企業(yè)集團財務(wù)管理

1、（集團財務(wù)與一般財務(wù)區(qū)別，本課程重點）比較比較一般財務(wù)一般財務(wù)集團財務(wù)（課程重點）集團財務(wù)（課程重點）導(dǎo)向財務(wù)管理目標（利潤）集團財務(wù)最大化（企業(yè)價值、eva）對象財務(wù)活動財務(wù)關(guān)系籌資部分：并購重組、集團整體上市、籌資變更投資部分：同一般財務(wù)運營部分：內(nèi)部資本市場分配部分：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、大股東挖掘與支持行為核心價值管理價值管理：預(yù)算與內(nèi)部控制業(yè)績評價（重點是eva）地位企業(yè)管理的重要部分同一般財務(wù)基礎(chǔ)理論財務(wù)管理結(jié)構(gòu)同一般財務(wù)，但側(cè)重于集團模式與財務(wù)體制構(gòu)造 怎么學(xué)？ 課前閱讀：1是圍繞集團財務(wù)課程核心重點閱讀有關(guān)網(wǎng)絡(luò)資訊，注意集團財務(wù)的熱點和現(xiàn)實問題，并為上課討論和課后案例分析提供基礎(chǔ)；2是

2、除了閱讀教材之外，要注意閱讀一些有關(guān)集團財務(wù)的參考書目（見下頁） 課后案例討論：每一章會布置1-2個案例，分組進行討論，并做成ppt，每一組自己指定1-2人代表本組在課堂上發(fā)言，根據(jù)發(fā)言情況評定成績，此成績也就是該組每一個學(xué)生的案例討論成績。 成績評定：平時50%（包括作業(yè)、課堂提問和討論、文獻資料閱讀筆記、課后案例討論成績），期末50%1、張雙寧張雙寧、于增彪于增彪、劉強劉強，企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)研究企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)研究，中國財經(jīng)出版社中國財經(jīng)出版社，2006年年08月月 2、陳月明陳月明，企業(yè)集團財務(wù)問題研究企業(yè)集團財務(wù)問題研究，東北財經(jīng)大學(xué)出版社東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2007年年05月

3、月3、曲曉輝曲曉輝，企業(yè)集團財務(wù)與會計問題研究企業(yè)集團財務(wù)與會計問題研究，中國時代經(jīng)濟出版社中國時代經(jīng)濟出版社，2007年年09月月4、楊雄勝、楊雄勝、陳麗花陳麗花，集團公司財務(wù)管理集團公司財務(wù)管理，人民出版社人民出版社，2007年年01月月5、趙宇華趙宇華，公司整體上市公司整體上市，經(jīng)濟管理出版社經(jīng)濟管理出版社，2008年年01月月 6、湯谷良湯谷良，公司財務(wù)管理案例評析公司財務(wù)管理案例評析，北京大學(xué)出版社北京大學(xué)出版社，2008年年05月月 7、陳信元陳信元、朱紅軍朱紅軍，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中的公司治理轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中的公司治理基于中國上市公司的案例基于中國上市公司的案例，清清華大學(xué)出版社華大學(xué)出版社，2

4、007年年03月月 8、主要刊物：會計研究、經(jīng)濟研究、管理世界、主要刊物：會計研究、經(jīng)濟研究、管理世界9、主要網(wǎng)站：、主要網(wǎng)站：國際財務(wù)管理師中文網(wǎng)：http:/ ，中華人民共和國財政部 日本日本是最早使用“企業(yè)集團”概念的國家，這在各種經(jīng)濟辭典以及學(xué)者的著作中可以得到充分的體現(xiàn)，其中經(jīng)濟辭典主要有斐閣經(jīng)濟辭典、經(jīng)濟學(xué)辭典、經(jīng)營學(xué)大辭典、mit日本經(jīng)濟百科全書、現(xiàn)代日本經(jīng)濟事典，而學(xué)者包括山田一郎（1971）、今井賢一（1976）、坂本恒夫（1998）等都對“企業(yè)集團”進行過定義。 歐美歐美等國家雖沒有明確的“企業(yè)集團”概念，但是以壟斷形式存在的卡特爾（cartel）、辛迪加（syndicat

5、e）、托拉斯（trust）和康采恩（konzern）以及各種利益集團，在西方各國的經(jīng)濟生活中一直發(fā)揮著企業(yè)集團的功能。 中國中國的企業(yè)集團出現(xiàn)的比較晚，中國企業(yè)管理百科全書（1984）中才有提及“聯(lián)合公司（complex）”的概念。隨后“企業(yè)集團”的名稱才在國家政府的文件中不斷出現(xiàn)，還有些是在地方政府的文件中有所提及。綜合而言綜合而言，學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)集團的概念有以下共識：第一，企業(yè)集團是一種不同于單體企業(yè)的特殊組織形態(tài)；第二，企業(yè)集團是由多個獨立經(jīng)營的企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體；第三，聯(lián)結(jié)這些企業(yè)的主要紐帶是產(chǎn)權(quán)關(guān)系；第四，集團成員在獨立運作的同時，又在發(fā)展戰(zhàn)略及某些重大政策方面保持一致或相互協(xié)調(diào)；

6、第五，集團內(nèi)部存在著不同形式的監(jiān)督約束機制。這些共識雖然沒有包括企業(yè)集團的全部內(nèi)涵，但據(jù)此已經(jīng)可以理解企業(yè)集團的本質(zhì)特征。因此，我們應(yīng)撇開國家特點和所有制問題，認為企業(yè)集團是一些具有相對獨立性的企業(yè)，為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化，按照特定要求和借助某些機制相互結(jié)合而組成的企業(yè)有機聯(lián)合體。 含義：含義：企業(yè)集團是為了適應(yīng)企業(yè)系列化生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)調(diào)整的要求而形成的企業(yè)間的聯(lián)合。隨著社會經(jīng)濟、科技發(fā)展的需要，企業(yè)集團逐步走上以產(chǎn)權(quán)為紐帶的現(xiàn)代企業(yè)集團的基本模式。與傳統(tǒng)企業(yè)集團形成相比，現(xiàn)代意義上的企業(yè)集團指一個實力雄厚的大現(xiàn)代意義上的企業(yè)集團指一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心、以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐

7、帶，并以產(chǎn)品、型企業(yè)為核心、以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種手段、把若干個企業(yè)、事技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種手段、把若干個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成母子公司為主體，具有多業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成母子公司為主體，具有多層次結(jié)構(gòu)的多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。層次結(jié)構(gòu)的多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。 1企業(yè)集團是一個企業(yè)群體企業(yè)集團是一個企業(yè)群體 企業(yè)集團是由若干個具有獨立法人地位的企業(yè)和事業(yè)單位所組成的法人聯(lián)合體。 2企業(yè)集團是具有多層次組織結(jié)構(gòu)的法人聯(lián)合體企業(yè)集團是具有多層次組織結(jié)構(gòu)的法人聯(lián)合體 企業(yè)集團具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，包括核心層、緊密層、半緊密層和松散層。 3 3核心企業(yè)是實力強大的經(jīng)

