工程項目管理一級建造師

1、1Z200000 建設(shè)工程項目管理考試介紹：一級建造師考試分為四科： 建設(shè)工程經(jīng)濟(jì) 、建設(shè)工程項目管理 、建設(shè)工程法規(guī)及 相關(guān)知識 和建造師專業(yè)知識與實務(wù) 。一級建造師考試由國家統(tǒng)一命題， 統(tǒng)一組織考試。 考試實行滾動管理，連續(xù)二年內(nèi)通過。2考試題型：單項選擇題 70 道（ 70分）多項選擇題 30道（ 60分）總分： 130 分 一般情況下及格分?jǐn)?shù)線： 78 分1Z201000 建設(shè)工程頊目的組織與管理 1Z201010 建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)建設(shè)工程項目的 全壽命周期 包括項目的 決策階段 、實施階段 和 使用階段 （或稱運 營階段，或稱運行階段） 。 項目立項（立項批準(zhǔn)） 是項目決

2、策的標(biāo)志 。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義 ，一般包括如下內(nèi)容： 12345 項目的 實施階段 包括 設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、 設(shè)計階段、 施工階段、 動用前準(zhǔn)備階段和 保修期 ，招標(biāo)投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進(jìn)行，因此一 般不單獨列為招標(biāo)投標(biāo)階段。項目實施階段管理的 主要任務(wù) 是 通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn) 。建設(shè)工程項目管理的 時間范疇 是建設(shè)工程項目的 實施階段 。 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵 是： 自項目開始至項目完成，通過 項目策劃 和項目控制 ， 以使項目的費用目標(biāo)、 進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn) （參考英國皇家特許建造師關(guān)于建 設(shè)工程項目管理的定義，此

3、定義也是大部分國家建造師學(xué)會或協(xié)會一致認(rèn)可的） 。該定 義的有關(guān)字段的 含義 如下：· “自項目開始至項目完成”指的是項目的 實施階段 ；· “項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列 籌劃和準(zhǔn)備工作；· “費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目管理的 核心任務(wù) 是項目的 目標(biāo)控制 。由于 業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程（生產(chǎn)過程） 的總集成者人力資源、物質(zhì) 資源和知識的集成， 業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者， 因此對于一個建設(shè) 工程項目而言， 業(yè)主方的項目管理 往往是該項目的 項目管理的核心 。按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征

4、劃分，項目管理有如下幾種 型： 業(yè)主方的項目管理（ 如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提 供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù) ）；我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目 管理的范疇。 設(shè)計方的項目管理； 施工方的項目管理； 建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理） ； 建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理 如設(shè)計和施工任務(wù)綜 合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目管理 等 。練習(xí):1、建設(shè)工程項目管理的核心任務(wù)是項目的（ ）A、目標(biāo)規(guī)劃B、目標(biāo)比選C、目標(biāo)論證D、目標(biāo)控制答案： D2. 項目決策期管理的主要任務(wù)是 （ ） 。A

5、確定項目的范圍B 確定項目的定義C確定項目的初步設(shè)計D 確定項目的 WBS答案： B3. 項目實施期管理的主要任務(wù)是 （ ） 。A 確定項目的范圍B 確定項目的定義C實現(xiàn)項目的目標(biāo)D 溝通與協(xié)調(diào)答案： C4. 建設(shè)工程項目的實施階段包括（ ）A、設(shè)計階段B 、設(shè)計前準(zhǔn)備階段C、可行性研究階段D 、施工階段 E 、動用前準(zhǔn)備階段 答案： ABDE lZ201011 掌握施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、施工方項目管理的目標(biāo)其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于 施工方本身的利益 ，也必須服務(wù)于 項目的整體利益施工方項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，它包括： 施工的安全管理目標(biāo)； 施工的成本目標(biāo)； 施工的進(jìn)度目標(biāo)； 施

6、工的質(zhì)量目標(biāo)。施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的 工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo) 負(fù)責(zé)二、施工方項目管理的任務(wù)施工方項目管理的任務(wù)包括：施工安全管理；施工成本控制；施工進(jìn)度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理；施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。施工方的項目管理工作 主要在施工階段 進(jìn)行 ，也會涉及設(shè)計階段 。施工方的項目管 理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期 。1Z201012 掌握建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)包括： 工程建設(shè)的 安全管理目標(biāo) ； 項目的總投資目標(biāo) 和建設(shè)項目工程 總承包方的成本目標(biāo) ； 建設(shè)項目工程總承包方的 進(jìn)度目標(biāo) ； 建設(shè)項

