市場營銷學(xué)專題企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷管理過程

1、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程1學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義與重要性了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義與重要性 明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與內(nèi)容明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與內(nèi)容 把握戰(zhàn)略規(guī)劃各個步驟的工作重點(diǎn)、把握戰(zhàn)略規(guī)劃各個步驟的工作重點(diǎn)、 工作方法工作方法 認(rèn)識市場營銷的管理過程認(rèn)識市場營銷的管理過程2本章引導(dǎo)案例本章引導(dǎo)案例3 20世紀(jì)世紀(jì)70年代西方石油危機(jī)時期，美國的三年代西方石油危機(jī)時期，美國的三大汽車公司陷于困境，出現(xiàn)虧損，尤其是克萊斯大汽車公司陷于困境，出現(xiàn)虧損，尤其是克萊斯勒公司到勒公司到1980年虧損額累計達(dá)到年虧損額累計達(dá)到14.7億美元，頻億美元，頻臨

2、破產(chǎn)。究其原因，主要是戰(zhàn)略決策的失誤，這臨破產(chǎn)。究其原因，主要是戰(zhàn)略決策的失誤，這些美國公司長期以生產(chǎn)大型、豪華、舒適但耗油些美國公司長期以生產(chǎn)大型、豪華、舒適但耗油量大的轎車為目標(biāo)，全然未考慮能源問題，結(jié)果量大的轎車為目標(biāo)，全然未考慮能源問題，結(jié)果當(dāng)能源危機(jī)突然發(fā)生時措施不及，無力與日本汽當(dāng)能源危機(jī)突然發(fā)生時措施不及，無力與日本汽車相抗?fàn)?。日本生產(chǎn)的小型節(jié)油轎車深受歡迎，車相抗?fàn)帯Ｈ毡旧a(chǎn)的小型節(jié)油轎車深受歡迎，大批打入美國市場。因此，有的美國公司幾乎遭大批打入美國市場。因此，有的美國公司幾乎遭到滅頂之災(zāi)，如克萊斯勒公司。后來該公司聘用到滅頂之災(zāi)，如克萊斯勒公司。后來該公司聘用了著名企業(yè)家李

3、了著名企業(yè)家李.亞科卡，做出正確的決策，才轉(zhuǎn)亞科卡，做出正確的決策，才轉(zhuǎn)危為安，重新發(fā)展起來。危為安，重新發(fā)展起來。4 在亞科卡的不懈努力下，美國國會終于同意向克萊斯勒汽車公在亞科卡的不懈努力下，美國國會終于同意向克萊斯勒汽車公司提供貸款保證。當(dāng)時，國會的表決結(jié)果是，在眾議院，贊成票司提供貸款保證。當(dāng)時，國會的表決結(jié)果是，在眾議院，贊成票271票，反對票票，反對票136票；在參議院，贊成票票；在參議院，贊成票53票，反對票是票，反對票是44票。票。由于美國政府提供了由于美國政府提供了15億美元的貸款保證，克萊斯勒得以說服貸款億美元的貸款保證，克萊斯勒得以說服貸款人允許公司延期貸款本息，并且從政

4、府和銀行那里取得了大筆貸款，人允許公司延期貸款本息，并且從政府和銀行那里取得了大筆貸款，公司終于得以正常營運(yùn)。到公司終于得以正常營運(yùn)。到1983年，公司盈利既達(dá)近年，公司盈利既達(dá)近2億美元，公億美元，公司借此償還了全部債務(wù)，不僅避免了破產(chǎn)的命運(yùn)，而且取得了比其司借此償還了全部債務(wù)，不僅避免了破產(chǎn)的命運(yùn)，而且取得了比其它汽車公司好得多的業(yè)績?？巳R斯勒汽車公司盈利的時候，其它汽它汽車公司好得多的業(yè)績?？巳R斯勒汽車公司盈利的時候，其它汽車公司都處于虧損狀態(tài)。車公司都處于虧損狀態(tài)。 美國政府的支持，不僅使克萊斯勒汽車公司直接獲得了政府的美國政府的支持，不僅使克萊斯勒汽車公司直接獲得了政府的資金支持，而

5、且使公司比較順利地從銀行取得大筆貸款，還使克萊資金支持，而且使公司比較順利地從銀行取得大筆貸款，還使克萊斯勒公司的股票成為熱門股。斯勒公司的股票成為熱門股。 公司起草了大量的報告，陳述政府應(yīng)支持克萊斯勒的理由。亞公司起草了大量的報告，陳述政府應(yīng)支持克萊斯勒的理由。亞科卡說，如果克萊斯勒公司倒閉了，美國失業(yè)率將在一夜之間增加科卡說，如果克萊斯勒公司倒閉了，美國失業(yè)率將在一夜之間增加0.5%，將使，將使60萬勞動者失業(yè)，而且會損害汽車行業(yè)的競爭。挽救萬勞動者失業(yè)，而且會損害汽車行業(yè)的競爭。挽救克萊斯勒，不僅會使克萊斯勒，不僅會使60萬個勞動者保留工作崗位，而且有利于汽車萬個勞動者保留工作崗位，而且

6、有利于汽車行業(yè)的競爭。亞科卡天天往華盛頓跑，去游說國會議員。在美國國行業(yè)的競爭。亞科卡天天往華盛頓跑，去游說國會議員。在美國國會作證，請求美國政府給予貸款保證。他對國會議員說：會作證，請求美國政府給予貸款保證。他對國會議員說：“你們這你們這些人有一個選擇。你們想要現(xiàn)在就支付些人有一個選擇。你們想要現(xiàn)在就支付27億美元呢？還是你們想給億美元呢？還是你們想給只保證相當(dāng)于這一數(shù)額的一半貸款，而很有可能把這筆錢收回？只保證相當(dāng)于這一數(shù)額的一半貸款，而很有可能把這筆錢收回？” 5第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自企業(yè)為

7、實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計的行動綱領(lǐng)或方案。身發(fā)展而設(shè)計的行動綱領(lǐng)或方案。 它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的問題。長遠(yuǎn)性和根本性的問題。6二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產(chǎn)社會化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，、生產(chǎn)社會化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展， 使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競爭機(jī)制的加強(qiáng)需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。、競爭機(jī)制的加強(qiáng)需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的迅速變化，需求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的迅速變化，需求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動職工積極性、企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動職工積極性,增加企業(yè)凝

