員工辭退管理講義

1、員工辭退管理主要內(nèi)容n員工辭退概述n員工離職模型n員工離職管理n員工解雇概述n員工解雇標準n員工解雇管理n特殊崗位員工解雇技巧員工辭退的含義n員工辭退：員工離開組織的過程n員工主動的辭退是離職n員工被動的辭退是解雇或下崗員工辭退的成本分析n遣散成本n替換成本n怠工成本n機會成本遣散成本n準備與遣散金n面談成本與補償費n安全風(fēng)險：勞資沖突n心理風(fēng)險：謠言，暴力沖突等n勞動爭議風(fēng)險：替換成本n招聘廣告費用n行政及面試費用n素質(zhì)測試費用n旅行、搬遷費用n各種手冊及資料費n體檢費怠工成本n員工薪酬成本：工資福利n管理成本n其他成本（事故成本、低質(zhì)量和低數(shù)量成本）機會成本n業(yè)績成本：知識經(jīng)濟時代，工作的

2、價值n保密成本：配方、技術(shù)機密n競爭成本：原始客戶的資料和技術(shù)資料的流失案例na公司為擴大生產(chǎn)規(guī)模，與外方簽訂了設(shè)備租賃協(xié)議，每年預(yù)付費用1200萬，預(yù)計該設(shè)備投產(chǎn)后每月可為公司創(chuàng)造200萬的利潤，a公司計劃3個月后正式投入使用。工程師小朱和小毛共同負責(zé)新生產(chǎn)線的調(diào)適工作，每人月薪1萬。公司曾派他們到德國接受了為期2個月的培訓(xùn)，兩人回國后須為公司服務(wù)5年，如果5年內(nèi)離職，就要遞減賠償培訓(xùn)費用?，F(xiàn)兩人已經(jīng)回國6個月。為加強管理，a公司從香港聘請了一位生產(chǎn)經(jīng)理負責(zé)對該項目的管理工作。小朱不適應(yīng)新的管理方式，加上同行業(yè)b公司愿意替小朱賠償培訓(xùn)費用，并以3倍的薪酬聘請小朱，小朱遂小人力資源部提出辭職。

3、然而，如果小朱此時離開公司，設(shè)備安裝將要推遲1個月，而且公司為此要在今后兩年內(nèi)有可能損失10%的利潤。公司人力資源部經(jīng)理收到小朱的辭職申請后，認為公司不可能給小朱漲200%的工資，就在辭職報告上簽了字，然后上交公司總經(jīng)理。hr經(jīng)理的失誤有哪些？n輕率地同意關(guān)鍵員工小朱的辭職：辭職的成本遠遠大于3倍的工資（培訓(xùn)費用、設(shè)備租賃費用、因延誤投產(chǎn)而產(chǎn)生的一個月的全部利潤損失、將來兩年內(nèi)的部分利潤損失）；不利于a公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)；為同行業(yè)競爭企業(yè)提供了人才；對其他員工產(chǎn)生影響（如小毛）n沒有及時發(fā)現(xiàn)員工的不滿情緒，更沒有采取有效的措施：內(nèi)部沖突或者個人利益的考慮；對員工需求比較遲鈍n培訓(xùn)協(xié)議有漏洞

4、：人力資源部在擬定培訓(xùn)協(xié)議時應(yīng)加入“在5年之內(nèi)不能利用該項技術(shù)為同業(yè)企業(yè)服務(wù)”等條款hr經(jīng)理如何避免犯錯誤？n原因分析：不適應(yīng)新的管理方式或者外部提供的高薪n對策如果是管理方式問題，相互溝通如果是成長問題，如晉升、成就感等，可以適當(dāng)?shù)貪M足如果是薪水問題，可以通過獎金方案來彌補離職n離職模型n離職的原因分析n離職面談n離職員工跟蹤管理離職模型nprice-mueller（2000） 模型圖 n雇員期望的外界環(huán)境條件被稱為“環(huán)境變量” ，包括機會和親屬責(zé)任 n雇員期望的工作條件被稱為“結(jié)構(gòu)化變量”，包括工作自主權(quán)，分配公平性，工作壓力，薪酬，職業(yè)成長度，晉升機會，工作單調(diào)性以及內(nèi)部社會支持 n雇員

