策略聯(lián)盟過(guò)程中人力資源管理的議題與策略

1、策略聯(lián)盟過(guò)程中人力資源管理的議題與策略溫金豐1策略聯(lián)盟下的人力資源議題 lake (1997) 人力資源專業(yè)人員必須知道如何建立各種關(guān)係 組織單位間 組織功能間 產(chǎn)品線間 與供應(yīng)商及顧客間 合併的公司間 購(gòu)併的公司間 共同投資或甚至競(jìng)爭(zhēng)者間 前三者屬於組織內(nèi)部的關(guān)係，而後四者屬於外部的關(guān)係2策略聯(lián)盟 (strategic alliance) 定義 策略聯(lián)盟趨勢(shì)的形成 是因?yàn)楝F(xiàn)今步調(diào)快速、高度複雜及極度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境所致3 策略聯(lián)盟的利益 分?jǐn)傞_(kāi)發(fā)的成本及風(fēng)險(xiǎn)：例如先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展及新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì) 獲取某些能力：例如低成本或高品質(zhì)的生產(chǎn)技術(shù)、智慧財(cái)產(chǎn)及技術(shù)或企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)知識(shí) (know-how

2、) 事業(yè)的擴(kuò)充：如產(chǎn)品搭配組合 (portfolio) 的擴(kuò)增、新市場(chǎng)的進(jìn)入與品牌的認(rèn)知等4策略聯(lián)盟的型態(tài) nuese, cornell, & park (1998) 非股權(quán)關(guān)係包括oem協(xié)約(original equipment manufacturing agreement)、共同研發(fā)(joint development)、研發(fā)聯(lián)盟(development consortia)等 股權(quán)關(guān)係股權(quán)投資(equity investment)、共同投資(joint venture)、購(gòu)併(acquisition)與合併(merger)56 lake (1997) 將企業(yè)間的關(guān)係(inter

3、-business relationships) 分成三類 外部關(guān)係 延伸關(guān)係 內(nèi)部關(guān)係78策略聯(lián)盟的原因 pucik (1988) 認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行策略聯(lián)盟的目的包括分散風(fēng)險(xiǎn)、增加經(jīng)濟(jì)規(guī)模以降低成本、建立更好的形象、進(jìn)入新的市場(chǎng)及將某些有價(jià)值的能力加以內(nèi)部化以增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 nuese, cornell, & park (1998) 認(rèn)為高科技公司國(guó)際策略性聯(lián)盟的原因，首先是因?yàn)楦呖萍籍a(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品及技術(shù)複雜性高，個(gè)別廠商往往無(wú)法及時(shí)開(kāi)發(fā)出必要的技術(shù)，其次則是因?yàn)槿澜鐚?duì)電子等科技市場(chǎng)的需求非常多元化，個(gè)別廠商可能難以滿足 phan & peridis (2000) 認(rèn)為策略聯(lián)盟是

4、促使組織進(jìn)行學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)，透過(guò)策略聯(lián)盟，組織可以設(shè)計(jì)一些管理機(jī)制，有系統(tǒng)的創(chuàng)造與學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技能9策略聯(lián)盟的成果 peters (1987)的研究 1950至1985年美國(guó)的購(gòu)併個(gè)案，發(fā)現(xiàn)53%是失敗的或已經(jīng)解除聯(lián)盟關(guān)係 slowinski (1996)的調(diào)查 發(fā)現(xiàn)企業(yè)的策略聯(lián)盟大約只有25%是成功的，約50%沒(méi)有完成預(yù)期的目標(biāo)，而有約25%的個(gè)案則像一場(chǎng)惡夢(mèng)，對(duì)企業(yè)造成非常嚴(yán)重的傷害 american management association的調(diào)查 只有15%的合併與購(gòu)併達(dá)成預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而mckinsey的調(diào)查則認(rèn)為有70%的策略聯(lián)盟是失敗的(marks, 1997) 一家顧問(wèn)公司

5、以10年長(zhǎng)期調(diào)查美國(guó)300家進(jìn)行合併的公司，57%的個(gè)案，其股東的報(bào)酬率低於產(chǎn)業(yè)的平均水準(zhǔn) (daniel, 1999)。10討論 不同型態(tài)的策略聯(lián)盟有哪些優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 緊密一點(diǎn)好還是鬆散一點(diǎn)好？ 理論基礎(chǔ) 交易成本理論 資源依賴?yán)碚?1策略聯(lián)盟的過(guò)程nuese, cornell, & park (1998)認(rèn)為策略聯(lián)盟的六個(gè)主要步驟 策略性評(píng)估，透過(guò)專業(yè)的人員評(píng)估與其他公司一起工作的目標(biāo)及途徑，並瞭解透過(guò)聯(lián)盟可以達(dá)成的利益及所需付出的成本 有意聯(lián)盟公司的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面商談合作的可能性，確認(rèn)聯(lián)盟可能的發(fā)展方向與可能有的共同利益，這個(gè)階段，對(duì)彼此領(lǐng)導(dǎo)者的相互尊敬與信賴往往有重要的影響力 指定聯(lián)

