最難做的就是項目經(jīng)理

1、最難做的就是項目經(jīng)理 從做項目開頭，就知道項目管理是一件非常困難的事情，特殊難做的就是項目經(jīng)理。而我的抱負就是成為一名成功的項目經(jīng)理。因此抱著這種想法，只要有時間就會把google上搜尋任何一篇有關(guān)項目管理的報道、介紹、經(jīng)驗談等資料，一一瀏覽，認真琢磨，期望能夠從前人們的忠告中獲取更多的經(jīng)驗，避免以后的工作中出現(xiàn)類似的問題。但是真的是應(yīng)驗了“計劃不如變化的快”這句老話，無論花費多少時間在這個上面，終究還是沒有方法使手中的項目能夠全部完美的處理好。但是經(jīng)過幾個項目的訓(xùn)練也讓我有頗多的感受，現(xiàn)總結(jié)以下幾點，給大家做個參考吧。 一、項目目標 假如你在一家以項目作為生存手段的公司里，那么在接任何一個項

2、目的同時，你就要去考慮該項目的目標是否明確，是否可以值得你花費這些時間去完成這個項目，即：所謂的項目可行性分析。當然這種分析與商家們那種市場的可行性分析還是有相當?shù)膮^(qū)分的。商家們的分析是要爭論該項目是否給他們創(chuàng)建相應(yīng)的利潤，而項目經(jīng)理除了分析做項目可得到的利潤外；還要分析該商家對該項目的重視度，分析商家內(nèi)部是否有人會對該項目產(chǎn)生阻礙；還要分析假如商家不能夠準時支付該項目款項時，項目開發(fā)的內(nèi)容與團隊要如何處理；假如項目拖延時間過長，是否對公司有生存影響及公司以后的業(yè)務(wù)發(fā)展等?？傊痪湓?，就是要考慮到項目的方方面面，將可能產(chǎn)生的問題與解決方案及未能解決的問題都要認真的考慮到，這樣在做項目的時候，風

3、險才會小些，利潤才會大些。 當然假如你是在處理公司內(nèi)部的項目的時候，有很大一部分的項目是項目經(jīng)理所不能左右的，只能是接受公司領(lǐng)導(dǎo)層的指派完成該項目。但是項目經(jīng)理也必需要考慮該項目公司里的領(lǐng)導(dǎo)與各部門的重視程度等因素，將影響項目成功的各因素都要考慮在內(nèi)，盡量避免產(chǎn)生項目的半途而廢(當然有些項目的成敗，項目經(jīng)理是無法掌握的)。這就是項目經(jīng)理需要做的會影響到項目成敗的重要工作項目啟動與風險識別。 二、項目計劃 項目經(jīng)理接受項目后，最首要的工作就是計劃。為項目制定相應(yīng)的時間表、功能表、人員表、協(xié)作部門表等一系統(tǒng)的計劃支配。這個計劃是相當重要的，首先是讓項目有一個清楚的頭緒，其次為項目的進行有一個目標，

4、最終保證項目順當完成。這個計劃當然不是固定不變的，需要不斷地進行相應(yīng)調(diào)整。 三、項目團隊 在承接一個項目后，項目經(jīng)理必需要組建相應(yīng)的項目團隊。當然組建項目團隊的方式有許多種，有的是通過臨時的招聘，找到一些相應(yīng)的技術(shù)人員來完成項目的開發(fā)(這種現(xiàn)象在建筑業(yè)內(nèi)較多見)；還有的就是從公司各部門抽調(diào)相關(guān)的人員短期的組成一個團隊完成項目；再有就是自身就已經(jīng)是磨合過一段時間的項目團隊。 當然任何一個項目經(jīng)理都期望分到自己手中的資源是越高級越好，越優(yōu)秀越好，但是這種狀況的產(chǎn)生是非常的少的，因為越優(yōu)秀的團隊成員的加入說你在人力成本上需要花費更多的資金。因此項目經(jīng)理在組建團隊的同時，就要將項目的不同時段進行相應(yīng)的