5、自己的期望和價值觀，還有著自身的個體特征，這些個體特征影響著雇員的工作，price模型中，把這樣的個體特征稱為“個體變量” ，包括一般培訓(xùn)，工作投入度，職業(yè)匹配度和積極/消極情感n中介內(nèi)生變量（endogenous variables）包括離職意圖，工作尋找行為，工作滿意度和組織承諾度 機會親屬責(zé)任一般培訓(xùn)情感公平自主工作壓力薪酬晉升機會工作單調(diào)性社會支持工作投入度組織承諾工作尋找行為工作滿意度紅色為負向作用黑色為正向作用外部內(nèi)部中介離職的具體原因分析n待遇問題n工作匹配的適合性問題n發(fā)展性問題：晉升、事業(yè)成長n家庭因素考慮：配偶調(diào)動、子女學(xué)習(xí)和工作n單位的成長前景分析：行業(yè)成長；競爭力n組織

6、的管理水平：工作環(huán)境、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、激勵機制等n區(qū)域文化經(jīng)濟差異：地區(qū)社會經(jīng)濟發(fā)展的不平衡性等離職的管理對策n在招聘中實施現(xiàn)實工作展望技術(shù)（real job preview）：降低期望、熟悉文化n招聘中了解員工的價值觀、職業(yè)追求n重視員工的個體成長和職業(yè)生涯發(fā)展n提供必要的培訓(xùn)n獎懲方面，保持公平性n建立暢通的員工溝通體系正確對待離職員工n適度挽留人才：有的人是希望引起注意，得到自己應(yīng)該得到的東西，而非真正的想走n正視人才流動：人往高處走，水往低處流n消除敵視態(tài)度：敵對是短期的，朋友是長遠的。應(yīng)反思自身的管理不足n以新的眼光看待離職員工：離職并不是員工與企業(yè)關(guān)系的結(jié)束，而可以看成新的開始

7、。讓昔日的“叛徒”成為“校友”建立離職管理制度n辭職申請n挽留程序：根據(jù)個人的情況，采取適當(dāng)?shù)耐炝舫绦騨辭職審批n工作交接n離職面談n辦理離職手續(xù)辦理離職手續(xù)n工作交接：客戶資料、技術(shù)資料、項目文件等，工作情況交流等n證件和辦公用品收回：避免國有資產(chǎn)流失n財務(wù)結(jié)算：按照勞動合同，進行財務(wù)結(jié)算。避免人員辭職，繼續(xù)發(fā)工資現(xiàn)象n勞動關(guān)系解除如何設(shè)計離職面談記錄表n離職原因n對所作職位的評價n對部門的評價n對直接主管的評價n對公司各項政策的評價n整個面談結(jié)果的真實性比較差，除非有較強的溝通能力離職面談問題設(shè)計n員工姓名；談話人姓名；談話日期n1.您辭職的原因是什么？n2.薪酬問題是否是您申請辭職的原因

8、？n3.您認為公司目前給您提供的職位合適嗎？n4.您喜歡您現(xiàn)在從事的工作嗎？其中您最喜歡的工作內(nèi)容是什么？最不喜歡的工作內(nèi)容是什么？n5.您現(xiàn)在所做的工作是否是您理想的工作？n6.您在工作中的困難有哪些？您能克服嗎？如果不能，原因是什么？n7.您認為工作中最大的挑戰(zhàn)是什么？您是否喜歡面對這樣的挑戰(zhàn)？n8.您需要更多的培訓(xùn)來完成現(xiàn)在的工作嗎？n9.您在現(xiàn)在的崗位上有安全感嗎？如果沒有，原因是什么？n10.您是否喜歡現(xiàn)在的工作環(huán)境？您認為您能適應(yīng)嗎？n11.您與同事的關(guān)系融洽嗎？是否有讓您難以接受的矛盾？n12.您如何評價您現(xiàn)在的主管？他支持您的工作？他能有效地和您溝通嗎？他能激勵您嗎？n13.您