8、聚力的作用。增加企業(yè)凝聚力的作用。下面我們以中外企業(yè)的發(fā)展來體會企業(yè)戰(zhàn)略的重要性下面我們以中外企業(yè)的發(fā)展來體會企業(yè)戰(zhàn)略的重要性7 中國企業(yè)的流星現(xiàn)象中國企業(yè)的流星現(xiàn)象 開創(chuàng)中國承包經(jīng)營的承包大王馬勝利的開創(chuàng)中國承包經(jīng)營的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團(tuán)；石家莊造紙集團(tuán)；“滿負(fù)荷工作法滿負(fù)荷工作法”締締造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。 昔日響徹大江南北的武漢無線電廠的昔日響徹大江南北的武漢無線電廠的 長江音響不到十年被進(jìn)口音響全面大??；長江音響不到十年被進(jìn)口音響全面大敗；90年代電子行業(yè)的兩小龍，常州年

9、代電子行業(yè)的兩小龍，常州 星球星球和鹽城燕舞如今是無聲無息和鹽城燕舞如今是無聲無息8 號稱號稱“中國醫(yī)藥航空母艦中國醫(yī)藥航空母艦”的中原制藥廠風(fēng)的中原制藥廠風(fēng)光光8年卻負(fù)債年卻負(fù)債30個億；黑土地上名貴世界的個億；黑土地上名貴世界的吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢。吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢。 集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)90年代初稱為年代初稱為全國商業(yè)第一號，僅僅幾年也就威風(fēng)；全國商業(yè)第一號，僅僅幾年也就威風(fēng)；94年年冉冉升起廣州太陽神集團(tuán)，今日已不知冉冉升起廣州太陽神集團(tuán)，今日已不知“太太 陽從何升起陽從何升起”；號稱湖北第一村的幸福集團(tuán)；號稱湖北第一村的幸福

10、集團(tuán) 現(xiàn)在已是支離破碎。現(xiàn)在已是支離破碎。 民營企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽民營企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽 的飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰的飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰 風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三珠集團(tuán)、陜西的風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三珠集團(tuán)、陜西的505集團(tuán)、集團(tuán)、吉林的威特集團(tuán)等如今都凄然無光了。吉林的威特集團(tuán)等如今都凄然無光了。9國際長壽命著名公司國際長壽命著名公司 公司公司 開創(chuàng)年開創(chuàng)年 國別國別 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 勞力士勞力士 1785 瑞士瑞士 手表手表 杜邦杜邦 1802 美國美國 化學(xué)化學(xué) p&g 1837 美國美國 日化日化 雀巢雀巢 1865 瑞士瑞士 食品食品 麥當(dāng)勞麥

11、當(dāng)勞 1845 美國美國 快餐快餐 奔馳奔馳 1870 德國德國 汽車汽車 at&t 1885 美國美國 通訊通訊 強(qiáng)生強(qiáng)生 1886 美國美國 醫(yī)藥醫(yī)藥10國際長壽命著名公司國際長壽命著名公司 公司公司 開創(chuàng)年開創(chuàng)年 國別國別 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 西爾斯西爾斯 1886 美國美國 百貨零售百貨零售 可口可樂可口可樂 1886 美國美國 飲料業(yè)飲料業(yè) 吉利吉利 1901 美國美國 日用品剃須刀日用品剃須刀 福特福特 1903 美國美國 汽車汽車 通用汽車通用汽車 1910 美國美國 汽車汽車 ibm 1911 美國美國 計算機(jī)計算機(jī) 豐田豐田 1918 日本日本 汽車汽車 松下松下 1918 日

12、本日本 家電家電 11國內(nèi)企業(yè)流星現(xiàn)象的原因：國內(nèi)企業(yè)流星現(xiàn)象的原因： 1、缺少長遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；、缺少長遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略； 2、經(jīng)營觀念陳舊；、經(jīng)營觀念陳舊； 3、經(jīng)營決策缺乏理性；、經(jīng)營決策缺乏理性； 4、炒作市場而不是培育市場；、炒作市場而不是培育市場； 5、激勵和約束忽視人性；、激勵和約束忽視人性； 6、創(chuàng)新意識和能力不足；、創(chuàng)新意識和能力不足； 7、經(jīng)營者理論素質(zhì)差；、經(jīng)營者理論素質(zhì)差； 8、過分集權(quán)與家族化管理；、過分集權(quán)與家族化管理； 9、異地分支機(jī)構(gòu)管理失控。、異地分支機(jī)構(gòu)管理失控。12第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)

13、是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所作戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。是在組織目標(biāo)、技能、的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。是在組織目標(biāo)、技能、資源和它的各種變化市場機(jī)會之間建立與保持資源和它的各種變化市場機(jī)會之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程。一種可行的適應(yīng)性管理過程。一、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義一、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義13二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟確定企確定企業(yè)任務(wù)業(yè)任務(wù)確定企確定企業(yè)目標(biāo)業(yè)目標(biāo)設(shè)計業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)組合務(wù)組合營銷計劃及營銷計劃及他職能計劃他職能計劃企業(yè)整體層次企業(yè)整體層次業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品和市場層次和市場層次14（一）確定企業(yè)任務(wù)（一）確定企業(yè)任務(wù)1、彼得、彼得德魯

14、克的德魯克的5個經(jīng)典問題個經(jīng)典問題我們的企業(yè)是干什么的？我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？152、企業(yè)任務(wù)書的要求、企業(yè)任務(wù)書的要求具有激勵性具有激勵性以市場導(dǎo)向以市場導(dǎo)向明確公司的競爭范圍明確公司的競爭范圍強(qiáng)調(diào)公司的傳統(tǒng)和價值觀強(qiáng)調(diào)公司的傳統(tǒng)和價值觀產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍顧客范圍顧客范圍地理范圍地理范圍蘋果計算機(jī)公司：蘋果計算機(jī)公司：讓每一個人都能掌讓每一個人都能掌握計算機(jī)的威力握計算機(jī)的威力生產(chǎn)化肥企業(yè)：提生產(chǎn)化肥企業(yè)：提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力以解高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力以解決全

15、球饑餓問題決全球饑餓問題16兩種導(dǎo)向的企業(yè)的市場定義之比較兩種導(dǎo)向的企業(yè)的市場定義之比較資生堂資生堂 我們生產(chǎn)化妝品我們生產(chǎn)化妝品 我們出售希望我們出售希望佳能佳能 我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī) 我們幫助改進(jìn)辦公效率我們幫助改進(jìn)辦公效率標(biāo)準(zhǔn)石油公司標(biāo)準(zhǔn)石油公司 我們出售汽油我們出售汽油 我們提供能源我們提供能源 星球電視公司星球電視公司 我們安排衛(wèi)星節(jié)目我們安排衛(wèi)星節(jié)目 我們經(jīng)營娛樂我們經(jīng)營娛樂 大金大金 我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐 我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m溫度我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m溫度 富士富士 我們生產(chǎn)膠卷我們生產(chǎn)膠卷 我們保留記憶我們保留記憶 先鋒先鋒 我們生產(chǎn)卡拉我們生產(chǎn)卡拉ok機(jī)