7、目工程總承包方的 質(zhì)量目標(biāo) 。 建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目 實施階段的全過程 ，即設(shè)計前的準(zhǔn)備 階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。二、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù) 建設(shè)項目工程總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：·安全管理；·項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制；·進(jìn)度控制；·質(zhì)量控制；·合同管理；·信息管理；· 與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。 1Z201013 了解業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益

8、，其項目管理的目標(biāo)包括項目的 投資目標(biāo)、 進(jìn)度 目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo) 。其中 投資目標(biāo) 指的是項目的 總投資目標(biāo) 。進(jìn)度目標(biāo) 指的是 項目動用的 時間目標(biāo) ，也即項目 交付使用 的時間目標(biāo) ，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通 車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。 項目的 質(zhì)量目標(biāo) 不僅涉及 施工的質(zhì) 量，還包括 設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量 等。質(zhì)量 目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目 實施階段 的全過程 。二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方， 其項目管理主要服

9、務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計 方本身的利益。由于項目的投資目標(biāo)能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)，因此， 設(shè)計方 項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、 設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)， 以及 項目的 投資目標(biāo) 。設(shè)計方的項目管理工作 主要在設(shè)計階段 進(jìn)行， 但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、 施工階 段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。三、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方， 其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨 方本身的利益， 其項目管理的目標(biāo)包括 供貨方的成本目標(biāo)、 供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì) 量目標(biāo)。供貨方的項目管理工作 主要在施工階段 進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、 設(shè)計階段、 動用前準(zhǔn)

10、備階段和保修期。四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢( 一 ) 建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)外背景1 建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)背景2 建設(shè)工程項目管理的國外背景(1) 在20世紀(jì) 60年代末期 和70年代初期， 工業(yè) 發(fā)達(dá)國家開始將項目 管理的 理論和方法應(yīng) 用于建設(shè) 工程領(lǐng) 域，并于 20世 紀(jì)70年 代中期 前后在 大學(xué) 開 設(shè)了與 工程管 理相關(guān) 的 專業(yè)。(2) 項目管理的應(yīng)用首先在業(yè)主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設(shè)計方 和供貨方中得到推廣(3) 于20世紀(jì) 70年代中期前后興起了項目管理咨詢服務(wù)，項目管 理咨 詢公司的 主要服務(wù)對象是業(yè)主 ，但它也服務(wù)于承包商、設(shè)計方和供貨方。(4)

11、國際咨詢工程師協(xié)會 (FIDIC) 于1980 年頒布了業(yè)主方與項目管理咨詢 公司的項 目管理合同條件 (FIDIC IGRA 80PM) 。該文本明確了代表業(yè) 主方利益的項目管理方的地位、作用、任務(wù)和責(zé)任。(5) 在許多國家項目管理由專業(yè)人士建造師擔(dān)任。建造師可以在業(yè)主方、 承包商、設(shè)計方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府 等部門從事與項目管理有關(guān)的工作。 建造師的 業(yè)務(wù)范圍 并不限于在項目 實 施階段 的工程項目管理工作，還包括 項目決策的管理和項目使用階段 的物 業(yè)管理 (設(shè)施管理 ) 工作。練習(xí):1. 按照建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分的項目管理類型，

12、施工方的 項目管理不包括 ( B ) 的項目管理。 09A施工總承包方B 建設(shè)項目總承包方C施工總承包管理方D 施工分包方2某業(yè)主欲投資建造一座五星級賓館，業(yè)主方項目管理的進(jìn)度目標(biāo)指的是( A ) 。09A賓館可以開業(yè)B項目竣工結(jié)算完成C賓館開始盈利D項目通過竣工驗收3對于建設(shè)工程項目業(yè)主方而言，項目管理的進(jìn)度目標(biāo)是指項目(C )的時間目標(biāo)。A程完成B 竣工驗收C動用D 保修期結(jié)束1Z201020 建設(shè)工程項目的組織一、 系統(tǒng)的概念 二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系三、組織論和組織工具組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的 組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工 和 工作流程組織 。 組織結(jié)構(gòu)模式 反映了一個組織