9、對公司的制度和規(guī)定滿意嗎？有什么意見和建議？如何進行離職員工面談n做好準備工作：個人基本資料，離職申請書，以往考核情況n選擇合適地點和時間：隱私性，沒有干擾n營造良好的氣氛：信任，避免敵對n態(tài)度要真誠：離職員工沒有義務(wù)要接受談話，應(yīng)該積極地關(guān)心、關(guān)注n注意溝通技巧：避免引導(dǎo)性問題，不要太籠統(tǒng)，積極傾聽n記錄談話內(nèi)容如何處理離職面談的信息n進行書面總結(jié)n分析離職原因n找出問題根源n研究改進辦法n保存談話資料并定期整理如何利用離職員工資源n離職員工能夠為公司介紹合適的員工人選n離職員工可以成為公司的特殊公關(guān)人員n離職員工可以作為公司的投資者n離職員工可以幫助增加公司的士氣n離職員工是再雇傭的源泉下

10、崗或解雇n解雇的必要性n解雇的標準n解雇與勞動法n解雇的過程不良的員工表現(xiàn)n不能完成崗位所規(guī)定的指標n態(tài)度惡劣：對公眾或同事沒有禮貌；對顧客態(tài)度粗暴；不愿與同事合作；不服從命令，不遵守規(guī)則；牢騷不斷；不能主動完成任務(wù)n工作馬虎，經(jīng)常出錯n不能及時完成任務(wù)n不能完成對于公司來說是很重要的目標或定額n經(jīng)常遲到、缺勤n濫用藥物和飲酒過量n行為不檢點n品行不誠實或不道德ibm的價值觀能力強好員工分析制度和員工個人原因能力弱培訓(xùn)解雇態(tài)度好態(tài)度差解雇的必要性n維護公司的正常運作：效率、質(zhì)量、人際關(guān)系維護n維護和提升公司的企業(yè)形象和聲譽n降低員工的流失率：公正公平n俗話說：一顆老鼠屎，壞了一鍋粥n“對表現(xiàn)差

11、的員工的縱容，就是對優(yōu)秀員工的懲罰！”解雇員工的標準n給公司帶來負效益者（經(jīng)濟和社會）n與公司的企業(yè)文化相違背者n業(yè)績低于最低要求者n嚴重違反公司的規(guī)章制度者n被公安機關(guān)依法追究刑事責(zé)任者給公司帶來負面效益的員工n經(jīng)濟效益：在銷售部門入不敷出者n社會效益：影響公司的形象和聲譽者業(yè)績低于最低要求者n業(yè)績標準：崗位描述；員工手冊（人事、行政、財務(wù)和保密等制度）；員工的勞動合同n最低標準：預(yù)警制度n前提：業(yè)績考核相對規(guī)范、準確嚴重違反公司的規(guī)章制度n行賄受賄n決策失誤造成重大經(jīng)濟損失員工解雇的原則n辭退員工的管理原則：水晶球n明亮n圓滑n堅硬明亮：以事實為依據(jù)n公正、公平和平等n依據(jù)員工認可的公司規(guī)

12、定n有充分的依據(jù)圓滑：充分考慮員工的面子n了解和順應(yīng)被辭退員工的心理n消除員工的心理對抗n采用正當(dāng)且恰當(dāng)?shù)氖侄蝸硖幚恚ㄈ缂以L）體面地解雇員工n選擇有利的時機：掌握員工的特殊資料（避開節(jié)日、生日、結(jié)婚紀念日等）；充分考慮一般公司的季節(jié)性波動（選擇容易找工作的時間：如1-4月；12月份找工作比較困難）n暗示辭職：預(yù)警制度n讓別人挖走他或她：向其他公司的員工推薦；或給獵頭公司打電話等等堅硬：態(tài)度堅決n做事有原則n不推托n果斷面對員工解雇的前期工作n建立預(yù)警制度，回避工作風(fēng)險n完整、及時地更新員工的內(nèi)部檔案：考察員工以前有沒有受過相關(guān)的處分、表揚n熟悉員工的性格特點，針對性地開展工作（氣質(zhì)類型與工作方