16、機(jī) 我們幫你唱歌我們幫你唱歌公司公司 產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向 市場導(dǎo)向市場導(dǎo)向17奧迪斯電梯公司奧迪斯電梯公司 我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任 何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運(yùn)工具。做短距離移動的搬運(yùn)工具。 18 美國石油公司：美國石油公司：“美國石油公司是一個在美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我

17、們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財務(wù)收益，平衡我們的長期成長計劃，秀的財務(wù)收益，平衡我們的長期成長計劃，使股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務(wù)。使股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務(wù)。” 1920（二）確定企業(yè)目標(biāo)（二）確定企業(yè)目標(biāo)1、目標(biāo)的含義、目標(biāo)的含義 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)任務(wù)的具體化。它是企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)任務(wù)的具體化。它是企業(yè)在分析內(nèi)外諸方面因素基礎(chǔ)上作出的企業(yè)在分析內(nèi)外諸方面因素基礎(chǔ)上作出的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)期結(jié)果。較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)期結(jié)果。2、企業(yè)目標(biāo)的要求、企業(yè)目標(biāo)的要求整體性整體性層次性層次性穩(wěn)定性穩(wěn)定性一致性一致性效益性效益性可行性可行性數(shù)量化數(shù)

18、量化21某化學(xué)公司的目標(biāo)體系某化學(xué)公司的目標(biāo)體系企業(yè)任務(wù)企業(yè)任務(wù)提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力研究新的化肥研究新的化肥增加利潤支持新化肥的研究增加利潤支持新化肥的研究擴(kuò)大銷售擴(kuò)大銷售降低成本降低成本提高國內(nèi)市提高國內(nèi)市場占有率場占有率進(jìn)入新進(jìn)入新的國外的國外市場市場企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)營銷目標(biāo)營銷目標(biāo)營銷策略營銷策略提高分銷效率提高分銷效率加強(qiáng)促銷工作加強(qiáng)促銷工作削價并訪削價并訪問大農(nóng)場問大農(nóng)場22mbo management by objectives management buy-outs 23（三）（三）安排業(yè)務(wù)組合安排業(yè)務(wù)組合1、分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合、分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合bcg法法（市場增長率（市場

19、增長率/市場占有率矩陣）市場占有率矩陣）ge法法（多因素投資組合矩陣）（多因素投資組合矩陣） 業(yè)務(wù)組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內(nèi)部以產(chǎn)業(yè)務(wù)組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內(nèi)部以產(chǎn)品為單位的各部門的比例。品為單位的各部門的比例。分析業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)：資源的有限性分析業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)：資源的有限性2、制定企業(yè)增長戰(zhàn)略、制定企業(yè)增長戰(zhàn)略24第四，作出決策第四，作出決策（1 1）bcgbcg法（市場增長率法（市場增長率/ /市場占有率矩陣）的使市場占有率矩陣）的使用步驟：用步驟：第一，建立矩陣：第一，建立矩陣：橫坐標(biāo)為相對市場占有率橫坐標(biāo)為相對市場占有率第二，計算每項業(yè)務(wù)相對市場占有率與確認(rèn)每項業(yè)務(wù)第二，計算

20、每項業(yè)務(wù)相對市場占有率與確認(rèn)每項業(yè)務(wù)市場增長率并放入矩陣市場增長率并放入矩陣第三，分析四類業(yè)務(wù)特征：問題類第三，分析四類業(yè)務(wù)特征：問題類明星類明星類金牛類金牛類狗類狗類市場增長率：市場增長率： 反映業(yè)務(wù)的前景反映業(yè)務(wù)的前景 全行業(yè)的銷售增加額全行業(yè)的銷售增加額/上一年的銷售額上一年的銷售額相對市場占有率：反映企業(yè)競爭力相對市場占有率：反映企業(yè)競爭力 本企業(yè)在該業(yè)務(wù)的銷售額本企業(yè)在該業(yè)務(wù)的銷售額/該行業(yè)除本公司外該行業(yè)除本公司外最大的銷售額最大的銷售額縱坐標(biāo)為市場增長率縱坐標(biāo)為市場增長率25（1）bcg法法10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相對市場占有率

21、相對市場占有率61527483 22% 20% 18% 16%市市 14%場場 12%銷銷 10%售售 8%增增 6%長長 4%率率 2% 0?hold/ harvestbuildbuild/ harvest/divestdivest/ harvest業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的路線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的路線 現(xiàn)金流向路線現(xiàn)金流向路線 26問題類問題類市場成長率高，相對市場份額低。市場成長率高，相對市場份額低。 需要進(jìn)行研究。需要進(jìn)行研究。瘦狗類瘦狗類市場成長率低，相對市場份額低。市場成長率低，相對市場份額低。基本上應(yīng)考慮收縮或淘汰?；旧蠎?yīng)考慮收縮或淘汰。金牛類金牛類市場成長率低，相對市場份額高。市場成長率低，相對市場份

22、額高。公司現(xiàn)金流的主要來源。公司現(xiàn)金流的主要來源。明星類明星類市場成長率高，相對市場份額高。市場成長率高，相對市場份額高。需要大量資金支持。需要大量資金支持。27維持維持適合強(qiáng)大的適合強(qiáng)大的“金牛類金牛類”業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 放棄放棄適合適合“問題類問題類”和和“瘦狗類瘦狗類”業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 收獲收獲適合處境不佳適合處境不佳“金牛類金牛類”業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 亦適合亦適合“問題類問題類”和和“瘦狗類瘦狗類”業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 拓展拓展適合適合“問題類問題類” 和和“明星類明星類”業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)28 案例案例某企業(yè)經(jīng)營的六種產(chǎn)品銷售情況如下表（單位：百萬元）某企業(yè)經(jīng)營的六種產(chǎn)品銷售情況如下表（單位：百萬元）業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)本企業(yè)銷本企業(yè)銷售額售

23、額行業(yè)中最大的三家行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額企業(yè)的銷售額全行業(yè)銷售額全行業(yè)銷售額前期前期本期本期 a b c d e f 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64用用bcg（波士頓矩陣法）分析該企業(yè)的六種產(chǎn)品（波士頓矩陣法）分析該企業(yè)的六種產(chǎn)品29計算行業(yè)的銷售增長率計算行業(yè)的銷售增長率g和企業(yè)的相對市場占有率和企業(yè)的相對市場占有率m：業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)本企業(yè)銷本企業(yè)銷售額售額行業(yè)中最大的三家行

