績效積分獎勵制

1、績效積分獎勵制 制度設(shè)計 績效積分嘉獎制度建立在企業(yè)科學(xué)有效的績效考核的基礎(chǔ)上，對員工績效實行積分，績效積分形成“福利購買力”，在購買力達(dá)到一定水平后，員工可以憑借獲得的購買力獲取企業(yè)供應(yīng)的彈性福利。 企業(yè)通過績效考核對員工進(jìn)行杰出、優(yōu)、良、中、合格以及不合格的績效等級評定，在此基礎(chǔ)上對不同的等級予以相應(yīng)的積分，六個等級分別對應(yīng)賦分5、4、2、1、0、0。在此后的考核中實行累計積分，不斷形成員工的購買力儲蓄。當(dāng)員工積分滿240分后，可以開頭用積分自主換取相應(yīng)分值的福利，同時在原來積分的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的抵減，但剩余積分值不得為負(fù)。 三個關(guān)鍵點 績效積分嘉獎制度的設(shè)計及實施需要解決三個關(guān)鍵問題，即

2、定等級、定“門檻”和定“菜單”： 1.定等級 績效積分嘉獎制度要求企業(yè)管理者依據(jù)本企業(yè)的實際狀況，對員工的績效進(jìn)行不同等級的劃分并給與不同的賦分。做好這項工作是績效積分嘉獎制度達(dá)到功效的起點。以上文的例子來說明，這一制度的動身點是要留住高績效的員工，所以在等級設(shè)定時，在傳統(tǒng)五個等級的基礎(chǔ)上增加“杰出”；更為重要的一點在于對不同等級的賦分?！敖艹觥迸c“優(yōu)秀”分別賦5分和4分，“良”和“中”分別賦2分和1分，而對于僅達(dá)到合格或甚至不合格的員工不予積分。這就使得高績效員工獲得高積分的幅度變大，并且明顯拉開與一般員工的距離。這樣的設(shè)計激勵高績效員工連續(xù)努力，鼓舞一般員工更上一層樓，而對于那些持續(xù)低績效

3、員工，也會從心理上促成其退出，一舉三得。 2.定“門檻” 在績效積分嘉獎制度的制度設(shè)計中，我們會為員工設(shè)定一個福利享受的“門檻”，即積分達(dá)到一定數(shù)額后才能夠換取福利。但是我們會面臨一個問題：這個“門檻”定多高合適？從制度設(shè)計的動身點來看，績效積分嘉獎制度要在5-10年內(nèi)發(fā)揮福利功效，也就是說對于績優(yōu)員工而言，到達(dá)福利兌換分值的起點至少要花費(fèi)五年時間。仍從上文的例子來看，x定在240分，員工假如一直保持“優(yōu)秀”的工作績效，通過五年的時間，員工將可以開頭享受福利，有杰出表現(xiàn)的員工的時間門檻將更低。當(dāng)然，對于績效一般或不抱負(fù)的員工這一時間將是很長的。這也正是這一制度針對高績效員工設(shè)計的動身點所在。

4、3.定“菜單” 制定并實施績效積分嘉獎制度還要求好的福利“菜單”設(shè)計。由于制度本身為員工設(shè)定了一個享受福利的5年期左右的“門檻”，福利菜單中的可選福利一定要具有吸引力，否則制度功效將大打折扣。另外還要依據(jù)各項福利的實際價值做好賦分工作，即對福利“定價”。 兩大功能 績效積分嘉獎制度是一個新型、有效的制度設(shè)計。其突出的兩大功能在于： 1.保持員工行為的全都性 績效積分嘉獎制度能有效地保證員工在到達(dá)福利兌換點之前，努力工作并達(dá)成高績效的行為的全都性。在績效積分嘉獎制度中，實行持續(xù)積分。從心理學(xué)上講，當(dāng)員工的累計積分越高時，員工積分的愿望將更劇烈，那么員工將努力以更好的績效獲得更高的積分；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角

5、度，在跨過“門檻”之前，員工的積分越多，沉沒成本越高，員工將越努力；如此循環(huán)往復(fù)，績效積分嘉獎制度無形中對員工的“鎖定”逐步增加，將有力地保證員工在到達(dá)福利兌換點（x）之前行為的全都性和連貫性。 2.有效地留住員工 首先，在績效積分嘉獎制度中，對員工的嘉獎是（彈性）福利而非一次性支付的獎金。在員工的積分達(dá)到x值后，企業(yè)要給員工以嘉獎，可以想象，假如嘉獎是獎金，那么這一積分制度對優(yōu)秀員工的“鎖定”就僅限于積分達(dá)到x值之前，一旦積分達(dá)到x值，員工獲得獎金后，此時員工離開企業(yè)將不會有任何額外成本顧慮；但是，以積分換取想要的福利，由于福利依附于勞動關(guān)系的存在而存在，只要員工開頭享受積分福利，假如員工考

6、慮退出企業(yè)必定會帶來額外福利損失。 其次，績效積分嘉獎制度將員工的福利與員工過去長期以來的績效掛鉤，在員工過去的工作中，績效越好，累計積分越高，對應(yīng)的福利數(shù)量就越多，層次就越高，而員工一旦離開企業(yè)就必需放棄這些福利，績效越好的員工放棄的福利成本將越大。通常狀況下，這些人正好是企業(yè)想留住的優(yōu)秀人才。可以這樣講，通過績效積分嘉獎制度，員工離開企業(yè)的成本將和企業(yè)想留住這名員工的欲望成正比。 對現(xiàn)有制度體系的突破 1.理念挑戰(zhàn) 為了留住員工，我們從理論和實踐上提出了諸如感情留人、事業(yè)留人、待遇留人等很多有建設(shè)性的理念和做法。這些做法都是基于一個前提假設(shè)：要留住員工就要讓員工滿足。假如員工對企業(yè)用來挽留的“感情”、“事業(yè)”、“待遇”等不滿足，企業(yè)只能聽之任之。 績效積分嘉獎制度則不同。它是市場營銷學(xué)上客戶服務(wù)的思想與人力資源管理結(jié)合的產(chǎn)物。員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶是其理念所在。它的核心前提在于將員工看作企業(yè)的客戶，企業(yè)要留住想留的員工除了保持員工的滿足度外，還可以通過關(guān)乎員工利益的制度“鎖定”員工。在績效積分嘉獎制度中，高績效員工長期努力積淀的福利利益成為“鎖定”員工的“金手銬”！ 2.中期留人 從現(xiàn)有的留人制度的時間跨度來看，可分為以獎金與員工職業(yè)成長為代表的短期制度和以股權(quán)與期權(quán)為代表的長期制度。短期的制度一般著眼于5年之內(nèi)，而長期的通常