8、濟實體核心企業(yè)是實力強大的經(jīng)濟實體 核心企業(yè)是整個集團運轉(zhuǎn)的中樞，是集團決策體系的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，其本身實力的強弱對整個集團舉足輕重。 4 4企業(yè)集團的參與者之間必須通過一定的紐帶組企業(yè)集團的參與者之間必須通過一定的紐帶組成一個有機整體成一個有機整體 企業(yè)集團的連接紐帶主要有兩種：資本紐帶和契約紐帶。資本連接紐帶應(yīng)當是企業(yè)集團最基本、最主要的連接紐帶，是企業(yè)集團得以穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。 5實行多元化經(jīng)營，具有多種功能實行多元化經(jīng)營，具有多種功能 企業(yè)集團在經(jīng)營范圍上一般都實行多樣化經(jīng)營，在第一、二、三產(chǎn)業(yè)中廣泛開展經(jīng)營的，目的就是避免因競爭所帶來的風(fēng)險。同時，企業(yè)集團是一個具有多種功能的強有力的企業(yè)集

9、體，不僅擁有生產(chǎn)中心、貿(mào)易中心，而且擁有研究開發(fā)中心、投資發(fā)展中心，具有很強的生產(chǎn)、貿(mào)易、研究開發(fā)及投資發(fā)展功能。多元結(jié)構(gòu)多元結(jié)構(gòu)： 企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的集體，它不是單一經(jīng)濟實體和企業(yè)法人。這是企業(yè)集團與集團公司本質(zhì)的區(qū)別。多種聯(lián)結(jié)紐帶多種聯(lián)結(jié)紐帶： 企業(yè)集團的聯(lián)結(jié)紐帶多種多樣，大體上可分為生產(chǎn)協(xié)作，非交易協(xié)定和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移三大類。 多層次組織多層次組織： 按企業(yè)集團各成員與核心企業(yè)間連結(jié)紐帶的差異和股權(quán)轉(zhuǎn)移的比例，可將企業(yè)集團成員分為四個層次，即核心層、緊密層、半緊密層和松散層。 具有多種功能具有多種功能： 企業(yè)集團為達到其壟斷性經(jīng)營的目的，不僅要形成生產(chǎn)中心和貿(mào)易中心，還需要具備

10、投資發(fā)展、研究開發(fā)、形象推廣、文化傳播及教育培訓(xùn)等多重中心功能，這對企業(yè)管理的系統(tǒng)化提出了更新更高的要求。多樣化經(jīng)營多樣化經(jīng)營：企業(yè)集團多樣化經(jīng)營的表現(xiàn)形式有橫向、縱向、混合多樣化。它們都是提高市場競爭能力的重要手段。多樣化經(jīng)營使企業(yè)集團的經(jīng)營過程更加復(fù)雜，管理形式更加多樣。 多國化或跨區(qū)域經(jīng)營多國化或跨區(qū)域經(jīng)營：由于資源和市場的區(qū)域性或國際性差異，企業(yè)集團為了更有效地利用資源和獲取更大的經(jīng)濟利益，一般都設(shè)立了跨區(qū)域或跨國度的子公司（分公司）或進行跨國化或跨區(qū)域的經(jīng)營。 具有規(guī)模優(yōu)勢，政策優(yōu)勢具有規(guī)模優(yōu)勢，政策優(yōu)勢企業(yè)集團是多個單一企業(yè)的聯(lián)合體，規(guī)模優(yōu)勢明顯。企業(yè)集團總部對母公司和成員企業(yè)的融

11、資活動提供支持的財務(wù)安排。同時企業(yè)集團所處行業(yè)很多是國家政策扶持的重點基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，具有中小企業(yè)無可比擬的政策優(yōu)勢。 具有放大效應(yīng)具有放大效應(yīng)由于企業(yè)集團內(nèi)部是以股權(quán)連接的多層次企業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團自身或母公司的資本具有一定的負債能力，再投入到子公司形成子公司的資本后又產(chǎn)生新的負債能力，使資本的負債能力放大了，但同時風(fēng)險也增大了，因此集團融資具有放大效應(yīng)。 資金需求量大，回收期長資金需求量大，回收期長我國大型國有企業(yè)集團所處行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，所需資金需求量大，壁壘相對高，民間資本的進入有一定的困難，而且有一個相對長的建設(shè)期和回收期。 企業(yè)集團內(nèi)部多層次的管理關(guān)系企業(yè)集團內(nèi)部多層次的管理關(guān)系：

12、第一個層次是法定關(guān)系，包括集團內(nèi)部股東或法人和股東（或法人）之間的關(guān)系；股東（或法人）與董事會之間的關(guān)系，以及股東（或法人）對公司的義務(wù)責(zé)任和權(quán)利關(guān)系。 第二個層次的關(guān)系是章程關(guān)系，包括集團內(nèi)部集權(quán)、分權(quán)關(guān)系，戰(zhàn)略和計劃安排關(guān)系，總經(jīng)理等高層管理人員的人事安排關(guān)系，內(nèi)部交易關(guān)系等。 第三個層次的關(guān)系是協(xié)議關(guān)系，包括無形資產(chǎn)如品牌、技術(shù)、管理的享用關(guān)系、業(yè)務(wù)配套協(xié)作關(guān)系、資金信貸關(guān)系等。 第四個層次的關(guān)系是非約定協(xié)同關(guān)系，包括企業(yè)文化、企業(yè)形象的協(xié)同關(guān)系、國家政策、信息的傳達與使用關(guān)系、集團成員企業(yè)職工關(guān)系等。 企業(yè)集團內(nèi)部管理功能企業(yè)集團內(nèi)部管理功能： 企業(yè)性管理功能企業(yè)性管理功能包括投資管理

13、功能、資金管理功能、決策和計劃管理功能、生產(chǎn)經(jīng)營管理功能、市場營銷管理功能、科技開發(fā)管理功能、物質(zhì)供應(yīng)管理功能、國際貿(mào)易管理功能、財務(wù)監(jiān)控管理功能、審計結(jié)算管理功能、人力資源管理功能以及行政事務(wù)管理功能。 社會性管理功能社會性管理功能包括服務(wù)功能、文化傳播功能、政策約束傳遞功能、資源和利益的宏觀調(diào)控功能、金融管理功能等等。 按照管理功能發(fā)揮作用的范圍，又可把企業(yè)集團的管理功能分為整體性功能、局部性功能和混合性功能。企業(yè)集團競爭力總體分析 1. 競爭力總體水平有所提高 2. 競爭力發(fā)展模式相對均衡 3. 競爭機制好于競爭能力 4. 競爭力偏強的大企業(yè)集團數(shù)量增加 而且比重上升 5. 2005年競