24、業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額企業(yè)的銷售額全行業(yè)銷售額全行業(yè)銷售額前期前期本期本期 a b c d e f 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64gamagb( 27-25) 25 100%=8 mb1.2 1.2=1gc( 40-35) 35 100%=14 mc2.5 2.0=1.25gd( 30-30) 30 100%=0 md0.8 1.0=0.8ge(45-40) 40 100%

25、=12.5 me2.1 2.8=0.75gf(64-60) 60 100%=6.7 mf3.5 3.0= 1.17（2520）20100%25%0.41.00.430 按按“成長成長/份額份額”矩陣圖對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類矩陣圖對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類stars question marks ?cash cow dogsfedcba市場增長率（市場增長率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相對市場占有率相對市場占有率31build/ harvest/divestbuildhold/ harvestdivest/ harvestbcgbcg矩陣的優(yōu)點(diǎn)矩陣的優(yōu)點(diǎn) 直觀生動直觀生動 含有較少的主觀因素含有較

26、少的主觀因素 可以當(dāng)作戰(zhàn)略研究階段的分析工作可以當(dāng)作戰(zhàn)略研究階段的分析工作32 美國通用電器公司的評估方法：波士頓咨詢公司的方美國通用電器公司的評估方法：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場規(guī)模、銷售利潤、產(chǎn)品信譽(yù)、生產(chǎn)能力等較法忽略了市場規(guī)模、銷售利潤、產(chǎn)品信譽(yù)、生產(chǎn)能力等較為重要的因素，因此，有必要對多種因素進(jìn)行思考。這種為重要的因素，因此，有必要對多種因素進(jìn)行思考。這種思想形成了通用電器矩陣法。思想形成了通用電器矩陣法。（2）ge法法（多因素投資組合矩陣）（多因素投資組合矩陣）衡量業(yè)務(wù)的兩個衡量業(yè)務(wù)的兩個 綜合指標(biāo)綜合指標(biāo) 市場吸引力：市場吸引力： 反映業(yè)務(wù)的前景反映業(yè)務(wù)的前景 多個指標(biāo)的多個

27、指標(biāo)的綜合值綜合值 競爭能力：競爭能力： 反映企業(yè)的競爭力反映企業(yè)的競爭力 多個指標(biāo)的多個指標(biāo)的綜合值綜合值市場大小市場大小市場增長市場增長利潤率利潤率競爭強(qiáng)度競爭強(qiáng)度技術(shù)技術(shù)社會社會政治政治法律法律市場占有率市場占有率產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量分銷能力分銷能力品牌信譽(yù)品牌信譽(yù)促銷力促銷力生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率單位成本單位成本原料供應(yīng)原料供應(yīng)33 安全閥安全閥 離合器離合器 活動隔板活動隔板油泵油泵 水泵水泵聯(lián)軸聯(lián)軸 航天設(shè)備航天設(shè)備1.00 5.00 強(qiáng)強(qiáng) 3.67 中中 2.33 弱弱 1.00 高高市市場場吸吸 中中 引引力力 低低投資投資/擴(kuò)展擴(kuò)展選擇選擇/盈利盈利收獲收獲/放棄放棄

28、競爭能力競爭能力34固守和調(diào)整固守和調(diào)整 設(shè)法保持現(xiàn)有收入設(shè)法保持現(xiàn)有收入 集中力量于有引集中力量于有引 力的部門力的部門 保存防御力量保存防御力量 設(shè)法保持現(xiàn)有收入設(shè)法保持現(xiàn)有收入 在大部分獲利部門在大部分獲利部門 保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢 給產(chǎn)品線升級給產(chǎn)品線升級 盡量降低投資盡量降低投資 放棄放棄 在賺錢機(jī)會最小在賺錢機(jī)會最小時售出時售出 降低固定成本降低固定成本 同時避免投資同時避免投資選擇發(fā)展選擇發(fā)展 在最有吸引力部分在最有吸引力部分重點(diǎn)投資重點(diǎn)投資 加強(qiáng)競爭力加強(qiáng)競爭力 提高生產(chǎn)力加強(qiáng)提高生產(chǎn)力加強(qiáng) 獲利能力獲利能力 選擇或設(shè)法保持選擇或設(shè)法保持 現(xiàn)有收入現(xiàn)有收入 保護(hù)現(xiàn)有計劃保護(hù)現(xiàn)有計劃

29、 在活力能力強(qiáng)、風(fēng)在活力能力強(qiáng)、風(fēng)險相對低的部門投資險相對低的部門投資 有限發(fā)展或縮減有限發(fā)展或縮減 尋找風(fēng)險小的發(fā)展尋找風(fēng)險小的發(fā)展 辦法否則盡量減少辦法否則盡量減少投資，合理經(jīng)營投資，合理經(jīng)營 保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢 以最快可行的速以最快可行的速 度投資發(fā)展度投資發(fā)展 集中努力保持力量集中努力保持力量 投資建立投資建立 向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn) 有選擇地加強(qiáng)力量有選擇地加強(qiáng)力量 加強(qiáng)薄弱地區(qū)加強(qiáng)薄弱地區(qū)有選擇地發(fā)展有選擇地發(fā)展 集中有限力量集中有限力量 努力克服缺點(diǎn)努力克服缺點(diǎn) 如無明顯增長如無明顯增長 就放棄就放棄 投資投資/擴(kuò)展擴(kuò)展選擇選擇/盈利盈利收獲收獲/放棄放棄 強(qiáng)強(qiáng) 中中 弱

30、弱競爭能力競爭能力業(yè)務(wù)優(yōu)勢組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢組合戰(zhàn)略 高高 市市 場場 吸吸 中中 引引 力力 低低業(yè)務(wù)優(yōu)勢業(yè)務(wù)優(yōu)勢35gege法較法較bcgbcg法有較多的優(yōu)點(diǎn)。法有較多的優(yōu)點(diǎn)。首先，多因素分析法包括了各種影響因素，首先，多因素分析法包括了各種影響因素，因此可以更準(zhǔn)確的反映實(shí)際情況；因此可以更準(zhǔn)確的反映實(shí)際情況；其次，對特定的企業(yè)和特定的條件下，可以其次，對特定的企業(yè)和特定的條件下，可以選擇特定的因素進(jìn)行分析，使其更具針對性選擇特定的因素進(jìn)行分析，使其更具針對性ge法包括了法包括了bcg法的優(yōu)點(diǎn)，法的優(yōu)點(diǎn)，而而bcg法，可以看作是法，可以看作是ge法的一個特例。法的一個特例。362、制定企業(yè)增