13、系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素 (各工作部門或各管理 人員)之間的指令關(guān)系 。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一 個工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。組織分工 反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分 工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工 都是一種 相對靜態(tài) 的 組織關(guān)系 。工作流程組織 則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關(guān)系 ，是一種 動態(tài)關(guān) 系。1、工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的( B ) 關(guān)系A(chǔ)、靜態(tài)組織B 、動態(tài)組織 C 、工藝 D 、從屬2、組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的（ B 、C、 D ） 。A、指令關(guān)系B 、

14、工作任務(wù) C 、管理職能分工 D 、靜態(tài)組織關(guān)系E、動態(tài)組織關(guān)系1Z201021 掌握項目結(jié)構(gòu)分析項目結(jié)構(gòu)圖項目結(jié)構(gòu)圖 是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解， 以反映組成該項目的所有工作任務(wù) 。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、 第二層子項目等） ，矩形框之間的連接用連線表示。1Z201022 掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu)一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式常用的組織結(jié)構(gòu)模式 包括 職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu) 等。（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式 。圖 1Z201022-3 職能組織結(jié)構(gòu)（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 線性組織結(jié)

15、構(gòu)就是來自于這種十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛陆M織系統(tǒng)。 在線性組織結(jié)構(gòu)中， 每一 個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令， 每一個工作部門也只有一個直接的 上級部門， 因此， 每一個工作部門只有惟一個指令源 ，避免了由于矛盾的指令而影響組 織系統(tǒng)的運行。在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式 ，但 在一個特大的組織系統(tǒng)中， 由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長， 有可能會造 成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。圖 12201022-4 線性組織結(jié)構(gòu)（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式圖 12201022-5 施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例矩陣組織結(jié)

16、構(gòu) 適宜用于大的組織系統(tǒng) ，在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設(shè)時都采用 了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中， 每一項縱向和橫向交匯的工作指令來自于縱向和橫向兩個工作 部門，因此其 指令源為兩個 。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng) 的最高指揮者 （部門 ）進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解， 并用圖的方式表示， 就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖 （ OBS 圖一 Diagram of 0rganizational Breakdown Structure） ，或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。 項目組織結(jié)構(gòu)圖 反映一個組織系統(tǒng) （如項目管理班子 ）中各子系統(tǒng)之間和各元素

17、 （ 如各工 作部門 ） 之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織 關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是 工作對象 之間的關(guān)系。練習(xí): 1某建設(shè)工程項目的規(guī)模不大，參與單位不多，為提高管理效率，避免出現(xiàn)矛盾指令，宜采用 （ ） 模式。 09A線性組織結(jié)構(gòu)B 混合組織結(jié)構(gòu) C 矩陣組織結(jié)構(gòu) D 職能組織結(jié)構(gòu)答案： A2建設(shè)工程項目的組織結(jié)構(gòu)如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則每一個工作部門的指令源有 （ ）個。A1B 2 C 3D 4答案： B3下列關(guān)于項目管理組織結(jié)構(gòu)模式的說法中，正確的有（BCE ）。A 職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有一個指令源 B矩陣組織結(jié)構(gòu)中有兩個指令源C大型線

18、性組織系統(tǒng)中的指令路徑太長 D線性組織結(jié)構(gòu)中可以跨越管理層級下達(dá)指令 E。矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大型組織系統(tǒng) 1Z201023 掌握項目管理的工作任務(wù)分工 1Z201024掌握項目管理的管理職能分工1Z201025 掌握項目管理的工作流程組織1Z201026 掌握合同結(jié)構(gòu) 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。練習(xí):1. 編制項目管理工作任務(wù)分工表的目的是為了明確 （ C ）。 A項目的構(gòu)成及項目之間的關(guān)系B各項工作任務(wù)的重要程度C各項任務(wù)的負(fù)責(zé)部門及配合或參與部門（或個人）D各項工作之間的先后關(guān)系 2工作流程圖是以圖示形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的（C ）

19、聯(lián)系。A合同B經(jīng)濟(jì)C邏輯D指令1Z201030 建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃 旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值 。工程項目策劃的過程 是專家知識的組織和集成， 以及信息的組織和集成的過程， 其 實質(zhì)是 知識管理 的過程 ，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新 的知識。1Z201031 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目實施階段策劃 是在建設(shè)項目立項之后， 為了把項目決策付諸實施而形 成的 指導(dǎo)性的項目實施方案 。建設(shè)工程項目實施階段策劃的 主要任務(wù) 是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。 1Z201032 了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容（略）練習(xí)：一、

