組建更精益的財務(wù)部門來消除浪費

1、組建更精益的財務(wù)部門來消除浪費 財務(wù)部門從未停止過鋪張，而鋪張正是阻礙效率和成本效益的壁壘。想想看，那一摞摞無人閱讀的財務(wù)報告和無人使用的預(yù)估，更不用說對類似數(shù)據(jù)的重復(fù)計算、對現(xiàn)有報告的無休止整理，還有人工輸入數(shù)據(jù)或調(diào)整報告版面編排等等瑣事。 這些鋪張都會造成巨大影響。在最近一次對消費品公司的效率進行對標(biāo)的活動中，發(fā)覺最佳財務(wù)部門的生產(chǎn)效率比最差財務(wù)部門高九倍（圖）。生產(chǎn)時間的差異也很懸殊。以歐洲規(guī)模最大的一些公司為例，在財政年結(jié)束后平均需要100天才能發(fā)布年度數(shù)據(jù)：最快的公司只花了55天，而最慢的公司花了近200天。這一周期通常表示，財務(wù)部門向管理者供應(yīng)用于決策的牢靠數(shù)據(jù)需要多長時間。依據(jù)我

2、們對客戶的了解，造成上述諸多差異的原因不是it系統(tǒng)更先進或工作更勤奮，而是消耗資源的鋪張。對于生產(chǎn)廠家的管理人員來說，要想解決此問題，可以借鑒精益生產(chǎn)系統(tǒng)的成功經(jīng)驗，該系統(tǒng)由豐田汽車公司于19世紀(jì)70年月領(lǐng)先采用。豐田公司的基本理念是系統(tǒng)地消退企業(yè)各個層面的全部鋪張根源1。零售、電信、航空、服務(wù)、銀行和保險等各種行業(yè)都已部分采用了這種方法，其目的是將質(zhì)量和效率提高40%到70%。 我們已經(jīng)看到，財務(wù)部門也獲得了類似成果。例如，在一家歐洲制造公司，財務(wù)部門制作的報告數(shù)量削減了三分之一，用以分析的日常監(jiān)控數(shù)據(jù)量從近1.7萬個數(shù)據(jù)點下降到了400個數(shù)據(jù)點，更易于管理。 借鑒精益方法 依據(jù)我們的經(jīng)驗，

3、財務(wù)部門不適用任何標(biāo)準(zhǔn)化的精益方法。公司引進精益理念時通常是出于不同的目標(biāo)，同時，也并非每種精益工具或原則都同樣適用于任何狀況。然而，我們發(fā)覺精益生產(chǎn)領(lǐng)域有三個觀點特殊有助于消退鋪張和提高效率：關(guān)注外部客戶、分析連鎖反應(yīng)（也就是說解決一個問題會揭示其他問題）和深入發(fā)掘問題的根本原因。這些概念可以幫助公司削減成本、提高效率，并開頭讓財務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)向一種持續(xù)改進的思維方式。 關(guān)注外部客戶 很多財務(wù)部門都可以實施更注意效率的方法，即讓公司的外部客戶來最終裁定哪些活動增加了價值、哪些活動造成了鋪張。但實際狀況正好相反，財務(wù)部門通常依靠一些內(nèi)部部門來確定哪些報告是必要的，這種做法常常不知不覺就造成了鋪張。

4、就以一家制造公司為例，看看它是如何向客戶催收延遲或拖欠帳款的。銷售部門認(rèn)為客戶對催款單都很敏感，過于咄咄逼人的方式會破壞公司與客戶的關(guān)系。因此，銷售團隊只允許會計部門向少數(shù)客戶（大部分都是小客戶）催款；對其他全部客戶，則需要銷售部門的明確批準(zhǔn)幾乎從未批準(zhǔn)過。而銷售部門對于向哪些客戶催款的決策則從未遭到質(zhì)疑，也不會定期審核。這種做法讓會計經(jīng)理受挫，當(dāng)應(yīng)收帳款超過平均值時，也無人對欠收天數(shù)負責(zé)。 只要問問客戶的想法，就可以打破這種緊急的局面。事實證明，客戶都特別理解公司需要收回欠款，通常還會感謝會計部門為他們找出了延誤付款的流程問題。當(dāng)客戶被問及選擇制造公司的主要標(biāo)準(zhǔn)時，他們從未提及對拖欠帳款的處