31、長戰(zhàn)略、制定企業(yè)增長戰(zhàn)略密集型增長密集型增長 一體化一體化增增長長 多角化多角化增增長長 市場滲透市場滲透 后向一體化后向一體化 同心多同心多角角化化 市場開發(fā)市場開發(fā) 前向一體化前向一體化 水平多水平多角角化化 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 水平一體化水平一體化 綜合多綜合多角角化化372、市場開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品新產(chǎn)品1、市場滲透戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略（多角化戰(zhàn)略）（多角化戰(zhàn)略）3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 現(xiàn)有現(xiàn)有 市場市場 新市場新市場（1）關(guān)于密集型增長戰(zhàn)略的解釋）關(guān)于密集型增長戰(zhàn)略的解釋38現(xiàn)有市場沒有飽和現(xiàn)有市場沒有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加現(xiàn)有顧客的產(chǎn)

32、品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競爭優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競爭優(yōu)勢 市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略 鼓勵現(xiàn)有顧客多買。鼓勵現(xiàn)有顧客多買。 爭取競爭對手的顧客。爭取競爭對手的顧客。爭取尚未購買的潛在顧客爭取尚未購買的潛在顧客。3940未開發(fā)的或未飽和的市場未開發(fā)的或未飽和的市場生產(chǎn)能力過剩生產(chǎn)能力過?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化基礎(chǔ)工業(yè)快速的全球化在原有銷售地區(qū)內(nèi)在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場增加新的目標(biāo)市場 增加新的銷售渠道增加新的銷售渠道 增加新的銷售地區(qū)增加新的銷售地區(qū) 市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略41在高增長率

33、的行業(yè)中進(jìn)行競爭在高增長率的行業(yè)中進(jìn)行競爭在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競爭在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競爭在同等價格下，競爭者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品在同等價格下，競爭者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品具有很好的研發(fā)能力具有很好的研發(fā)能力 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 增加新的特色。增加新的特色。 增加新的檔次。增加新的檔次。增加新的換代品。增加新的換代品。 競爭者競爭者供應(yīng)商供應(yīng)商企業(yè)企業(yè)批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商顧客顧客后向一體化后向一體化前向一體化前向一體化前向一體化前向一體化（2）關(guān)于一體化增長戰(zhàn)略的解釋）關(guān)于一體化增長戰(zhàn)略的解釋一體化增長戰(zhàn)略：企業(yè)在供產(chǎn)銷鏈條上謀求一體化發(fā)展。一體化增長戰(zhàn)略：企業(yè)在供產(chǎn)銷鏈條上謀

34、求一體化發(fā)展。 縱向一體化縱向一體化橫向一體化橫向一體化42在渠道、銷售方面贏得所有在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制權(quán)或增加控制例子例子通用汽車收購了通用汽車收購了10%10%的銷售渠的銷售渠道道向前一體化向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長顯著公司所在的行業(yè)成長顯著沃爾瑪悖論沃爾瑪悖論43沃爾瑪悖論沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，第二糟的事是與沃爾瑪簽約，而第一糟的事是不與沃爾瑪簽約。而第一糟的事是不與沃爾瑪簽約。渠道霸權(quán)渠道霸權(quán)終端為王終端為王4445在公司的供

35、應(yīng)方面取得所在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制有權(quán)或增加控制例子例子汽車廠與橡膠廠進(jìn)行聯(lián)合汽車廠與橡膠廠進(jìn)行聯(lián)合向后一體化向后一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公司的需求現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應(yīng)商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多供應(yīng)商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多行業(yè)的某個部分高速度增長行業(yè)的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)安信地板的安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略” 國內(nèi)地板行業(yè)巨頭安信再次實(shí)施擴(kuò)張策略，為蘇州的新生產(chǎn)基國內(nèi)地板行業(yè)巨頭安信再次實(shí)施擴(kuò)張策略，為蘇州的新生產(chǎn)基地舉行奠基儀式。據(jù)安

36、信副總裁介紹：地舉行奠基儀式。據(jù)安信副總裁介紹：此次新的生產(chǎn)基地建設(shè)，是此次新的生產(chǎn)基地建設(shè)，是安信實(shí)施安信實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略，打通產(chǎn)業(yè)鏈條的又一關(guān)鍵步驟，重點(diǎn)，打通產(chǎn)業(yè)鏈條的又一關(guān)鍵步驟，重點(diǎn)在于加強(qiáng)地板基材供應(yīng)能力和進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)能在于加強(qiáng)地板基材供應(yīng)能力和進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)能。據(jù)了解，以生產(chǎn)實(shí)。據(jù)了解，以生產(chǎn)實(shí)木地板與實(shí)木復(fù)合地板聞名于業(yè)內(nèi)的安信近年來擴(kuò)張迅速，進(jìn)入新木地板與實(shí)木復(fù)合地板聞名于業(yè)內(nèi)的安信近年來擴(kuò)張迅速，進(jìn)入新的領(lǐng)域之后，安信進(jìn)一步實(shí)施其的領(lǐng)域之后，安信進(jìn)一步實(shí)施其后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略，保持其一貫的，保持其一貫的資源性優(yōu)勢。資源性優(yōu)勢。 近年來，國內(nèi)地板行業(yè)的

37、一些以印尼、馬來西亞為原材料供應(yīng)近年來，國內(nèi)地板行業(yè)的一些以印尼、馬來西亞為原材料供應(yīng)基地的地板廠家經(jīng)營困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來西基地的地板廠家經(jīng)營困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來西亞等國家對木材采伐與出口進(jìn)行了強(qiáng)力限制，主要使用東南亞材源亞等國家對木材采伐與出口進(jìn)行了強(qiáng)力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應(yīng)鏈遭重挫，而此前安信通過實(shí)施的廣東眾多地板品牌的上游供應(yīng)鏈遭重挫，而此前安信通過實(shí)施后向一體化策略后向一體化策略，在南美地區(qū)與巴西，在南美地區(qū)與巴西120多個供應(yīng)商建立緊密多個供應(yīng)商建立緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系并取得優(yōu)先采購權(quán)，有力的保障了材源供給。據(jù)悉，安的業(yè)務(wù)

38、聯(lián)系并取得優(yōu)先采購權(quán)，有力的保障了材源供給。據(jù)悉，安信新生產(chǎn)基地一期工程主要用于生產(chǎn)實(shí)木復(fù)合地板、實(shí)木地板坯料信新生產(chǎn)基地一期工程主要用于生產(chǎn)實(shí)木復(fù)合地板、實(shí)木地板坯料和實(shí)木復(fù)合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個生產(chǎn)鏈條提和實(shí)木復(fù)合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個生產(chǎn)鏈條提供地板基材，從而有效整合產(chǎn)業(yè)鏈條。供地板基材，從而有效整合產(chǎn)業(yè)鏈條。46企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權(quán)。的控制權(quán)。 向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道分配渠道 企