20、建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是 （ B ） 。09A. 定義如何組織項目建設(shè)B 定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義C定義如何組織項目開發(fā)D 定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容P362. 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是（ A ）。A確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)B 定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義C定義如何組織項目D 定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式1Z201041 掌握施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托 主要有如下幾種 模式 ：· 業(yè)主方委托 一個施工單位 或由多個施工單位組成的 施工聯(lián)合體或施工合作體 作 為施工總包單位施工 ，總包單位視需要再委托其他施工

21、單位作為分包單位配合施工；· 業(yè)主方委托 一個施工單位 或由多個施工單位組成的 施工聯(lián)合體或施工合作體 作 為施工總包管理單位 ，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；· 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而 平行委托多個施 工單位 進(jìn)行施工。一、施工總承包施工總承包模式的最大缺點： 開工日期不可能太早， 建設(shè)周期會較長。 限制了其在 建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。二、施工總承包管理（一）施工總承包管理模式的特點1投資控制方面部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分 工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依

22、據(jù)；· 在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定 工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；· 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。2進(jìn)度控制方面不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)， 分包合同的招標(biāo)也 可以提前，這樣就 有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。3質(zhì)量控制方面· 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行 ；· 分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；· 各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的 工作量。4合

23、同管理方面· 一般情況下，所有分包含同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)， 業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；· 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付， 前者有 利于施工總包管理單位對分包人的管理。5組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)， 這樣就大大減輕業(yè)主 方的工作。 這是采用 施工總承包管理模式的基本出發(fā)點 。（二） 施工總承包管理與施工總承包模式的比較1工作開展程序不同2 合同關(guān)系 3 分包單位的選擇和認(rèn)可一般情況下， 當(dāng)采用施工總承包管理模式時， 分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂， 但每一個分包人的選擇和

24、每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。4對分包單位的付款5 對分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣， 既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié) 調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。6施工總承包管理的合同價格在施工總承包管理模式下， 分包合同價對業(yè)主是透明的 。1Z201042 掌握建設(shè)項目工程總承包的模一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵“ 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分

25、包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé) ” （引自建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包 和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見 ，建市 200330 號）。建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。1設(shè)計施工總承包 ，“設(shè)計施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定， 承擔(dān)工程項目 設(shè)計和施工 ，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)， ”（ 引自 建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見 ，建市200330 號） 。2設(shè)計采購施工總承包 ，“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定， 承擔(dān)工程項目的 設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等 工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、 工期、造價全面負(fù)責(zé)” （ 引自

26、建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的 指導(dǎo)意見，建市200330 號） 。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項 目中得到成功的應(yīng)用。建設(shè)項目工程總承包的 主要意義 并不在于總價包干和“交鑰匙” ，其核心 是通過設(shè) 計與施工過程的組織集成， 促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合， 以達(dá)到為 項目建設(shè)增值 的目的。二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織 國際建設(shè)項目工程總承包的組織有如下幾種可能的 模式 ：· 一個組織 （企業(yè) ）既具有設(shè)計力量， 又具有施工力量， 由它獨立地承擔(dān)建設(shè)項目 工程總承包的任務(wù) （ 在美國這種模式較為常用 ） ；· 由設(shè)計單位和施工單位為一個特

27、定的項目組成 聯(lián)合體或合作體 ，以承擔(dān)建設(shè)項 目工程總承包的任務(wù) （ 在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑 項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。 待項目 結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散 ） ；· 由 施工單位 承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)， 而設(shè)計單位受施工單位的委托承 擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；· 由設(shè)計單位 承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)， 而施工單位作為其分包承擔(dān)其中 的施工任務(wù)。三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序1Z20l043 掌握物資采購的模式 工程建設(shè)物資指的

28、是建筑材料、 建筑構(gòu)配件和設(shè)備。 在國際上業(yè)主方工程建設(shè) 物資 采購有多種模式 ，如：· 業(yè)主方自行采購；· 與承包商約定某些物資為指定供貨商；· 承包商采購等。1Z201044 了解設(shè)計任務(wù)委托的模式 設(shè)計任務(wù)的委托主要有 兩種模式 ，即：· 業(yè)主方委托 一個設(shè)計單位 或由多個設(shè)計單位組成的 設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體 作 為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。· 業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而 平行委托 多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。1Z201045 了解項目管理委托的模式在國際上 業(yè)主方項目管理的方式 主要有三種可能：&#