14、爭力50強 1. 競爭力總體水平有所提高2. 競爭力發(fā)展模式相對均衡3. 競爭機制好于競爭能力三、企業(yè)集團競爭力總體分析4.競爭力偏強的大企業(yè)集團數(shù)量增加而且比重上升 特點:1）全部為制造業(yè)行業(yè)； 2）大多數(shù)已經(jīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度； 3）絕大部分分布于發(fā)達地區(qū)； 4）大部分競爭能力和競爭機制比 較均衡。5. 2005年競爭力50強3. 百家領(lǐng)先企業(yè)集團總體分析四、領(lǐng)先指數(shù)設(shè)計和百家領(lǐng)先企業(yè)集團從地區(qū)來看： 百家領(lǐng)先企業(yè)集團聚集形勢明顯，東部地區(qū)的北京、上海、廣東都是百家領(lǐng)先企業(yè)集團較多的省、區(qū)。 分東中西部地區(qū)來看，百家領(lǐng)先企業(yè)集團高度集中于東部地區(qū)。東、中、西部地區(qū)中百家領(lǐng)先企業(yè)集團的數(shù)量分別

15、為84家、11家和5家。全國共有6家領(lǐng)先指數(shù)大于90.00的企業(yè)集團，全部屬于東部地區(qū)，其中北京3家、上海2家、廣東1家。從行業(yè)來看： 個數(shù)：制造業(yè)最多，46家。 領(lǐng)先指數(shù)：采礦業(yè)最高， 91.19。 1 中國石油化工集團公司 146243938（營業(yè)收入，下同） 2 中國石油天然氣集團公司 127300293 3 國家電網(wǎng)公司 114073711 4 中國工商銀行股份有限公司 49000400 5 中國移動通信集團公司 45185199 6 中國建設(shè)銀行股份有限公司 40293700 7 中國人壽保險（集團）公司 37900940 8 中國銀行股份有限公司 35227960 9 中國農(nóng)業(yè)銀行

16、股份有限公司 33403700 10 中國中化集團公司 30897547 11 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司 28552483 12 寶鋼集團有限公司 24683881 13 中國中鐵股份有限公司 23461928 14 中國鐵建股份有限公司 22614071 15 中國電信集團公司 22110274 16 中國建筑工程總公司 20715506 17 中國海洋石油總公司 1947885518 中國遠洋運輸（集團）總公司 19063965 19 中糧集團有限公司 18852644 20 中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司 18804643 （一）集團成員關(guān)系的處理缺乏明確有力的依據(jù)。目前，處理集團成員關(guān)系

17、的指導(dǎo)原則有三條：一是組織原則，即允許企業(yè)按照協(xié)議和章程的規(guī)定，自愿參加，自愿退出；二是經(jīng)營管理原則，即統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一開發(fā)主導(dǎo)產(chǎn)品等；三是利益分配和經(jīng)濟往來原則，即照顧各方面的利益，做到利益均沾，風(fēng)險共擔。其間的經(jīng)濟交往，遵循平等、互利、有償?shù)脑瓌t，并在集團章程中規(guī)定。這些原則無疑都是正確的，但操作起來仍缺少明確的規(guī)范。 （二）在集團的統(tǒng)一經(jīng)營中，被控股的成員企業(yè)及其持少數(shù)股權(quán)的股東(包括出資比例較少的出資人)所受損失很難處理。為了服從集團統(tǒng)一經(jīng)營的戰(zhàn)略，少數(shù)被控股的成員企業(yè)難免要舍長就短，甚至?xí)馐懿粦?yīng)有的經(jīng)濟損失。在這種情況下，股東不可能得到股息，或得到極少的股息。持有多

18、數(shù)股權(quán)的股東是集團公司，它為其決策承擔損失是理所當然的。問題在于，擁有少數(shù)股權(quán)的股東(或出資較少的出資人)的利益如何得到保護。 （三）集團經(jīng)營產(chǎn)生壟斷的可能性。應(yīng)該肯定我國目前的企業(yè)集團，都不具有經(jīng)濟性壟斷的現(xiàn)實性。但是，隨著集團機制的完善和競爭力的加強，集團經(jīng)營走向壟斷的可能性是存在的。還必須指出，在集團內(nèi)部經(jīng)濟控制關(guān)系尚未建立之前，一部分集團靠行政權(quán)力維系，并被行政權(quán)力賦予某些特權(quán)。由此，少數(shù)集團確實有某種行政型壟斷趨勢。它同經(jīng)濟壟斷一樣，危害社會主義競爭秩序。表現(xiàn)在： 1、企業(yè)集團內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶脆弱。 2、集團組織中母子公司關(guān)系沒有理順，母公司組 織職能定位不準確。 3、公司的治理結(jié)構(gòu)沒有

19、發(fā)揮相應(yīng)的監(jiān)督與制衡作用 4、集團組織機構(gòu)設(shè)置缺乏正確目標。 5、集團管理體制僵化，一成不變。 6、政府職能轉(zhuǎn)變遲緩，條塊分割、行政干預(yù)影響企 業(yè)集團健康發(fā)展。傲慢與自負傲慢與自負仔賣爺田不心疼仔賣爺田不心疼中國企業(yè)兵敗海外 大型國企的天然缺點是什么？很可能是因為擁有特權(quán)，先天地、天然地帶有傲慢與自負的特點。這些特點使龐然大物們表面上看十分強大，但實際上又極度虛弱，極易遭受重大損失。以近兩年間中國企業(yè)這一波海外出擊為例，中國國企在海外遭受的損失可以說是巨大的： 中投公司海外投資損失近百億美元，折合人民幣約500億元！ 中國平安投資荷蘭富通200億元血本無歸， 國家開發(fā)行投資英國巴克萊銀行損失上

20、百億元， 中信泰富投機虧損200億港元， 中國遠洋投機期貨指數(shù)損失40億元， 東航與國航等在投機期油的交易中巨虧300多億元！ 中國鋁業(yè)收購澳大利亞力拓公司損失大約5百億人民幣， 短短不到一年的時間，中國大型國有企業(yè)海外投資虧損高達兩千億元！至于說，國家外匯局投入美國的1萬多億美元的債券損失將有多少，更可能是個天文數(shù)字。2000億之巨，可以為中國普通老百姓謀多少福利！但是，這些巨大的國民財富就在這些大型國有企業(yè)的一次次犯錯中付之東流！該警惕了，照這樣下去，中國有再多的經(jīng)濟增長也賠不起這樣的損失。成長綜合癥成長綜合癥 一個快速成長的企業(yè)，往往會出現(xiàn)管理上的混亂，這主要是由于職責(zé)不清和人才素質(zhì)差異

21、引起的。從小企業(yè)演變成大企業(yè)，需要三個條件來支持： 1、完善的內(nèi)部控制制度：企業(yè)內(nèi)部免疫機制企業(yè)內(nèi)部免疫機制 2、發(fā)育健全的管理組織：脊椎動物的骨架 3、明確的戰(zhàn)略：與別人不一樣的存在 有人認為，內(nèi)部控制制度是： 1、一種最優(yōu)化、最簡捷、最合理的作業(yè)標準； 2、一種授權(quán)體系和責(zé)任化體系； 3、一種衡量風(fēng)險的基礎(chǔ)。 公司失敗都是由內(nèi)部控制的失敗引起的。 1、三九集團的財務(wù)風(fēng)險 從1992年開始，三九企業(yè)集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥（000999）發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.7