39、業(yè)可以通過縱向一體化實(shí)現(xiàn)壟斷企業(yè)可以通過縱向一體化實(shí)現(xiàn)壟斷47企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢勢 縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙企業(yè)的退出障礙 企業(yè)經(jīng)營范圍擴(kuò)大，帶來管理上的復(fù)雜化企業(yè)經(jīng)營范圍擴(kuò)大，帶來管理上的復(fù)雜化 向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā) 可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題48啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案

40、例：中海油博弈海外市場視頻案例：中海油博弈海外市場 1 2 349定義定義擁有競爭者的所有權(quán)或增擁有競爭者的所有權(quán)或增加對其的控制加對其的控制視頻案例：視頻案例：聯(lián)想并購聯(lián)想并購ibm全球全球pc業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)橫向一體化橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷可以贏得行業(yè)的壟斷可以在高速增長行業(yè)中競爭可以在高速增長行業(yè)中競爭增加經(jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢增加經(jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢可以解決本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源的問題可以解決本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源的問題視頻案例：視頻案例：青島啤酒的橫向一體化青島啤酒的橫向一體化50制造商制造商副產(chǎn)品副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部分銷分部

41、運(yùn)輸運(yùn)輸營銷信息營銷信息維修維修/ /服務(wù)服務(wù)原材料生產(chǎn)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸運(yùn)輸后向一體化后向一體化橫向一體化橫向一體化前向一體化前向一體化研究研究/ /開發(fā)開發(fā)財務(wù)財務(wù)一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）51（3）關(guān)于多角化增長戰(zhàn)略的解釋）關(guān)于多角化增長戰(zhàn)略的解釋 企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既非同種也礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既非同種也不存在不存在“上下游上下游”關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。分同心多角化、

42、分同心多角化、 橫向多角化、橫向多角化、 綜合多角化三類。綜合多角化三類。52多角化成長多角化成長（diversification growth）技技術(shù)術(shù)現(xiàn)有現(xiàn)有新新現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場市場同心多角化同心多角化concentric diversification橫向多角化橫向多角化horizontal diversification綜合多角化綜合多角化conglomeratediversification53 同心多角化：企業(yè)利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)同心多角化：企業(yè)利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類力量開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類汽車汽車摩托車摩托車拖拉機(jī)拖拉機(jī)大唐、中興的大唐、中興的同心多角化同心

43、多角化54 橫向多角化：企業(yè)針對現(xiàn)有市場和顧客的需要，橫向多角化：企業(yè)針對現(xiàn)有市場和顧客的需要，采用不同技術(shù)開新產(chǎn)品，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍采用不同技術(shù)開新產(chǎn)品，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍55 綜合多角化（集團(tuán)多元化）：企綜合多角化（集團(tuán)多元化）：企業(yè)所擴(kuò)張的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與現(xiàn)業(yè)所擴(kuò)張的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無相關(guān)有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無相關(guān)56統(tǒng)一企業(yè)的多角化經(jīng)營統(tǒng)一企業(yè)的多角化經(jīng)營 統(tǒng)一企業(yè)在統(tǒng)一企業(yè)在1987年以前，是臺灣財團(tuán)中屈指可數(shù)的紡織集年以前，是臺灣財團(tuán)中屈指可數(shù)的紡織集團(tuán)的下屬企業(yè)團(tuán)的下屬企業(yè)-臺南紡織，它是一個集紡織、纖維加工、食品、臺南紡織，它是一個集紡織、纖維加工、食品、水泥、

44、漁業(yè)等于一體的多元化企業(yè)集團(tuán)。水泥、漁業(yè)等于一體的多元化企業(yè)集團(tuán)。 50年代后期到年代后期到60年代前期，臺灣正處于以纖維工業(yè)及輕工業(yè)年代前期，臺灣正處于以纖維工業(yè)及輕工業(yè)為中心的為中心的“出口導(dǎo)向型工業(yè)化出口導(dǎo)向型工業(yè)化”的初期階段，在這一時期，臺南的初期階段，在這一時期，臺南紡織積極投資，使生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大。這期間，企業(yè)預(yù)料到，隨紡織積極投資，使生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大。這期間，企業(yè)預(yù)料到，隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的進(jìn)行，對水泥的需求會急劇增加，于是在著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的進(jìn)行，對水泥的需求會急劇增加，于是在1960年年共同出資興建了環(huán)球水泥公司，這是該集團(tuán)向非紡織部門邁出的共同出資興建了環(huán)球水泥公司，這是該集團(tuán)向非紡

45、織部門邁出的第一步。第一步。 60 年代后期到年代后期到 70 年代，該集團(tuán)在纖維相關(guān)領(lǐng)域設(shè)立了一系年代，該集團(tuán)在纖維相關(guān)領(lǐng)域設(shè)立了一系列新公司的同時，還在非纖維部門不斷開拓新領(lǐng)域。列新公司的同時，還在非纖維部門不斷開拓新領(lǐng)域。 1967年創(chuàng)立了從事面粉制造與食品加工的統(tǒng)一企業(yè)年創(chuàng)立了從事面粉制造與食品加工的統(tǒng)一企業(yè)1970 年又年又創(chuàng)立了生產(chǎn)點(diǎn)心的可口企業(yè)，正式步入食品行業(yè)。熱衷于在食品創(chuàng)立了生產(chǎn)點(diǎn)心的可口企業(yè)，正式步入食品行業(yè)。熱衷于在食品部門尋求多樣化發(fā)展的吳修齊，出任統(tǒng)一、可口兩家公司的第一部門尋求多樣化發(fā)展的吳修齊，出任統(tǒng)一、可口兩家公司的第一任董事長。任董事長。 70年代以后統(tǒng)一企

46、業(yè)推行的事業(yè)多元化活動，開始向食品以年代以后統(tǒng)一企業(yè)推行的事業(yè)多元化活動，開始向食品以外的部門擴(kuò)展，相繼設(shè)立了生產(chǎn)電池及塑料制品的統(tǒng)一工業(yè)、從外的部門擴(kuò)展，相繼設(shè)立了生產(chǎn)電池及塑料制品的統(tǒng)一工業(yè)、從事建筑業(yè)的太子建設(shè)、生產(chǎn)電子原件的統(tǒng)一電腦等集團(tuán)企業(yè)。塑事建筑業(yè)的太子建設(shè)、生產(chǎn)電子原件的統(tǒng)一電腦等集團(tuán)企業(yè)。塑料制品的生產(chǎn)由于纖維、食品部門的大量需求而形成事業(yè)，建設(shè)料制品的生產(chǎn)由于纖維、食品部門的大量需求而形成事業(yè)，建設(shè)部門也是為擴(kuò)大對環(huán)球水泥生產(chǎn)的水泥需求量而開拓的。部門也是為擴(kuò)大對環(huán)球水泥生產(chǎn)的水泥需求量而開拓的。57一是規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險一是規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險多角化的好處：多角化的好處：二是拓展企業(yè)的