5、劃分，針對不同的時段選擇不同水平的人員。 就it業(yè)而言，一般是需求分析、系統(tǒng)設(shè)計與數(shù)據(jù)庫設(shè)計這塊的人員水平要求較高，而進入代碼編寫階段后，則相應(yīng)的人員水平就可以降低，只要求對代碼編寫嫻熟就可以，相應(yīng)的測試人員也可以這時間加入進來，依據(jù)測試計劃測試已經(jīng)編寫好的各模塊。項目經(jīng)理應(yīng)當學(xué)會對資源的充分利用，有時候不是把握的越多越好，而是該放手的時候就應(yīng)當放手。 項目的時間有長有短，對于短期項目而言，團隊成員之間應(yīng)當是越熟識越好，因為受到時間的限制，熟識的團隊成員可以削減磨合期的時間，加快項目的進度。但不是說項目團隊的選擇與項目團隊成員的熟識之間成正比。 假如項目時間長，那么項目經(jīng)理必需為團隊成員組織一

6、定次數(shù)的溝通交流或者是外出游玩的活動，讓大家可以通過團隊的出游減緩工作的壓力調(diào)整心情為項目的連續(xù)深入做相應(yīng)的積極預(yù)備。 項目經(jīng)理必需定期要求各小組或者是團隊成員回饋項目的進展狀況，將手中的問題積極的反饋到項目經(jīng)理的手中，由項目經(jīng)理去處他們所不能處理的問題。而不是等到問題被掩蓋無法處理的同時才去處理，那將是一塊非常燙手的山芋了，而且到那個時候的處理必需大大地影響整個項目。因此說句不客氣的話就叫做“將任何問題扼殺在搖籃中”。而為了做好這點就項目經(jīng)理必需做的一個主要工作溝通。 四、項目資金 項目資金是是節(jié)制項目更多活動的主要手段，但是國內(nèi)目前的很多項目，項目經(jīng)理是無法接觸到項目資金這塊的，一般這塊都

7、是由財務(wù)部負責處理。因此雖然有很多項目經(jīng)理都想為項目掙得更多的利潤，但其實他們對資金的掌握都相對害羞的多了。其中大部分的原因是現(xiàn)在很多公司里的人員工資是相對保密的，公司不允許相互打聽各自的報酬。當然這個作法可以維護相對穩(wěn)定的公司團隊，但是對項目經(jīng)理而言，在定期的項目資金使用報表里就會缺少大量真實的憑據(jù)，而是大約估計一下，給出個大約量，但是這樣做必定會引起項目資金的虛報。 以it業(yè)為例，項目經(jīng)理從來不知道任何一個團隊成員的詳細報酬，而是使用財務(wù)人員賜予的相應(yīng)的人員等級資金來估算項目成本。比如：將公司里的各技術(shù)人員劃分成三個等級，每個級別按××元/人/次的計算。這樣出臺的成本表

8、里的水份很大。而這個又是不可避免的。 五、項目驗收 項目完成后，除了客戶驗收外，最好公司內(nèi)部再做一次相應(yīng)的內(nèi)部驗收，這樣一方面可以保證項目的成功率，另一方面也可以起一個內(nèi)部監(jiān)督的效果。還可以從另一方面提高公司項目過程的不斷改進，為以后其他的項目成功供應(yīng)范本。 六、項目總結(jié) 每個項目驗收后，項目經(jīng)理都要做好項目總結(jié)；將項目過程發(fā)生各種事件及處理方法做好一個備案，供應(yīng)給其他的項目經(jīng)理參考。項目經(jīng)理需完成對團隊成員各個的評估，為項目成員供應(yīng)相應(yīng)的工作證明。 一個項目的產(chǎn)生一定有其相應(yīng)的市場存在性的要求。在不斷地接項目業(yè)務(wù)的同時，項目經(jīng)理可以不斷地為項目進行分門別類，將項目的要求總結(jié)歸納，形成自己的一套對待該行業(yè)項目的獨有的解決方案，形成產(chǎn)品化。這個不僅可以為項目經(jīng)理在以后的項目接單中找到以往的經(jīng)驗，還可以通過該產(chǎn)品化的產(chǎn)生，為公司及自己找到新的一條生存路徑。 項目除了以上的這幾點需要留意外，還需要項目經(jīng)理能夠敏捷的變化，以及不斷地提高自身的水平。項目經(jīng)理除了需要具有相應(yīng)的管理能力外，更多的是領(lǐng)導(dǎo)能力，他必需在規(guī)定的時間段內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)項目團隊走向成功。 項目經(jīng)理可以是對業(yè)務(wù)非常熟識的人員來擔當也可以由一個具有很好領(lǐng)導(dǎo)力與管理能力的人來擔當，因為項目的成功并不是靠項目經(jīng)理一個人來打算的，他需要團隊以及其他項目相關(guān)人員的協(xié)作，因此項目經(jīng)理在項目開發(fā)