22、4億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權(quán)已被司法機關(guān)凍結(jié)。至此，整個三九集團的財務(wù)危機全面爆發(fā)。 截至危機爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務(wù)管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。 三九集團總裁趙新先曾在債務(wù)風(fēng)波發(fā)生后對外表示，“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目上項目。” 幾個典型案例：幾個典型案例：2 2、華源集團的信用風(fēng)險、華

23、源集團的信用風(fēng)險 華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實的“國企大系”。進入21世紀以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。 但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。 國資委指定德勤會計師事務(wù)所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報

24、告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導(dǎo)致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。 3 3、澳柯瑪大股東資金占用風(fēng)險、澳柯瑪大股東資金占用風(fēng)險 2006年4月14日，g澳柯

25、瑪（600336.sh）發(fā)布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會關(guān)于青島澳柯瑪集團公司占用上市公司資金處置事項的決定，青島市人民政府將采取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。 澳柯瑪危機的最直接導(dǎo)火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優(yōu)勢，占用上市子公司的資金，用于非關(guān)聯(lián)性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產(chǎn)、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務(wù)、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。 澳柯瑪癥結(jié)并非僅僅是多元化投資下資金問題，關(guān)鍵

26、問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，然而在擴張中缺乏應(yīng)有的風(fēng)險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象是企業(yè)對市場缺乏應(yīng)有的敏感度。 以上以上3 3個案例的歸納與分析個案例的歸納與分析 以上案例，簡單歸納如下：多元化投資引發(fā)資金鏈斷裂的重大風(fēng)險，其主要原因是決策失誤、非主業(yè)/非相關(guān)性投資、快速擴張、過度負債等。 以上這三家大型國有企業(yè)，都是通過多元化投資實現(xiàn)快速擴張的，又是以高度依賴借款支撐其快速擴張的，最終引發(fā)了整個集團危機。應(yīng)當說此類操作模式及其風(fēng)險發(fā)生案無論是國外還是國內(nèi)并不鮮見：比如1997年日本發(fā)生的八百伴（yohan）破產(chǎn)案（日本戰(zhàn)后最大的

27、一宗企業(yè)破產(chǎn)案）；又比如2004年國內(nèi)發(fā)生的德隆系崩潰案。 企業(yè)多元化投資，包括非主業(yè)投資和非相關(guān)性投資，是進入一個新的行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)往往對其認識模糊，容易引發(fā)決策失誤；另外，高度依賴借款投資，是引發(fā)風(fēng)險發(fā)生的重大誘因。也即多元化投資伴隨的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險都很大，因而發(fā)生的概率和損失也會很大。尤其在中國，金融體制對大型國有企業(yè)的縱容和資本市場監(jiān)管不力，都提高了此類風(fēng)險發(fā)生的概率。 另外，多元化投資風(fēng)險很多都歸因到?jīng)Q策失誤，尤其是企業(yè)高層管理人員出現(xiàn)強勢個體領(lǐng)導(dǎo)時，特別容易受到領(lǐng)導(dǎo)個人權(quán)威的影響，使個人決策代替或凌駕于集體決策，致使導(dǎo)致“成也蕭何、敗也蕭何”。 37 集團總部管理定位集團總部管

28、理定位 確立起兩條融會互動的集團生命線：確立起兩條融會互動的集團生命線： 優(yōu)勢的優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線產(chǎn)業(yè)發(fā)展線-核心競爭力；核心競爭力；高效率的高效率的管理控制線管理控制線-核心控制力核心控制力。 企業(yè)集團總部管理定位：企業(yè)集團總部管理定位： 著眼于著眼于資源整合效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)；資源整合效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)； 著眼于著眼于戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略規(guī)劃； 著眼于著眼于保障戰(zhàn)略的實施。保障戰(zhàn)略的實施。五、企業(yè)集團組織架構(gòu)類型（一）組織架構(gòu)類型 企業(yè)集團是由多個企業(yè)法人組成。企業(yè)集團作為一個企業(yè)聯(lián)合體，自身不是法人實體，而是由許多單一法人組成的聯(lián)合體。具有共同利益的各個法人企業(yè)以各種關(guān)系為紐帶聯(lián)合成為企業(yè)集團，

29、企業(yè)集團的組織架構(gòu)是指企業(yè)集團總部與下屬企業(yè)之間的組織關(guān)系，具有多樣性與開放性的特點。 企業(yè)集團的組織架構(gòu)一般包括四個層次：核心層、緊密層和半緊密層和松散層。 核心層：具有母公司性質(zhì)的集團公司，在企業(yè)集團中處于中心地位，起主導(dǎo)作用； 緊密層：由被集團公司控股的企業(yè)組成，每一個骨干企業(yè)都是法人企業(yè)，獨立核算、自負盈虧，與核心層是子公司和母公司的關(guān)系； 半緊密層：由集團公司參股的企業(yè)組成，其特征是專業(yè)化程度高，與某個骨干企業(yè)有固定協(xié)作配套關(guān)系，經(jīng)濟上、法律上獨立，是法人企業(yè)。與緊密層企業(yè)一般是子公司和母公司的關(guān)系； 松散層：由承認集團章程、與集團公司有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成，集團很少甚至沒有

30、掌握協(xié)作企業(yè)的股權(quán)，集團與協(xié)作企業(yè)主要通過生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)生聯(lián)系。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)有多種分類方法企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)有多種分類方法 1.依據(jù)威廉姆森的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類依據(jù)威廉姆森的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類 (1)u 型結(jié)構(gòu) (2)h 型結(jié)構(gòu)(3)m 型結(jié)構(gòu) (4) 扁平組織結(jié)構(gòu) 2.依據(jù)母公司對子公司管理的集、分權(quán)的程度依據(jù)母公司對子公司管理的集、分權(quán)的程度(1)依托型企業(yè)集團(2)獨立型企業(yè)集團(3)多總部型企業(yè)集團 (4)混合型集團公司 3、按照職能、對象的不同、按照職能、對象的不同(1)職能型組織結(jié)構(gòu)(2)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)(3)矩陣型組織結(jié)構(gòu)43 企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成

31、的聯(lián)合體。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度，可將企業(yè)集團各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團的主體，其管理活動相應(yīng)成為集團管理活動的核心內(nèi)容。（二）基本結(jié)構(gòu)中母子公司關(guān)系（二）基本結(jié)構(gòu)中母子公司關(guān)系1、母公司、母公司 母公司（parent company）是企業(yè)集團中起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)。稱集團公司或集團總部。特征:（l）母公司是法人，企業(yè)集團是非法人；（2）母公司對外代表企業(yè)集團，對內(nèi)影響集團成員企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品類型等，在集團中起主導(dǎo)作用；（3）母公司是企業(yè)集團中通過股權(quán)聯(lián)結(jié)獲得控制地位的核心公司