47、發(fā)展空間二是拓展企業(yè)的發(fā)展空間 80年代后半期，南紡、統(tǒng)一集團(tuán)發(fā)生了巨大的變化，又上了一年代后半期，南紡、統(tǒng)一集團(tuán)發(fā)生了巨大的變化，又上了一個新臺階。統(tǒng)一企業(yè)通過積極發(fā)展由食品到流通、服務(wù)行業(yè)的多元個新臺階。統(tǒng)一企業(yè)通過積極發(fā)展由食品到流通、服務(wù)行業(yè)的多元化經(jīng)營，于化經(jīng)營，于1987年使股票公開上市，從而募集了大量資金，事業(yè)規(guī)年使股票公開上市，從而募集了大量資金，事業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。相反，臺南紡織、環(huán)球水泥等原有的集團(tuán)企業(yè)，其模進(jìn)一步擴(kuò)大。相反，臺南紡織、環(huán)球水泥等原有的集團(tuán)企業(yè)，其經(jīng)營則由于纖維行業(yè)的衰落等原因而陷入困境。在這種狀況下，高經(jīng)營則由于纖維行業(yè)的衰落等原因而陷入困境。在這種狀況下

48、，高清愿率領(lǐng)的統(tǒng)一企業(yè)及其下屬公司，雖然繼續(xù)同南紡集團(tuán)保持著協(xié)清愿率領(lǐng)的統(tǒng)一企業(yè)及其下屬公司，雖然繼續(xù)同南紡集團(tuán)保持著協(xié)作關(guān)系，但事實(shí)上已經(jīng)獨(dú)立出來，并于作關(guān)系，但事實(shí)上已經(jīng)獨(dú)立出來，并于80年代未成立了新的企業(yè)集年代未成立了新的企業(yè)集團(tuán)團(tuán)“統(tǒng)一集團(tuán)統(tǒng)一集團(tuán)”。 從規(guī)模上看，統(tǒng)一集團(tuán)從規(guī)模上看，統(tǒng)一集團(tuán)1993年已躍居臺灣企業(yè)集團(tuán)的第六位。年已躍居臺灣企業(yè)集團(tuán)的第六位。如將與其保持密切關(guān)系的南紡包括在內(nèi)，則其規(guī)?；蛟S僅次于臺塑。如將與其保持密切關(guān)系的南紡包括在內(nèi)，則其規(guī)?；蛟S僅次于臺塑。從其積極開展多元化經(jīng)營和海外投資這一點(diǎn)來看，預(yù)計它今后將繼從其積極開展多元化經(jīng)營和海外投資這一點(diǎn)來看，預(yù)計它

49、今后將繼續(xù)迅速發(fā)展。續(xù)迅速發(fā)展。58韓國財團(tuán)的多角化戰(zhàn)略韓國財團(tuán)的多角化戰(zhàn)略 韓國財團(tuán)大舉進(jìn)入自己并不熟悉的領(lǐng)域，前韓國財團(tuán)大舉進(jìn)入自己并不熟悉的領(lǐng)域，前1010位財團(tuán)位財團(tuán)( (三星、三星、現(xiàn)代、樂喜金星、大宇、鮮京、雙龍、韓進(jìn)、曉星、韓國火藥、樂現(xiàn)代、樂喜金星、大宇、鮮京、雙龍、韓進(jìn)、曉星、韓國火藥、樂天天) )擁有系列公司擁有系列公司240240家，平均每個財團(tuán)擁有家，平均每個財團(tuán)擁有2424個，位于前五位的財個，位于前五位的財團(tuán)平均擁有系列公司團(tuán)平均擁有系列公司3232個，投資領(lǐng)域一般涉及十幾個。起亞集團(tuán)原個，投資領(lǐng)域一般涉及十幾個。起亞集團(tuán)原是專門生產(chǎn)汽車的，卻迅速向房地產(chǎn)業(yè)、電器、

50、鋼鐵和貿(mào)易行業(yè)擴(kuò)是專門生產(chǎn)汽車的，卻迅速向房地產(chǎn)業(yè)、電器、鋼鐵和貿(mào)易行業(yè)擴(kuò)張，最終因此而破產(chǎn)。這種章魚式多角化擴(kuò)張，追求的不是效率的張，最終因此而破產(chǎn)。這種章魚式多角化擴(kuò)張，追求的不是效率的提高和競爭力的提高，而是數(shù)量的擴(kuò)張和名次，攤子鋪得越來越大，提高和競爭力的提高，而是數(shù)量的擴(kuò)張和名次，攤子鋪得越來越大，公司的經(jīng)營管理資源卻無法滿足，其結(jié)果是財團(tuán)規(guī)模無限制膨脹，公司的經(jīng)營管理資源卻無法滿足，其結(jié)果是財團(tuán)規(guī)模無限制膨脹，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，內(nèi)部管理效率低下，形成外形龐大與內(nèi)部素機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，內(nèi)部管理效率低下，形成外形龐大與內(nèi)部素質(zhì)低下并存的局面。集團(tuán)的人才、管理、技術(shù)水平的提高速度滯后

51、質(zhì)低下并存的局面。集團(tuán)的人才、管理、技術(shù)水平的提高速度滯后于擴(kuò)張速度，擴(kuò)張過快造成管理失控。大宇集團(tuán)會長金宇中曾長時于擴(kuò)張速度，擴(kuò)張過快造成管理失控。大宇集團(tuán)會長金宇中曾長時間對大宇造船的真實(shí)情況不了解。大宇造船經(jīng)營惡化的重要原因是間對大宇造船的真實(shí)情況不了解。大宇造船經(jīng)營惡化的重要原因是社長等經(jīng)營骨干疏于管理。從財務(wù)資源上，財團(tuán)靠高負(fù)債來支撐其社長等經(jīng)營骨干疏于管理。從財務(wù)資源上，財團(tuán)靠高負(fù)債來支撐其多角化經(jīng)營，在沒有足夠財務(wù)資源的情況下，可能通過非常渠道大多角化經(jīng)營，在沒有足夠財務(wù)資源的情況下，可能通過非常渠道大舉向銀行貸款來實(shí)現(xiàn)多角化擴(kuò)張，形成高負(fù)債、高風(fēng)險財務(wù)結(jié)構(gòu)，舉向銀行貸款來實(shí)現(xiàn)多