5、理方式。銷售部門長期以來可怕失去客戶的擔(dān)憂完全沒有必要。 最終兩個部門達成全都，財會部門應(yīng)向全部客戶供應(yīng)服務(wù)，并對大多數(shù)客戶的應(yīng)收帳款負責(zé)；銷售部門則對剩下的極少數(shù)關(guān)鍵客戶負責(zé)。兩個部門還同意與會計一起定期審核關(guān)鍵客戶，以重新排列客戶名單。 部門之間進行更好的溝通也有助于該制造公司削減所制作的報告數(shù)量。該公司已經(jīng)發(fā)覺，只要管理人員要求供應(yīng)某個報告，該報告就會得到制作，而不會對其用處進行任何嚴(yán)格的評估。削減報告數(shù)量向企業(yè)提出了一個挑戰(zhàn)，因為要求制作報告的人通常認(rèn)為它們是必要的。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，財務(wù)分析師發(fā)覺了一個行之有效的方法，即與要求制作報告的人爭論該報告能如何滿意最終用戶的需求，并敦促對方

6、供應(yīng)前一次使用此類數(shù)據(jù)的詳細例證。經(jīng)過這一過程，有些報告保留了，有些則削減了。但結(jié)果通常是完全不必制作各類報告。 開發(fā)連鎖反應(yīng) 引入更注意效率的思維方式，其價值往往不會通過流程的單個步驟就顯現(xiàn)出來事實上，某個單獨步驟的收效還可能令人特別絕望。真正的效力需要漸漸積累，因為單個舉措通常會揭露更深層次的問題，而這些問題一旦得到解決，就會帶來一個更全面的解決方案。 例如另一家制造公司，其會計部門相繼推行了一系列小舉措，最終節(jié)省了60%的成本。該部門將國外子公司的運輸服務(wù)費用記入“其他間接成本”名下，然后用每日匯率將這些數(shù)字換算為歐元。這種方法產(chǎn)生了兩個問題。首先，母公司的整合方案將運輸成本單獨列了出來

7、，但子公司的成本卻隱含在一個單獨的平凡行項中，具體信息因此丟失。此外，整合軟件使用月平均匯率來換算外幣，因此即便獲得了數(shù)據(jù)，其數(shù)字也不會與子公司的全都。 就算只解決一家子公司的這些特定問題，也已經(jīng)是一種進步。但該舉措還揭示了一點，即幾乎全部的行項都存在這些問題，當(dāng)財務(wù)總監(jiān)隨后分析公司績效并整理這些數(shù)字時，就會造成巨大鋪張。在公司實施了一系列跟進措施后，這種工作的真正威力才顯示出來。這些措施包括讓會計科目表標(biāo)準(zhǔn)化、制定明確的貨幣處理原則以及建立管理體系，目的在于確保改革成果的持續(xù)。該公司還重新調(diào)整了自己的it系統(tǒng)，結(jié)果發(fā)覺這是最簡單實施的一步。 深入發(fā)掘根本原因 無論企業(yè)遇上什么問題，財務(wù)部門的

8、一貫答案通常就是新增一個系統(tǒng)或資料倉庫，以解決復(fù)雜的問題并提高效率。這些措施可能的確有助于公司應(yīng)對難關(guān)，但卻很少能解決實質(zhì)問題。服務(wù)行業(yè)里一家公司（以下稱為“服務(wù)公司”）的經(jīng)驗表明，解決問題需要迂回曲折的過程。 全部參與“服務(wù)公司”預(yù)算編制的人都埋怨該流程中無休止的反復(fù)，以及預(yù)算建議書中數(shù)據(jù)的拙劣品質(zhì)。事實上，第一份自下而上的建議書甚至連基本的質(zhì)量檢查都沒通過，更不用說目標(biāo)預(yù)算指標(biāo)了。該流程增加的價值微乎其微，以至于有人認(rèn)為這簡直是白費勁氣。 “服務(wù)公司”的首席財務(wù)官迫切期望做出改進，他首先要求獲得一個簡化流程的新預(yù)算編制工具，以及一個保存全部相關(guān)信息的資料倉庫。他還試圖推行截止日期、供應(yīng)附加