32、。分類： 按經(jīng)營目標不同： 非產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型控股公司：純粹資本經(jīng)營性公司 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型控股公司：資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的公司。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型控股公司按不同的功能類型，可劃分兩類：單純管理型控股公司（pure group-company）、混合經(jīng)營型控股公司（mixed group-company）。462.子公司子公司子公司（subsidiary company）是相對于母公司而言的法人企業(yè)，母公司是子公司的出資者，子公司的資本金全部或部分來源于母公司的投資。由一級子公司再投資設(shè)立的公司為二級子公司。根據(jù)實際控制原則，子公司可以分為全資子公司、控股子公司（又分為絕對控股和相對控股）。母公司持有另一公

33、司一定股份，但不能對其實現(xiàn)實際控制，此公司為母公司的關(guān)聯(lián)公司或參股企業(yè)。 母子公司關(guān)系的確立按照中國母子公司的確立方式，可分為市場方式與非市場方式，市場方式分別有分立式、增量投入式、存量重組式。這里要著重提的是國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，這是確立母子關(guān)系中典型的非市場方式。國有資產(chǎn)授權(quán)（持股）經(jīng)營，是指國有資產(chǎn)管理部門將企業(yè)集團中國家以各種形式直接投資設(shè)立的成員企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)授權(quán)給集團核心企業(yè)統(tǒng)一持有，核心企業(yè)成為集團母公司。集團公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系成為授權(quán)范圍內(nèi)集團成員企業(yè)的出資者，依法統(tǒng)一行使出資者所有權(quán)，即資產(chǎn)受益、重大決策、選擇管理者等權(quán)利，統(tǒng)一對國有資產(chǎn)保值增值負責(zé)。成員企業(yè)成為原集團核心企業(yè)的子

34、公司，從而確立了母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系。3、母子公司關(guān)系、母子公司關(guān)系六、中國企業(yè)集團的發(fā)展與演進六、中國企業(yè)集團的發(fā)展與演進我國企業(yè)集團的形成與發(fā)展分為三個階段：（一）企業(yè)推動一）企業(yè)推動企業(yè)之間的橫向聯(lián)合企業(yè)之間的橫向聯(lián)合 1978年十一屆三中全會確定了改革開放的方針后，中國的經(jīng)濟改革大張旗鼓地進行。在從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型的進程中，企業(yè)組織也發(fā)生著重大的轉(zhuǎn)變，一方面許多國有企業(yè)脫離了原來由政府（局）管理的機制，實行改為企業(yè)自負盈虧；許多企業(yè)從單一產(chǎn)品的工廠轉(zhuǎn)為多產(chǎn)品生產(chǎn)的公司，另一方面是全新組織形式的大量涌現(xiàn)。全民企業(yè)(國有企業(yè))、集體企業(yè)、合資企業(yè)等等。傳統(tǒng)的國營企業(yè)面對全新的市場

35、競爭壓力，開始尋求企業(yè)之間的“橫向聯(lián)合”。（二）政府和企業(yè)聯(lián)合推動，政府為主（二）政府和企業(yè)聯(lián)合推動，政府為主 轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的一大特點就是市場機制與政府管制的同時存在。 從1987年開始，我國政府正式以官方的形式致力于推動企業(yè)集團的組建和發(fā)展。在政府政策和行為的推動下，全國掀起了組建企業(yè)集團的熱潮。1999年是中央政府參與組建企業(yè)集團力度最大的一年，一是由中央政府牽頭組建了石油、石化兩大集團公司, 解決了政企不分的問題, 并引入競爭機制, 實現(xiàn)了上下游、產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)一體化；二是將五大軍工公司改組為十大企業(yè)集團；三是組建了有色金屬三大集團；四是寶鋼與上鋼實現(xiàn)了重組成立了寶鋼集團；五是加快了電信四個

36、集團公司的組建（吳邦國，2001）,這標志著我國由中央政府推動的大企業(yè)集團組建的工作達到頂峰。 (三三)政府規(guī)范，企業(yè)推動政府規(guī)范，企業(yè)推動 隨著中國加入世界貿(mào)易組織，中國以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟改革已經(jīng)不可動搖，市場競爭的格局已初步形成。這個階段政府的作用主要是為大公司和企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，積極鼓勵和支持大公司和企業(yè)集團到境外上市。這時我國的大型企業(yè)集團開始利用自身的資源優(yōu)勢廣泛在國內(nèi)外資本市場上進行上市融資，例如中國移動，中國電信，中國聯(lián)通，中國鋁業(yè)，中國石化，中石油等企業(yè)集團的成員公司都相繼在國內(nèi)或海外上市。企業(yè)集團的績效也開始有明顯的改善。51企業(yè)集團的財務(wù)特征：企業(yè)集團的財務(wù)

37、特征： 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜 財務(wù)主體多元化財務(wù)主體多元化與財務(wù)決策多層化與財務(wù)決策多層化 投資領(lǐng)域多元化投資領(lǐng)域多元化 關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；P(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化七、企業(yè)集團的財務(wù)體制選擇七、企業(yè)集團的財務(wù)體制選擇52（一）企業(yè)集團財務(wù)管理體制基本模式（一）企業(yè)集團財務(wù)管理體制基本模式（二）企業(yè)集團財務(wù)組織、決策制度（二）企業(yè)集團財務(wù)組織、決策制度（三）企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)容（三）企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)容1.1.集權(quán)制集權(quán)制2.2.分權(quán)制分權(quán)制3.3.事業(yè)部制事業(yè)部制（一）企業(yè)集團財務(wù)管理體制基本模式（一）企業(yè)集團財務(wù)管理體制基本模式54母公司對子公司的財務(wù)管理權(quán)限母公司對子公司的財務(wù)管理權(quán)限u母公司擁

38、有所有重大財務(wù)決策事項母公司擁有所有重大財務(wù)決策事項的直接決策權(quán)的直接決策權(quán)u母公司擁有對子公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)母公司擁有對子公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)置與財務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)1.集權(quán)制集權(quán)制優(yōu)點：發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢；實現(xiàn)集團財務(wù)優(yōu)點：發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢；實現(xiàn)集團財務(wù)管理目標；降低資金成本。管理目標；降低資金成本。缺點：市場反應(yīng)慢；挫傷子公司積極性；缺乏合缺點：市場反應(yīng)慢；挫傷子公司積極性；缺乏合理分工和橫向協(xié)作關(guān)系。理分工和橫向協(xié)作關(guān)系。七個中心的設(shè)想七個中心的設(shè)想1.投資管理中心投資管理中心2.融資管理中心融資管理中心3.資金結(jié)算中心資金結(jié)算中心4.資本運營監(jiān)控中心資本運

39、營監(jiān)控中心5.稅費管理中心稅費管理中心6.財務(wù)預(yù)算控制中心財務(wù)預(yù)算控制中心7.財務(wù)會計管理中心財務(wù)會計管理中心三個核心中心三個核心中心母公司只保留對子母公司只保留對子公司重大財務(wù)決策公司重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徥马椀臎Q策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財批權(quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司。下放到子公司。2.分權(quán)制分權(quán)制優(yōu)點：子公司擁有充分的決優(yōu)點：子公司擁有充分的決策權(quán)；易于抓住市場機會。策權(quán)；易于抓住市場機會。缺點：不利于及時發(fā)現(xiàn)子公缺點：不利于及時發(fā)現(xiàn)子公司的經(jīng)營問題；子公司可能司的經(jīng)營問題；子公司可能為了追求自身利益而忽視集為了追求自身利益而忽視集團利益。團利益。事業(yè)部