6、盟的經(jīng)理或是執(zhí)行人員，並需要建立推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，以評(píng)估及規(guī)劃各項(xiàng)策略聯(lián)盟的相關(guān)事務(wù)，解決可能遇到的困難 簽署備忘文件，此時(shí)雖然可能是完成一個(gè)非正式的文件，但是一些財(cái)務(wù)的及法律的人員必須涉入，並對(duì)未來(lái)的一些重要規(guī)劃事項(xiàng)及時(shí)程有比較明確的描述 形成共同的技術(shù)或事業(yè)計(jì)畫，詳細(xì)說(shuō)明未來(lái)雙方的權(quán)利義務(wù)及共同的發(fā)展方向 策略聯(lián)盟形成，簽署正式的合約，完成整個(gè)聯(lián)盟的程序12購(gòu)併與合併過(guò)程的三個(gè)階段 stopper (1999) 購(gòu)併前階段：主要工作包括確認(rèn)重要事項(xiàng)(due diligence)、協(xié)商與對(duì)外宣布及簽訂契約 建立基礎(chǔ)階段：主要工作包括啟動(dòng)與組成專案小組、思考整合方法及形成策略 快速整合階段：主要工作包

7、括實(shí)施各項(xiàng)計(jì)畫、密切評(píng)估與調(diào)整、同化、長(zhǎng)期計(jì)畫的評(píng)估與調(diào)整及將成果資本化13 gould, ebers, & clinchy (1999) 共同投資問(wèn)題解決過(guò)程的三個(gè)階段 規(guī)劃與實(shí)施：先瞭解該共同投資的背景、原始的目標(biāo)及現(xiàn)有的問(wèn)題，然後分析該應(yīng)用何種團(tuán)隊(duì)發(fā)展工具 實(shí)施團(tuán)隊(duì)發(fā)展方案：利用兩天的公司外發(fā)展課程將新公司的重要員工集合訓(xùn)練，使他們相互討論，瞭解對(duì)方的想法，並對(duì)現(xiàn)況的改善方法達(dá)成共識(shí) 追蹤與評(píng)估：與新公司的專案負(fù)責(zé)人與高階管理者會(huì)面，瞭解經(jīng)過(guò)發(fā)展方案後員工行為在長(zhǎng)、短期的改變14策略聯(lián)盟的途徑15策略聯(lián)盟的挑戰(zhàn) 策略聯(lián)盟開(kāi)始時(shí)，大家常常都只看到好的那一面，強(qiáng)調(diào)未來(lái)無(wú)限的機(jī)會(huì)，卻忽

8、略隨之而來(lái)的挑戰(zhàn) 典型的購(gòu)併過(guò)程通常是由雙方的最高階主管、少數(shù)部門主管、投資銀行家、律師及其他相關(guān)的第三團(tuán)體參與，通常對(duì)於法律及財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題特別關(guān)注，往往忽略了人的管理16選擇策略聯(lián)盟伙伴的考慮因素 nuese, cornell, & park (1998 公司的規(guī)模 技術(shù)或市場(chǎng)的互補(bǔ)性 文化差異接受性 高階管理者的股票投資 相互尊重 對(duì)彼此利益的期望 長(zhǎng)期發(fā)展的考量 對(duì)聯(lián)盟的回應(yīng)程度。17策略聯(lián)盟常見(jiàn)的障礙 nuese, cornell, & park (1998) 溝通障礙：如使用不同的語(yǔ)言與不夠坦率 企業(yè)文化：指企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的實(shí)務(wù)、工作的工具與方法等的差異 對(duì)彼此陌生：

9、不瞭解對(duì)方的歷史、技術(shù)、管理方式及管理者 企業(yè)間的不信賴感：在聯(lián)盟過(guò)程中，彼此當(dāng)然都以自身的利益出發(fā)，但是必須要相互調(diào)整，嘗試關(guān)心對(duì)方的利益，因?yàn)橹挥须p贏，關(guān)係才能持久18文化差異的影響 文化差異是購(gòu)併的過(guò)程中，決定成功或是失敗的關(guān)鍵因素之一(cartwright, & cooper, 1996)。legare (1998) 組織文化截然不同，組織管理的方式也會(huì)大為不同；這些不相容造成人際間的衝突，員工開(kāi)始感受壓力，重要的工作停滯不前，部分則選擇離職19購(gòu)併與合併的重要議題daniel (1999) 在策略方面 要有詳細(xì)的規(guī)劃 要有充分的資源，如好的領(lǐng)導(dǎo)者、時(shí)間、人力及工具 清楚的目標(biāo)

