 >>>說明： 對要因進行解析而不用分析這個詞，是因為常常需要分解問題、層別問題，才能更好地找到要因。要因解析將現(xiàn)狀問題點中最明顯地方加以突出分析，它常常跟對策的研討緊密相關(guān)。當原因很明顯時，往往對策也很明顯了，在這個階段通常會形成解決問題的初步思路。比如，某種零件來貨箱數(shù)特殊多，占用了大量倉位和入庫時間，通過解析發(fā)覺該零件箱入數(shù)少（4pcs箱），箱內(nèi)空間利用不當是主要原因，因此增加箱內(nèi)入數(shù)，充分利用箱內(nèi)容積，就自然成了改善對策的著眼點。 為了

9、更有效地分析原因，最好多運用直觀的方法，比如各種圖示，這樣更利于整理思維。這就似乎你想找到去體育場最快捷的路，有一張城市地圖在面前是最合適的。 當然，出于問題的多樣性，解析的手法也各不相同，應當針對問題類型的不同，運用相關(guān)手法綻開對應分析。比如品質(zhì)的問題用qc手法分析，效率的問題用ie的手法分析，有效性/可行性的問題用ve分析、現(xiàn)場規(guī)范的問題用5s手法分析、設(shè)備故障問題用pm分析，綜合的問題用綜合分析等。 >>>方法： ·先將問題細化，再進行調(diào)查，收集信息 ·運用發(fā)散思維的技術(shù)（如特性要因圖）理清主要原因 ·運用數(shù)據(jù)量化的方法調(diào)查要因的影響程度

10、·用層別的手法（層次圖、系統(tǒng)圖）對問題作更深一層的區(qū)分 step-4研討對策 >>>說明： 研討對策是依據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問題的初步思路詳細化，同時評估其現(xiàn)實可行性。這一點特別重要，對策不能只是試驗室的方案，還必需得到現(xiàn)實的認可，如效果、經(jīng)濟性、實施難易度等。 比如前述某零件箱入數(shù)少導致箱數(shù)過多的問題，經(jīng)過與供應商研討，對方首先提出了盡量少改動現(xiàn)有包裝的期望（因為已大量供應，出于削減重復投資的考慮）。最終權(quán)衡利弊，將對策定為原有包裝材料不變，將4pcs箱變更為8pcs箱，方法是零件一正一反相扣放置，這樣原內(nèi)包裝的隔板也不需要轉(zhuǎn)變，裝箱數(shù)量卻提高了1倍。因為方案

11、得到了供應商和本方領(lǐng)導的充分認同，所以很快就付諸實施了。 一旦確認可行，就應制定行動計劃。要留意行動計劃不是一成不變的，特殊是現(xiàn)實狀況往往復雜多變，因此除了主方案，再預備一兩個備用方案，同時預先對可能遇到的阻力或困難加以估計，預備一些應對方法，也是很有用的。 >>>方法： ·先制定抱負化的整體方案 ·預備選擇和備用的多種方案 ·運用構(gòu)思檢查單、頭腦風暴法等激發(fā)思維的方法 ·選擇目前最利于實施的方案 ·制定行動計劃 step-5計劃實施 >>>說明： 有了對策不去實施，無異于紙上談兵。雖然道理大家都懂，真正實施

12、起來卻簡單忽視要點。比如沒有事先取得各方面的支持，計劃實施變成了一個人的吶喊。又或者沒有對可能的意外狀況有所預備，導致一處受阻，全盤被動。假如期望項目順當推行，有16個字請牢記在心：領(lǐng)導重視（支持）、試點先行、全員參與、制度落實，這也是計劃實施階段的要點。 計劃實施通常先確定重點的實施項目及其完成時間，再明確責任分工，制定出進度甘特圖進行管理。這其中簡單忽視的問題包括以下幾點： 1）實施項目是否完成的評價基準不明確 對是否完成的評價通常只停留在時間上，即是否按時完成。但許多時候，完成的程度如何，即是否按質(zhì)按量完成同樣重要。假如你的完成評價方法只有時間，請千萬記得加上可以量化的程度。 2）各實施

13、項目的目的不明確 “為什么要我預備那些油漆？”這是一位責任人在一次項目支配會結(jié)束時說出的話。為了明確責任所開的會議，并不能保證每個人都清晰他為什么干這些，而目的不明確，有可能降低支持的力度。因此，在項目支配表上列明目的，是一種簡潔有效的方法。 >>>方法： ·先行獲取上級的認同和支持 ·經(jīng)過試行階段對方案調(diào)整 ·事先動員、知會相關(guān)人員 ·落實每個人的責任 ·跟蹤日程進度 ·準時處理意外狀況 step-6效果確認 >>>說明： 簡潔說，效果確認是對實施成效的評價。評價的方法應盡可能量化，并與設(shè)定的目標

14、相比較。鑒于有些效果很難量化，一個有效的方法是把效果分成有形效果和無形效果。仍以前述箱入數(shù)問題為例： 有形效果： 1）入庫時間： 120分鐘月60分鐘月 2）倉位占用量： 30塊踏板位置15塊踏板位置 3）踏板占用資金： 64元塊×15塊月×12月11520元年 4）運輸費： 3100元車×（1540）車×12月13950元 無形效果： 1）作業(yè)量削減，降低勞動強度 2）節(jié)約時間，提高供需雙方效率 3）零件擺放合理，保證品質(zhì)、安全 4）節(jié)約包裝材，有利于環(huán)境保護 在實際工作中，因為實施的效果往往存在一些局部的不足，這時可以借助局部的pdca小循環(huán)來調(diào)整。

15、比照實施的效果不抱負，究竟是實施的問題，還是對策的問題或要因的問題，又或者是綜合的問題，需要有一個重新的評估和改進。 >>>方法： ·以改善目標為評價基準 ·改善前后效果的量化對照 ·有形效果之外，關(guān)注無形效果 ·得失反省，不佳效果再改善 step-7效果鞏固 >>>說明： 取得預期效果只是開頭，因為一旦效果不能長久，很快你又要重新開頭。因此，有意識地采取鞏固效果的措施，把改善的成果納入日常管理之中，讓一時的活動變成一直的做法，才是最長久的方式。 常見的效果鞏固方法包括標準化、規(guī)格化、制度化，以及消退人為因素的裝置化。

16、因為任何制度都要靠人來維護，因此對相關(guān)人員的培訓教育也特別重要，不僅是教會他們遵守新的要求，更是通過問題改善的過程，引導他們懂得不斷反省、持續(xù)改進，也可以說是把問題解決七步法的思路融匯成員工日常的工作習慣。 在高水平的企業(yè)，即使是基層員工，通常也會下意識地根據(jù)七步法的思路去看待問題，因為平常他們就是這樣去總結(jié)、又這樣去開展下一輪改進的。筆者在外企的改善交流活動中，發(fā)覺上臺發(fā)表的許多只是小組長甚至一線員工，然而卻能以一種驚人的清楚規(guī)律去表述身邊的改進。反觀許多國內(nèi)企業(yè)，主管、主任上臺都說不清前因后果，那一刻筆者深深感受到，一個優(yōu)秀企業(yè)最有競爭力的地方，的確在于它所擁有的眾多人才，以及它能夠不斷培育人才的良好氛圍。 >>>方法： ·作業(yè)方法的標準化 ·技術(shù)規(guī)格的標準化 ·改進內(nèi)容的裝置化 ·改善過程的交流與教育 ·進一步的改進 將問題的解決分成七個步驟