9、模板以創(chuàng)建更多結(jié)構(gòu)，以及縮短制定某些預(yù)算元素的時間期限。雖然這些措施的確加快了進度，但質(zhì)量仍舊很低。由于預(yù)算各部分的責(zé)任界定不夠明確，因此報告還是不得不在各個部門之間反復(fù)傳送，以統(tǒng)一重復(fù)的分析。此外，“服務(wù)公司”的預(yù)算編制方法注意于每個部門、業(yè)務(wù)和區(qū)域的損益表，因此公司只能看到片面的預(yù)算，因為每個部門都只將數(shù)字轉(zhuǎn)換為自己定義的關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)。 為了解決這些問題，“服務(wù)公司”的管理人員同意采用一種預(yù)算語言，該語言還有一個額外的好處，那就是明確規(guī)定了預(yù)算各部分的責(zé)任歸屬。但是，只考慮有關(guān)kpi的預(yù)算溝通還是沒有抓住根本問題：高級管理層很少向中級管理層和財務(wù)總監(jiān)辦公室做出指示，這意味著他們要

10、靠自己弄清公司的戰(zhàn)略方向。這就導(dǎo)致戰(zhàn)略混亂，與預(yù)算中的數(shù)字沒有明確聯(lián)系。高級管理層不應(yīng)等到每個業(yè)務(wù)單元建立和定義了自己的kpi后才調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，而應(yīng)當(dāng)從一開頭便將kpi與公司的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來。 盡早發(fā)覺這些問題的根本原因可以幫公司省去很多麻煩?！胺?wù)公司”的董事會和中級管理層確定了適當(dāng)?shù)膋pi之后，花了不到半天的時間就制定了戰(zhàn)略方向和預(yù)算假設(shè)，這使得財務(wù)總監(jiān)辦公室和中級管理層可以快速地指定預(yù)算背后的假設(shè)。管理團隊的確花了較多的時間爭論公司的戰(zhàn)略方向，但這些時間花得值得。這樣就形成了一個更精簡的流程，削減了流程中最遭人詬病的重復(fù)、提前為kpi建立了明確的假設(shè)，并更加緊湊地界定了各個部門的業(yè)務(wù)解

11、決方案空間。預(yù)算很快就可以制定出來。 開頭行動 將精益生產(chǎn)原則推行到財務(wù)部門需要時間讓它們深入各個部門需要四到六個月時間，而讓它們貫穿整個企業(yè)則需要兩到三年時間。同時還需要獲得新的思維方式和新的能力，而且這項措施不會得到普遍認(rèn)可，至少在剛開頭是這樣。 可以借助于整合工具：特殊是價值流圖，可以幫助管理人員自始至終記錄整個會計流程，從而揭示各種類型的鋪張，就像在制造業(yè)一樣。每項活動都應(yīng)加以檢查，以確定它是否真的可以帶來價值，同時了解如何通過其他方式增加該價值。例如，檢查數(shù)據(jù)的價值就一定可以增加價值，但真正的問題是一開頭就應(yīng)當(dāng)生成高質(zhì)量的符合需求的數(shù)據(jù)。類似的分析可以應(yīng)用于幾乎任何流程，包括預(yù)算編制、管理報告制作、預(yù)估和稅單預(yù)備。依據(jù)我們的經(jīng)驗，此類分析表明財務(wù)總監(jiān)僅將一小部分時間用在了真正能夠增加價值的活動上。 一家歐洲公司發(fā)覺，制定價值流向圖的挑戰(zhàn)是在下列二者之間達到平衡，即達到總體分析所