40、制是指以某個產(chǎn)品、事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱稱m型組織結(jié)構(gòu)，即多單型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部位企業(yè)、分

41、權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。門化結(jié)構(gòu)。3.事業(yè)部制事業(yè)部制 集團公司對事業(yè)部實行高度集權(quán)集團公司對事業(yè)部實行高度集權(quán)事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，但無權(quán)事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，但無權(quán)改變總部的預(yù)算集團總部的財務(wù)管改變總部的預(yù)算集團總部的財務(wù)管理職能事業(yè)部制下各事業(yè)部財務(wù)機理職能事業(yè)部制下各事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)的職能。構(gòu)的職能。集權(quán)好？分權(quán)好？企業(yè)集團財權(quán)制度安排的經(jīng)濟學(xué)解釋企業(yè)集團財權(quán)制度安排的經(jīng)濟學(xué)解釋 一、交易成本理論和新制度經(jīng)濟學(xué)為企業(yè)集團財權(quán)制度安一、交易成本理論和新制度經(jīng)濟學(xué)為企業(yè)集團財權(quán)制度安排提供了理論基礎(chǔ)排提供了理論基礎(chǔ)新制度經(jīng)濟學(xué)認為，針對各種交易行為的規(guī)則可以有多種安排，之所以從中選擇一種而

42、放棄其他，是因為它比其他制度安排更有效，即他能帶來更高的收益，導(dǎo)致更低的交易成本，亦即是能獲取凈收益?？梢姡贫冗x擇實質(zhì)上是制度之間的成本收益比較的結(jié)果。 二、構(gòu)建企業(yè)集團財權(quán)制度選擇的成本收益分析模型二、構(gòu)建企業(yè)集團財權(quán)制度選擇的成本收益分析模型1、財權(quán)分權(quán)制相對于財權(quán)集權(quán)制的收益：（1）更有效地利用現(xiàn)場知識（2）訓(xùn)練和激勵中層和下層管理者（3）節(jié)省高層經(jīng)理的時間2.財權(quán)分權(quán)制相對于財權(quán)集權(quán)制的成本：（1）代理成本（2）協(xié)調(diào)成本（3）失去規(guī)模和整體效益的成本企業(yè)集團財權(quán)制度安排的經(jīng)濟學(xué)解釋企業(yè)集團財權(quán)制度安排的經(jīng)濟學(xué)解釋 三、三、 財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化的原因財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化的原因 財

43、務(wù)資源本身具有自由的聚合與分割性,財務(wù)集團管理不特別強調(diào)成員企業(yè)財務(wù)上的應(yīng)變能力財務(wù)權(quán)限涉及各方的根本利益，集團資源的整合需要財務(wù)集權(quán)管理。 四、集團財務(wù)管理體制設(shè)計原則四、集團財務(wù)管理體制設(shè)計原則 母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)充分體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略思想適應(yīng)集團不同的組織結(jié)構(gòu)。651.1.企業(yè)集團財務(wù)管理機構(gòu)企業(yè)集團財務(wù)管理機構(gòu)2.2.母公司董事會財務(wù)權(quán)限母公司董事會財務(wù)權(quán)限3.3.集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限4.4.財務(wù)結(jié)算中心財務(wù)結(jié)算中心（二）企業(yè)集團財務(wù)組織、決策制度（二）企業(yè)集團財務(wù)組織、決策制度母公司董事會母公司董事會 財務(wù)派出機構(gòu)財務(wù)派出機構(gòu) 事業(yè)部

44、財務(wù)部事業(yè)部財務(wù)部 集團財務(wù)總部集團財務(wù)總部內(nèi)部結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算中心或財務(wù)公司或財務(wù)公司 子公司財務(wù)部子公司財務(wù)部1.企業(yè)集團財務(wù)管理機構(gòu)企業(yè)集團財務(wù)管理機構(gòu)67（1 1）財務(wù)戰(zhàn)略與政策制定權(quán)、變更權(quán)、解釋權(quán)、實施權(quán)）財務(wù)戰(zhàn)略與政策制定權(quán)、變更權(quán)、解釋權(quán)、實施權(quán)（2 2）財務(wù)管理體制與組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與變更權(quán)，以及）財務(wù)管理體制與組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與變更權(quán)，以及總部與子公司高層財務(wù)人員的聘任、委派、解職權(quán)總部與子公司高層財務(wù)人員的聘任、委派、解職權(quán)（3 3）對母公司財務(wù)活動的決策權(quán)及例外財務(wù)事項處置權(quán)）對母公司財務(wù)活動的決策權(quán)及例外財務(wù)事項處置權(quán) 2.母公司董事會財務(wù)權(quán)限母公司董事會財務(wù)權(quán)限

45、 68（1 1）為母公司董事會財務(wù)政策與財務(wù)決策提供信息支持）為母公司董事會財務(wù)政策與財務(wù)決策提供信息支持（2 2）負責(zé)集團整體財務(wù)政策的組織與實施）負責(zé)集團整體財務(wù)政策的組織與實施（3 3）負責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控）負責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控（4 4）規(guī)劃集團的最佳資本結(jié)構(gòu)）規(guī)劃集團的最佳資本結(jié)構(gòu)（5 5）協(xié)調(diào)集團內(nèi)外各利益相關(guān)者之間的財務(wù)關(guān)系）協(xié)調(diào)集團內(nèi)外各利益相關(guān)者之間的財務(wù)關(guān)系 3.集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限69負責(zé)母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金負責(zé)母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項的結(jié)算收付及往來業(yè)務(wù)款項的結(jié)算職責(zé)權(quán)限：資金信貸中心；資金監(jiān)控

46、中心；職責(zé)權(quán)限：資金信貸中心；資金監(jiān)控中心；資金結(jié)算中心；資金信息中心資金結(jié)算中心；資金信息中心 4.財務(wù)結(jié)算中心財務(wù)結(jié)算中心70 （三）企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)容（三）企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)容711.1.母子公司之間的財務(wù)管理母子公司之間的財務(wù)管理2.2.企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系3.3.外部融資管理外部融資管理4.4.內(nèi)部資本融通內(nèi)部資本融通5.5.企業(yè)集團對外投資管理企業(yè)集團對外投資管理6.6.企業(yè)集團內(nèi)部投資管理企業(yè)集團內(nèi)部投資管理7.7.企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格8.8.企業(yè)集團收益分配管理企業(yè)集團收益分配管理9.9.企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控72主要