29、183; 業(yè)主方自行項目管理；· 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；· 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理， 業(yè)主方從事項 目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。練習(xí)：1. 某建設(shè)工程項目采用施工總承包管理模式， 若施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工 程的施工任務(wù)，則應(yīng) ( ) 。 09A通過投標(biāo)競爭取得施工任務(wù)B 通過項目業(yè)主委托取得施工任務(wù)C自行決定便可取得施工任務(wù)D 通過施工總承包單位委托取得施工任務(wù)答案： AP392. 建設(shè)項目工程總承包方的工作程序先后關(guān)系正確的是( )1. 項目啟動 2. 設(shè)計階段 3.

30、采購階段 4. 施工階段A .1-2-3-4 B.2-1-3-4 C.1-3-2-4 D.1-2-4-3 答案： A3. 建設(shè)工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。其增值主要包括以下（ ）方面：A 有利于人類生活和工作的環(huán)境保護(hù) B 有利于建筑環(huán)境的改善C有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高D有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系E 有利于工作效率的改善答案： ABCD4. 在國際上，業(yè)主方項目管理的方式有多種可能，在以下描述中，正確的是（ ）。 A、業(yè)主方自行完成其項目管理任務(wù)B、業(yè)主方委托項目管理者咨詢公司進(jìn)行項目管理C、業(yè)主方與項目管理咨詢公司共同進(jìn)行項目管理任務(wù)D、

31、業(yè)主方委托本工程的總承包管理公司完成其項目管理任務(wù)E、業(yè)主方委托本工程的項目總承包公司完成其項目管理任務(wù) 答案： ABC5. 如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用 （ ） 聯(lián)系。A. 雙向箭桿 B 單向箭桿 C 雙向括號 D 單向括號 答案： A1ZZ01050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 是指導(dǎo)項目管理工作的 綱領(lǐng)性 文件 。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 涉及項目整個 實施階段 ，它屬于 業(yè)主方 項目管理的范疇。 如果采 用建設(shè)項目工程總承包的模式， 業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程 項目管理規(guī)劃 ，1ZZ01051 熟悉建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的

32、內(nèi)容 設(shè)計階段的項目管理是建設(shè)工程項目管理的一個非常重要的部分， 設(shè)計的質(zhì)量 直接 影響項目實施的投資 （或成本 ） 、進(jìn)度和質(zhì)量；設(shè)計的進(jìn)度也直接影響工程的進(jìn)展。為充分發(fā)揮價值工程對工程建設(shè)增值的作用， 在編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理 實施規(guī)劃時應(yīng)重視 價值工程 的應(yīng)用。“價值工程 是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的 功能與費用 進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新， 旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)”（ 國家標(biāo)準(zhǔn) GB 8223 87） ，其中價值是研究對象的功能與費用 （成本） 的比值，即：V F C1ZZ01052了解建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)范 （ GBT50

33、3262006）規(guī)定：·“項目管理規(guī)劃大綱 應(yīng)由 組織的管理層 或組織委托的項目管理單位 編制”； ·“項目管理實施規(guī)劃 應(yīng)由項目經(jīng)理 組織編制 ”。練習(xí)：1按照建設(shè)工程項目管理規(guī)范 （GB/T50326-2006） ，項目管理規(guī)劃分為 （ ） 。 09 A項目管理規(guī)劃策劃和項目管理實施規(guī)劃B項目管理決策大綱和項目管理實施策劃C項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃D項目管理決策策劃和項目管理實施策劃P45 答案： C2. 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的（ ）文件A標(biāo)準(zhǔn)性B 操作性 C 示范性 D 綱領(lǐng)性答案： D3. 對于采用建設(shè)項目總承包模式的某建設(shè)工程項目，其項

34、目管理規(guī)劃可以由（ ）編制 A、業(yè)主方B、業(yè)主方的項目管理單位C、設(shè)計方D、施工管理方E、項目總承包方答案： ABE4. 研究價值工程的目的是（）A. 提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)B 提高項目的成本C降低項目的功能D降低項目的價值答案： A1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法1Z101061 熟悉施工組織設(shè)計的內(nèi)容 一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的 廣度、深度和作用 的不同，可分為：· 施工組織總設(shè)計；· 單位工程施工組織設(shè)計；· 分部（分項）工程施工組織設(shè)計1Z201062 熟悉施工組織設(shè)計的編