13、式）n熟悉員工的情況：了解員工的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)n做好清晰的工作評估記錄：有理有據(jù)n了解部門和管理層的需求：何時處理應(yīng)征求相關(guān)部門的意見和建議n熟悉勞動政策、法規(guī)：孕婦、生病、殘疾等預(yù)警談話制度n預(yù)警談話制度的作用n談話的準備工作n談話中應(yīng)該學(xué)會聆聽n預(yù)警程序：制定整改日程表，并跟蹤整改情況n案例分析預(yù)警談話的作用n保護您公司經(jīng)理免受非法結(jié)果訴訟的困擾n加強公司經(jīng)理與員工的溝通，避免嚴重沖突發(fā)生n有助于確定問題的性質(zhì)和可能采取的解決方法n確定為有關(guān)各方解決問題的時間框架預(yù)警談話的準備工作n盡量不要讓問題擴大n安排一個不受干擾的安靜時間，以便雙方就問題展開討論n盡量把談話安排在一天的晚些時候，盡量不影響

14、當(dāng)事人的工作和情緒談話要求n談話開始時，把議題交代清楚n注意聆聽，讓對方把話說完n不要訓(xùn)人，避免說“你總是”或“你從不”之類的話，以免激化矛盾n談話結(jié)束時，宣布一項具體的工作改進計劃，有利于改正執(zhí)行預(yù)警程序n切記“做好記錄”：有理有據(jù)n閱讀公司員工手冊，并且遵照執(zhí)行n采取合理、連貫的措施n制定合理的改進時間表n了解情況，掌握員工改進情況n請參考公司的其他文件案例：惡劣的工作態(tài)度n第一階段：張三是一名軟件工程師，在一家數(shù)據(jù)庫公司工作。他的技術(shù)能力很強，但這是他大學(xué)畢業(yè)后的第三份工作。每次應(yīng)聘，他都因?qū)I(yè)能力強而被錄用。他現(xiàn)在已經(jīng)在公司工作兩年，但是更換過一個工作小組，更換的原因是他與以前那個小組

15、的成員相處不好，并且經(jīng)常發(fā)生爭吵。n張三的部門經(jīng)理安排了一次談話，向他表明了自己的擔(dān)心，并且談到了態(tài)度。張三勃然大怒，轉(zhuǎn)身就走，而且沒有回來。此后，他兩天稱“病”沒來上班。原因與對策分析n為什么張三在談話時勃然大怒，并且拒絕聽從經(jīng)理的勸告？n如果您是張三的經(jīng)理，那么事情到了這種地步，您會采取什么樣的措施？n第二階段：一切照常。按要求，張三應(yīng)該如約見人力資源經(jīng)理，匯報工作進展情況。張三表示歉意，說他手頭的活太多，忙得不可開交。與此同時，公司聘用了一名新員工，協(xié)助張三工作，因為張三的工作落在別人的后面。張三因此又大發(fā)雷霆。原因和對策分析n如果您是張三的部門經(jīng)理，那么現(xiàn)在您如何處理他的行為？給予60

16、天的警告，讓他明白這種行為的后果n第三階段：又過了一周，張三對他的助手大發(fā)脾氣。這次，張三要他走人。n您作為經(jīng)理，如何處理？如果讓他走人，是否與遇到法律風(fēng)險？進步表樣本姓名張三部門時間問題談話時間改正情況6.39：30到，遲到1.5小時6.10做預(yù)算草案有5個計算錯誤員工為什么不能按照標準完成任務(wù)n不知道該做什么，也不知道該怎么做（打電話）n獎懲沒有同指標完成與否掛鉤（新的“大鍋飯” ）n他們自我感覺良好，認為自己干得好（口頭報告vs幻燈片報告）n他們覺得自己的方法比較好，但實事并非如此（先報告什么，再報告什么）n工作表現(xiàn)差不會給他們造成消極的后果n他們遇到了某些障礙，影響了他們的績效n他們不愿意做這份工作，或者是不明白為什么要做這份工作n他們因做了叫他們做的事情而受到了嚴厲的處罰他們覺得別的工作更重要敏感崗位的處理：公司高層管理者的解雇n風(fēng)險公司形象帶走一個團隊社會關(guān)系風(fēng)險、保密及同業(yè)競爭風(fēng)險n應(yīng)對措施：留面子支付