47、是兩者之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系管主要是兩者之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系管理和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)管理。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)定要充分考理和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)管理。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)定要充分考慮母公司的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略需要：業(yè)務(wù)拓展的慮母公司的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略需要：業(yè)務(wù)拓展的需要、業(yè)務(wù)協(xié)作的需要和資本增值的需要。需要、業(yè)務(wù)協(xié)作的需要和資本增值的需要。 1.母子公司之間的財務(wù)管理母子公司之間的財務(wù)管理73集團公司與其直屬單位的財務(wù)關(guān)系集團公司與其直屬單位的財務(wù)關(guān)系集團公司與關(guān)聯(lián)公司的財務(wù)關(guān)系集團公司與關(guān)聯(lián)公司的財務(wù)關(guān)系 2. 企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)關(guān)系企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)關(guān)系74（1 1）與股權(quán)融資相關(guān)的集團內(nèi)部問題）與股權(quán)融資相關(guān)的集團內(nèi)部問

48、題（2 2）與債權(quán)籌資相關(guān)的集團內(nèi)部問題）與債權(quán)籌資相關(guān)的集團內(nèi)部問題（3 3）籌資主體問題）籌資主體問題 3. 外部融資管理外部融資管理75資金來源于集團內(nèi)部各單位資金來源于集團內(nèi)部各單位 4. 內(nèi)部資本融通內(nèi)部資本融通76對外股權(quán)投資首先要考慮集團的戰(zhàn)略目標，對外股權(quán)投資首先要考慮集團的戰(zhàn)略目標，而不是單純的資本增值問題。而不是單純的資本增值問題。投資領(lǐng)域的選擇上，考慮強化主營業(yè)務(wù)領(lǐng)投資領(lǐng)域的選擇上，考慮強化主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域和拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域域和拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 5. 企業(yè)集團對外投資管理企業(yè)集團對外投資管理77投資的內(nèi)容：集團內(nèi)部的項目投資管理和投資的內(nèi)容：集團內(nèi)部的項目投資管理和集團內(nèi)部企

49、業(yè)之間的相互投資管理。集團內(nèi)部企業(yè)之間的相互投資管理。遵循的原則：獨立主體原則和統(tǒng)一協(xié)調(diào)原遵循的原則：獨立主體原則和統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則。則。 6. 企業(yè)集團內(nèi)部投資管理企業(yè)集團內(nèi)部投資管理78市場價格市場價格協(xié)商價格協(xié)商價格雙重價格雙重價格成本轉(zhuǎn)移價格成本轉(zhuǎn)移價格 7. 企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格79按出資額分配按出資額分配按約定條件分配按約定條件分配按承包條件分配按承包條件分配 8. 企業(yè)集團收益分配管理企業(yè)集團收益分配管理80人員監(jiān)控人員監(jiān)控制度監(jiān)控制度監(jiān)控審計監(jiān)控審計監(jiān)控 9. 企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控福建企業(yè)集團（東南）1、缺少“航空母艦”。大企業(yè)（集團）是一個地區(qū)經(jīng)濟

50、實力的體現(xiàn)，甚至是地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的“旗艦”。且不說與世界500強相比，、就是與國內(nèi)其他經(jīng)濟發(fā)達省市相比，福建也是大集團少，實力不強，競爭能力偏弱，缺少“航空母艦”作旗艦。2001年末，全省資產(chǎn)總額和營業(yè)收入均在5億元以上的企業(yè)集團只有46家，僅占集團總數(shù)的一成。全省資產(chǎn)總額和年營業(yè)收入在百億左右的僅廈門建發(fā)集團1家，據(jù)國家統(tǒng)計局公布的資料，2000年在全國企業(yè)集團中僅名列第63位，營業(yè)收入只有海爾集團的1/4。2001年，全省459家企業(yè)集團擁有子公司2201個，平均每家集團僅4.8個，而其中有77家“集團”是1個子公司都沒有的“光桿司令”。2、運行質(zhì)量不盡人意由于市場競爭激烈、產(chǎn)品價格不斷走低

51、、成本費用上升，企業(yè)盈利空間日益縮小。有些企業(yè)為了保住市場份額，不計血本低價促銷，但終究難以持久。2001年全省企業(yè)集團營業(yè)收入雖然比上年增長了8%，而利潤只增長了1.1。企業(yè)集團營業(yè)收入利潤率和資產(chǎn)利稅率分別只有3.1和4.1，分別下降0.2個和0.1百分點；總資產(chǎn)報酬率3.3，下降0.2個百分點；凈資產(chǎn)收益率3.6，下降0.3個百分點。2001年全省雖有22家企業(yè)集團扭虧為盈，但又有35家企業(yè)集團淪為虧損企業(yè)，使虧損企業(yè)集團達到127家，虧損面27.7；虧損集團的虧損額14.66億元，與上年持平。在虧損企業(yè)集團中，連續(xù)兩年以上虧損的有91家。此外，2001年全省有27家倒閉或解散，還有14

52、家集團已資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。3、科研開發(fā)投入力度仍然偏低，知名品牌少2001年，全省企業(yè)集團投入的研究開發(fā)經(jīng)費只占營業(yè)收入的6，遠遠低于國際公認5的水平?？蒲虚_發(fā)經(jīng)費投入不足，導(dǎo)致企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力弱、產(chǎn)品缺乏市場競爭力，從而制約了企業(yè)集團的發(fā)展后勁。隨著人們消費水平的提高，追求商品質(zhì)量必然要追求名牌，名牌就意味著市場占有率。到目前為止，福建企業(yè)集團生產(chǎn)的產(chǎn)品中只有10件商標入選“中國馳名商標”。與上海、廣東、江蘇等經(jīng)濟發(fā)達省市相比，福建企業(yè)集團擁有的知名名牌產(chǎn)品數(shù)量偏少。甘肅企業(yè)集團（西部） 近年來甘肅省企業(yè)集團的規(guī)模不斷壯大，組織機構(gòu)逐步完善，已經(jīng)初步形成了一些具有一定規(guī)模、和實力、發(fā)展前

53、景好的企業(yè)集團，這些都有為甘肅省企業(yè)集團進一步的拓展和參與國際競爭奠定了良好的基礎(chǔ)。但與中、東部省份比較，甘肅省企業(yè)集團的成長仍處于發(fā)展階段，無論從整體實力和總量上仍與其他省份有一定的差距，主要表現(xiàn)在： 1、對組建大型企業(yè)集團的認識不到位。主要表現(xiàn)在二個方面：一是企業(yè)集團規(guī)模不夠大。甘肅省企業(yè)集團在近十年的發(fā)展過程中，除個別企業(yè)集團外大多企業(yè)仍然存在著優(yōu)的不強、強的不優(yōu)的問題，從總體情況來看，企業(yè)集團的規(guī)模還是偏小，競爭力不夠強，年營業(yè)收入超過100億元的企業(yè)集團在甘肅僅酒鋼一家。二是企業(yè)集團擴張存在盲目性。甘肅省的企業(yè)集團除依靠銀行貸款新建項目擴大經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模外，50%的企業(yè)以市場運作