35、制方法練習(xí)1. 編制工程項目施工組織設(shè)計時，一般將施工段的劃分、施工順序的安排列入施工 組織設(shè)計的 （ C ） 部分。 09A. 施工進(jìn)度計劃 B 施工總平面圖 C施工部署和施工方案D 工程概況P502. 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為（ ABC ）。 A施工組織總設(shè)計B 單位工程施工組織設(shè)計C分部（分項）工程施工組織設(shè)計D 單項工程施工組織設(shè)計E建筑工程施工組織設(shè)計1Z201070 建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制1Z201071 掌握項目目標(biāo)動態(tài)控制的方法進(jìn)行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。 項目目標(biāo)的 動態(tài)控制 是項目管理最基本的方法論。 一、項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序1第一步 ，項

36、目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作： 將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。2第二步 ，在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制：（1）收集項目目標(biāo)的實際值，如實際投資，實際進(jìn)度等；（2）定期（ 如每兩周或每月 ） 進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較；圖 1Z201071-1 動態(tài)控制原理圖（3）通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較， 如有偏差， 則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。3第三步 ，如有必要，則進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。二、 項目目標(biāo)動態(tài)控制的 糾偏措施項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：（1）組織措施（ 2）管理措施（包括合同措施）（3）經(jīng)濟(jì)措施（ 4）技術(shù)措施組織論的一個重要

37、結(jié)論是： 組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。 應(yīng)充分重視組織措 施對項目目標(biāo)控制的作用。三、項目目標(biāo)的動態(tài)控制和項目目標(biāo)的主動控制項目目標(biāo) 動態(tài)控制的核心 是，在項目 實施的過程 中定期地進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和 實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取 糾偏 措施。1Z201072 掌握進(jìn)度動態(tài)控制的方法1工程進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解2在項目實施過程中對工程進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制3如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的工程進(jìn)度目標(biāo)不合理，或原定的工程進(jìn)度目標(biāo)無法實 現(xiàn)等），則調(diào)整工程進(jìn)度目標(biāo)。1Z201073 掌握投資動態(tài)控制的方法在設(shè)計過程中 投資的計劃值和實際值的比較即 工程概算與投資規(guī)劃 的比較，以及 工程預(yù)

38、算與概算 的比較。在 施工過程中 投資的計劃值和實際值的比較包括： 工程合同價與工程概算的比較； 工程合同價與工程預(yù)算的比較； 工程款支付與工程概算的比較； 工程款支付與工程預(yù)算的比較； 工程款支付與工程合同價的比較； 工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算 是投資的計劃值； 相對于工程合同價， 則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。（ 3）通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施 進(jìn)行糾偏，如： 采取限額設(shè)計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程 的方法、 制定節(jié)約投

39、資的獎勵措施 、調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。練習(xí)1.在某大型工程項目的施工過程中，由于“下情不能上傳，上情不能下達(dá)”，導(dǎo)致項目經(jīng)理不能及時作出正確決策，拖延了工期。為了加快施工進(jìn)度，項目經(jīng)理修正了信息傳 遞工作流程。這種糾偏措施屬于動態(tài)控制的 ( D ) 。 09A 技術(shù)措施 B 管理措施 C經(jīng)濟(jì)措施 D組織措施 P532. 運用動態(tài)控制原理實施工程項目的進(jìn)度控制，下列各項工作中應(yīng)首先進(jìn)行的工作是( A ) 。 09A對工程進(jìn)度的總目標(biāo)進(jìn)行逐層分解B 定期對工程進(jìn)度計劃值和實際值進(jìn)行對比C.分析進(jìn)度偏差的原因及其影響D 按照進(jìn)度控制的要求，收集工程進(jìn)度實際值P541Z201080 施工企業(yè)

40、項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1Z201081 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)過渡期滿后， 大、中型工程項目施工的 項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書 的人員 擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由 企業(yè) 自主決定。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理 (以下簡稱項目經(jīng)理 ) ，是指受企業(yè)法定人代表人委托對工程 項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者， 是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表 人。建造師是一種 專業(yè)人士 的名稱，而項目經(jīng)理是一個 工作崗位 的名稱 ，1Z201082 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)1Z201083 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任項目經(jīng)理 在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。 1Z201084 掌握施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù)資源管理包括人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。 項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。