52、角化擴(kuò)張，形成高負(fù)債、高風(fēng)險財務(wù)結(jié)構(gòu)，在金融危機(jī)沖擊下必然導(dǎo)致失敗。韓國在金融危機(jī)沖擊下必然導(dǎo)致失敗。韓國3030家最大財團(tuán)總負(fù)債高達(dá)全家最大財團(tuán)總負(fù)債高達(dá)全國財富的三分之一，有國財富的三分之一，有1010家大企業(yè)負(fù)債率超過家大企業(yè)負(fù)債率超過500%500%，起亞集團(tuán)為，起亞集團(tuán)為519%519%，漢拿集團(tuán)為，漢拿集團(tuán)為2056%2056%，真露集團(tuán)為，真露集團(tuán)為3075%3075%，這些龐然大物在金融，這些龐然大物在金融危機(jī)的沖擊下迅速垮掉。危機(jī)的沖擊下迅速垮掉。多角化戰(zhàn)略的實(shí)施必須考慮多角化戰(zhàn)略的實(shí)施必須考慮企業(yè)的管理資源、技術(shù)資源、財務(wù)資源等因素企業(yè)的管理資源、技術(shù)資源、財務(wù)資源等因素5

53、9案例：案例：“巨人集團(tuán)巨人集團(tuán)”的興衰的興衰 巨人集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個剛畢業(yè)碩士巨人集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個剛畢業(yè)碩士研究生，研究生，1989年（年（27歲）從歲）從4000元起步，元起步，一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。1995年，巨人集團(tuán)發(fā)展到在全國擁有年，巨人集團(tuán)發(fā)展到在全國擁有228個個子公司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等子公司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等 許多行業(yè)，從業(yè)人員達(dá)到許多行業(yè)，從業(yè)人員達(dá)到2000多人。在技多人。在技 術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、營銷策略術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、營銷策略 等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績。

54、等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績。60“巨人集團(tuán)巨人集團(tuán)”的多元化策略的多元化策略 電腦電腦 桌面排版系統(tǒng)、巨人財務(wù)軟件、巨人中文手寫電桌面排版系統(tǒng)、巨人財務(wù)軟件、巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人防病毒卡、巨人加密卡文電子收款機(jī)、巨人防病毒卡、巨人加密卡 保健品、藥品保健品、藥品 腦黃金、巨不肥等十幾個產(chǎn)品腦黃金、巨不肥等十幾個產(chǎn)品 房地產(chǎn)房地產(chǎn) 7070層的巨人大廈層的巨人大廈61巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘 史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通

55、過金融市場搞資本運(yùn)作、廉掙錢，也沒有通過金融市場搞資本運(yùn)作、廉價購并、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。他靠的是扎扎實(shí)價購并、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。他靠的是扎扎實(shí)實(shí)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經(jīng)營實(shí)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經(jīng)營戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團(tuán)職工的共同戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團(tuán)職工的共同努力。努力。 這也是巨人失敗后，全國關(guān)注，共同幫助史這也是巨人失敗后，全國關(guān)注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。62巨人失敗的原因巨人失敗的原因 直接原因：直接原因： 巨人大廈沒有按期交房，國內(nèi)買樓的債主上門逼巨人大廈沒有按期交房，國內(nèi)買樓的債主上門逼債。資金

56、周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報道，債債。資金周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報道，債主盈門，應(yīng)收帳款沒法回收。再加上管理混亂，主盈門，應(yīng)收帳款沒法回收。再加上管理混亂，導(dǎo)致陷入危機(jī)。導(dǎo)致陷入危機(jī)。 外因：外因： 1 1、巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上，、巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上， 地基必須打入巖層地基必須打入巖層3030米。米。 2 2、巨人大廈建造過程中，珠海發(fā)大水，地基兩次、巨人大廈建造過程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。被淹。63 3、巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時，史玉柱求、巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時，史玉柱求助銀行，恰逢國家實(shí)行宏觀緊縮政策，銀根收緊。助銀行，恰逢國家

57、實(shí)行宏觀緊縮政策，銀根收緊。 4、新聞界的過分渲染。、新聞界的過分渲染。內(nèi)因：內(nèi)因：1、多元化經(jīng)營，攤子鋪得太大。、多元化經(jīng)營，攤子鋪得太大。2、史玉柱個人決策，沒有借助團(tuán)隊力量。、史玉柱個人決策，沒有借助團(tuán)隊力量。3、巨人大廈從、巨人大廈從38層層64層層70層，超出能力范圍。層，超出能力范圍。4 4、史玉柱管理不善，內(nèi)部帳目混亂。史玉柱管理不善，內(nèi)部帳目混亂。5、平時沒有在銀行建立信用，關(guān)鍵時借不到款。、平時沒有在銀行建立信用，關(guān)鍵時借不到款。64多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素1、供求矛盾及市場競爭的程度、供求矛盾及市場競爭的程度2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置、行業(yè)或

58、產(chǎn)品所處生命周期中的位置3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力65 evolving views of marketings rolea. marketing as anequal functionfinanceproductionmarketinghumanresourcesb. marketing as a moreimportant functionfinancehumanresourcesmarketingproduction（四）制定職能計劃（四）制定職能計劃66evolving views o

59、f marketings rolec. marketing as themajor functionmarketingfinancehumanresourcesproductionfinanced. the customer as thecontrolling factorcustomerhumanresourcesproductionmarketing67evolving views of marketings rolee. the customer as the controllingfunction and marketing as theintegrative functioncust

60、omermarketingproductionhumanresourcesfinance68第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)的營銷管理過程企業(yè)的營銷管理過程分析市分析市場機(jī)會場機(jī)會目標(biāo)市目標(biāo)市場戰(zhàn)略場戰(zhàn)略市場細(xì)市場細(xì)分分目標(biāo)市目標(biāo)市場場市場定市場定位位管理營管理營銷力量銷力量競爭性定位戰(zhàn)略競爭性定位戰(zhàn)略競爭性營銷戰(zhàn)略競爭性營銷戰(zhàn)略營銷實(shí)施過程營銷實(shí)施過程設(shè)計營設(shè)計營銷策略銷策略產(chǎn)品、定價策略產(chǎn)品、定價策略分銷、促銷策略分銷、促銷策略69一、分析企業(yè)市場機(jī)會一、分析企業(yè)市場機(jī)會 概念：市場機(jī)會、概念：市場機(jī)會、 企業(yè)機(jī)會企業(yè)機(jī)會 市場機(jī)會市場機(jī)會企業(yè)機(jī)會企業(yè)機(jī)會市場機(jī)會顧客沒有被滿足的需求市場機(jī)會顧客沒有被滿足的需求70企業(yè)