54、方式兼并收購其他企業(yè)，但有些企業(yè)集團收購、兼并過來的企業(yè)經(jīng)濟技術(shù)相關(guān)度不密切；個別企業(yè)集團或靠行政手段搞“拉郎配”，或整個系統(tǒng)、行業(yè)成建制地轉(zhuǎn)換成一個大集團或大公司。這一組建方式雖然能在短時間內(nèi)把企業(yè)集團的銷售額做“大”，實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的膨脹，但企業(yè)集團的內(nèi)在素質(zhì)如科技創(chuàng)新、管理水平、人員素質(zhì)等均未發(fā)生根本性的變化，從長遠發(fā)展看更談不上總體競爭力。2、輕視發(fā)展規(guī)?；膶I(yè)型企業(yè)集團。企業(yè)集團發(fā)展多方位經(jīng)營是一種重要的經(jīng)營方式，它具有規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的作用。但是多方位經(jīng)營應(yīng)是有條件的，當企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模較大，市場覆蓋率較高（一般在25%以上），且具有較強的市場競爭力，以及同時具有開拓其他行業(yè)的技術(shù)、管

55、理能力時，方可進行多方面經(jīng)營。但就目前甘肅省企業(yè)集團的狀況看，絕大多數(shù)企業(yè)集團規(guī)模較小，若急于擴大多方面經(jīng)營，就難免產(chǎn)生經(jīng)營方面的不確定因素，由于分散投資，不利于發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，致使產(chǎn)品成本較高，與已形成規(guī)模經(jīng)濟的其他大企業(yè)、相比明顯處于劣勢。同時，企業(yè)集團進入所不熟悉的行業(yè)搞多元化經(jīng)營，由于缺乏經(jīng)驗，就很難做出正確的經(jīng)營決策，也很難評價企業(yè)的優(yōu)劣，反而會加大企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險，甚至?xí)言械膬?yōu)勢丟掉，降低市場競爭力，企業(yè)會處于競爭的劣勢。甘肅企業(yè)集團（西部） 3、企業(yè)集團母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系需理順。企業(yè)集團建立母子公司體制，是指明確母子出資關(guān)系，進行規(guī)范的公司制改造，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶，形成以母公司

56、為核心、子公司為主要成員的企業(yè)集團組織體系。建立母子公司體制是企業(yè)集團內(nèi)部組織與管理的基礎(chǔ)。企業(yè)集團向大型化、規(guī)?；l(fā)展，需要集團成員企業(yè)之間建立穩(wěn)固的關(guān)系，而這一關(guān)系有賴于產(chǎn)權(quán)紐帶的維系，從根本上講就是要建立母子公司體制，就需要理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。而當前甘肅省的一些企業(yè)集團仍停留在生產(chǎn)經(jīng)營的聯(lián)合上，以人才、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素方面的合作或供產(chǎn)銷一條龍等作為企業(yè)集團內(nèi)部聯(lián)系的紐帶。實際上這是一種松散的聯(lián)合，一旦某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)摩擦或矛盾，很容易引發(fā)連帶負面效應(yīng)。企業(yè)集團規(guī)模越大，這種無資本聯(lián)結(jié)紐帶，缺乏約束和激勵機制的企業(yè)集團就越難以維系。也有許多企業(yè)集團的建立雖然由大型骨干企業(yè)為核心來組建，但由于核心

57、企業(yè)投資功能不強，致使集團內(nèi)部仍未形成多層次的組織結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為緊密層企業(yè)較少，形不成適應(yīng)市場經(jīng)濟運行機制要求的母子公司體制。 4、管理體制上存在的問題。企業(yè)集團要有一個大的發(fā)展，要求集團自身尤其是集團公司具有建立在新機制基礎(chǔ)之上的發(fā)展活力和自我發(fā)展能力，同時有良好的外部發(fā)展環(huán)境和規(guī)范的體制條件。從甘肅省企業(yè)集團現(xiàn)階段的改革現(xiàn)狀看，體制條件仍不夠完備。一些包袱較重的老企業(yè)面臨的問題往往是活力不足或缺乏發(fā)展后勁，一些轉(zhuǎn)機建制較好、資產(chǎn)質(zhì)量較高的企業(yè)力求發(fā)展，但更多地受到來自外部環(huán)境的制約或摩擦。在甘肅省的企業(yè)集團中，有81.25%的企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營不暢的首要原因是資金短缺，認為企業(yè)債務(wù)沉重的位

58、居第二，認同率為68.75%。有67.58%的企業(yè)認為國有資產(chǎn)管理體制落后是兼并、重組的一大主要障礙。湖南企業(yè)集團（中部）1、大集團少，總體規(guī)模小、實力弱，發(fā)展速度慢，成長性差，與全國的差距拉大 近幾年，在我省企業(yè)集團的發(fā)展中通過兼并、重組，企業(yè)集團的規(guī)模逐步擴大，但整體上看，與全國相比，大集團明顯偏少，總體規(guī)模普遍小。據(jù)統(tǒng)計，2001年我省仍只有資產(chǎn)和營業(yè)收入雙超億元的集團70家，企業(yè)資產(chǎn)超過50億元只有1家，超過10億元的集團也只占到集團總數(shù)的40%。而全國2000年資產(chǎn)超過5億元的企業(yè)集團就達到了288個。全國到2000年止已有集團企業(yè)2655家，資產(chǎn)總計達到106983.8億元，營業(yè)收

59、入53259.87億元，利潤1222.75億元，分別是湖南同期的85、163.6、143.6和241.7倍，而1997年則分別是湖南的84、99.6 、85.9和209倍?？梢娙珖钠髽I(yè)集團無論是在數(shù)量、規(guī)模還是質(zhì)量上與湖南的差距都在急劇拉大。2、外部發(fā)展環(huán)境仍不夠?qū)捤?企業(yè)集團自組建以來，外部發(fā)展環(huán)境未得到實質(zhì)性的改善。企業(yè)債務(wù)仍很重，資產(chǎn)負債率仍高達59.6% ，比上年只下降了0.8個百分點。政企不分的問題雖有改善，但仍是影響企業(yè)經(jīng)營的一個因素。調(diào)查顯示，目前仍有22.9%的企業(yè)由上級主管部門直接任命總經(jīng)理，20%的企業(yè)受上級行政部門干預(yù)較多成為企業(yè)集團管理所面臨的主要問題，其中有11.4

60、%的企業(yè)集團認為上級行政部門干預(yù)成為影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要因素；11.4%的集團沒有投資自主權(quán)，35.7%的集團沒有自營產(chǎn)品進出口權(quán)。37.1%的集團沒有對外工程承包與勞動合作權(quán)。外部環(huán)境中，條塊分割、地方保護主義等仍是阻礙集團發(fā)展的主要因素。調(diào)查顯示，認為資本市場、產(chǎn)權(quán)交易市場不健全而阻礙企業(yè)集團實施收購兼并、資產(chǎn)重組的企業(yè)集團高達45.7%，認為地區(qū)、部門條塊分割阻礙企業(yè)集團實施收購兼并、資產(chǎn)重組的企業(yè)集團的也高達37.1%。3、重組力度弱，結(jié)構(gòu)調(diào)整的主體作用不強，新興有潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展不快，沒有有效形成新的經(jīng)濟增長點 從我省企業(yè)集團發(fā)展的現(xiàn)狀來看，我省企業(yè)集團仍主要是傳統(tǒng)行業(yè)的大型企業(yè)，其