10、及願(yuàn)景20 在組織方面 必須有強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)者，願(yuàn)意改變主觀想法，並且能帶領(lǐng)組織突破困境 利用專案管理的方法，依照功能組成專案團(tuán)隊(duì)，並整合在強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)之下，使組織能夠關(guān)照到所有的層面 同時(shí)注重效能與效率，迅速在組織的結(jié)盟關(guān)係中獲益是所有參與者的期望，但是對(duì)於各項(xiàng)事務(wù)的執(zhí)行仍應(yīng)注重優(yōu)先順序，不可以自亂陣腳21在人員方面 必須保有重要的能力，根據(jù)統(tǒng)計(jì)47%的高階管理人員會(huì)在被購(gòu)併後一年內(nèi)離開(kāi)原公司，而72%則會(huì)在三年內(nèi)離職，如何透過(guò)一些心理層面與實(shí)質(zhì)利益層面的關(guān)注，例如一些報(bào)酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，留住重要人才非常重要 處理一些自我本位的問(wèn)題：被購(gòu)併者及購(gòu)併者在心理上往往會(huì)出現(xiàn)差異，前者會(huì)有許多的憂慮，而後

11、者則往往會(huì)覺(jué)得自己高高在上，這些心理層面因素若不適當(dāng)處理，將造成嚴(yán)重的問(wèn)題 人員結(jié)構(gòu)的重整：在購(gòu)併與合併過(guò)程中，結(jié)構(gòu)重整往往無(wú)法避免，部分的人可能必須離職，部分的人可能必須改變工作的內(nèi)容及報(bào)告關(guān)係，這些決策應(yīng)該迅速與誠(chéng)實(shí)的告知員工，並對(duì)一些負(fù)面的情緒小心處理 管理中間地帶：每個(gè)人的中間地帶 (neutral zone) 寬度不同，因此對(duì)於變革的容忍程度不同，管理者必須協(xié)助員工面對(duì)變革，提供必要的資源及協(xié)助 對(duì)過(guò)去應(yīng)該給予肯定與尊重，避免嘲諷及批評(píng)。22 在溝通方面 每個(gè)人都會(huì)希望有正確的、足夠的及迅速的資訊，組織應(yīng)該盡量滿足這方面的需求 要擬定策略計(jì)畫，並告知員工努力方向 推動(dòng)展示方案，對(duì)於複

12、雜的、全面的變化，應(yīng)該有計(jì)畫的加以展示。23 在整合管理方面 要進(jìn)行文化的整合，可能必須發(fā)展不同於以往的文化 進(jìn)行各項(xiàng)變革管理活動(dòng)，只有少數(shù)人較容易接受新的想法，因此要有計(jì)畫進(jìn)行變革 注意風(fēng)險(xiǎn)管理，必須在決策前做好評(píng)估並對(duì)各項(xiàng)決策進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督與回饋 強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向，可以避免過(guò)渡的內(nèi)部衝突，並可以表現(xiàn)出市場(chǎng)績(jī)效 確實(shí)進(jìn)行績(jī)效追蹤，並時(shí)時(shí)回饋，確保購(gòu)併與合併發(fā)揮預(yù)期效益。24人力資源專業(yè)人員的角色 lake (1997) 找出焦點(diǎn)：企業(yè)間關(guān)係的建立往往過(guò)於著重在財(cái)務(wù)、技術(shù)或是市場(chǎng)等方向，而忽略人力資源的導(dǎo)向，可以協(xié)助企業(yè)確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)、策略與方向 結(jié)構(gòu)：建立統(tǒng)治的方式，例如組織結(jié)構(gòu)，報(bào)告關(guān)係等

13、文化：如確立新的價(jià)值觀等 系統(tǒng)：如協(xié)助建立各種資訊系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)及作業(yè)程序等 人員：如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人際能力、任用與發(fā)展系統(tǒng)的建立等25人力資源功能對(duì)策略聯(lián)盟的貢獻(xiàn)marks (1997) 在結(jié)合前階段 建立推動(dòng)整個(gè)過(guò)程的能力，例如協(xié)助建立不同的高階與中階工作團(tuán)隊(duì)，並提供各團(tuán)隊(duì)必要的發(fā)展及訓(xùn)練，以確保團(tuán)隊(duì)成員有足夠能力推動(dòng)企業(yè)間的結(jié)合 讓必須事前確認(rèn)事項(xiàng)(due diligence)順利完成，可以協(xié)助建立各項(xiàng)目標(biāo)及時(shí)程表，而對(duì)於人力資源的相關(guān)重要事項(xiàng)，如相關(guān)的法令與方案的執(zhí)行，也加以審慎評(píng)估26 在結(jié)合階段 管理轉(zhuǎn)換團(tuán)隊(duì) (transition team)：轉(zhuǎn)換團(tuán)隊(duì)不能屈服於個(gè)人利益或政治行為，另外團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作是否順暢，溝通是否良好，有沒(méi)有良好的目標(biāo)或規(guī)則等，都可能影響到團(tuán)隊(duì)的效能，人力資源管理者可以在許多方面提供團(tuán)隊(duì)協(xié)助 提升對(duì)轉(zhuǎn)換的敏銳度：在結(jié)合過(guò)程中，員工會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)生很多的疑慮，例如未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將如何調(diào)整，文化的走向如何及人際關(guān)係的改變等，都會(huì)是員工關(guān)注的焦點(diǎn)，人力資源管理者應(yīng)