GM 質(zhì)量體系基礎(chǔ)

1、 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM1Quality Systems Basics質(zhì)量體系基礎(chǔ)質(zhì)量體系基礎(chǔ) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM2 General Motors Corporation.

2、 All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM3FAST RESPONSE PROCESS快速反應(yīng)程序快速反應(yīng)程序q重大質(zhì)量事件的溝通和管理重大質(zhì)量事件的溝通和管理q問題解決問題解決q經(jīng)驗教訓(xùn)經(jīng)驗教訓(xùn)針對質(zhì)量事件的標準化快速反應(yīng)流程針對質(zhì)量事件的標準化快速反應(yīng)流程: :123 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk R

3、eductEPVLPA VSContamSCM4為為準備準備快速反應(yīng)會議，每天開班時，質(zhì)量部快速反應(yīng)會議，每天開班時，質(zhì)量部必須必須找出找出過去過去2424小時小時發(fā)生的發(fā)生的重大重大質(zhì)量事故，包括：質(zhì)量事故，包括： 外部問題：外部問題： - 客戶關(guān)注的問題客戶關(guān)注的問題(PRRs,客戶抱怨，客戶電話等客戶抱怨，客戶電話等) - 供應(yīng)商關(guān)注的問題供應(yīng)商關(guān)注的問題 內(nèi)部問題：內(nèi)部問題：- 驗證崗位驗證崗位*發(fā)現(xiàn)的問題發(fā)現(xiàn)的問題- 過程分層審核過程分層審核*中發(fā)現(xiàn)的問題中發(fā)現(xiàn)的問題- 停線問題停線問題- 其他的內(nèi)部質(zhì)量問題其他的內(nèi)部質(zhì)量問題(碼頭審核碼頭審核, 產(chǎn)品遏制行動等產(chǎn)品遏制行動等) 一次

4、下線合格率數(shù)據(jù)一次下線合格率數(shù)據(jù)(FTQ，F(xiàn)irst Time Quality) 快快 速速 反反 應(yīng)應(yīng) 快速反應(yīng)是這樣一個系統(tǒng)：快速反應(yīng)是這樣一個系統(tǒng)：- 標準化的標準化的應(yīng)對重大的內(nèi)應(yīng)對重大的內(nèi)/外部質(zhì)量問題的外部質(zhì)量問題的反應(yīng)流程反應(yīng)流程 - 通過例會加強溝通和強化紀律通過例會加強溝通和強化紀律.- 用目視化的方法展現(xiàn)重要問題用目視化的方法展現(xiàn)重要問題 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM5快

5、速反應(yīng)會議快速反應(yīng)會議：- - 必須必須每天召開，審核由質(zhì)量部收集的重大質(zhì)量問題。該會議每天召開，審核由質(zhì)量部收集的重大質(zhì)量問題。該會議最少每天一次。最少每天一次。- - 它是生產(chǎn)總結(jié)回顧會議，應(yīng)由生產(chǎn)部負責(zé)召開，質(zhì)量部，工它是生產(chǎn)總結(jié)回顧會議，應(yīng)由生產(chǎn)部負責(zé)召開，質(zhì)量部，工程部，設(shè)備維修部等給予支持。程部，設(shè)備維修部等給予支持。- - 它是一個溝通會議，不是問題解決會議。該會議可以是它是一個溝通會議，不是問題解決會議。該會議可以是 10-10-2020分鐘在生產(chǎn)現(xiàn)場召開的會議。分鐘在生產(chǎn)現(xiàn)場召開的會議。在快速反應(yīng)會議時，管理層在快速反應(yīng)會議時，管理層必須必須： - - 如果問題還沒有負責(zé)人，

6、則指定一個負責(zé)人。如果問題還沒有負責(zé)人，則指定一個負責(zé)人。 - - 審核相關(guān)的文件。審核相關(guān)的文件。 - - 如果問題沒有關(guān)閉，指定下次匯報時間。如果問題沒有關(guān)閉，指定下次匯報時間。負責(zé)人必須確保能按時完成所有退出標準所要求的項目，將問題解決。負責(zé)人必須確保能按時完成所有退出標準所要求的項目，將問題解決。快快 速速 反反 應(yīng)應(yīng) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM6快快 速速 反反 應(yīng)應(yīng): : 報報

7、 告告 模模 式式 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM7每個問題都每個問題都必須必須有一個問題解決報告（有一個問題解決報告（ Practical Problem Solving Report PPSR）或類似的報告。這個表格會在會議中被回）或類似的報告。這個表格會在會議中被回顧，以匯報問題的整體結(jié)構(gòu)狀況，并保持既定的會議時間安排不被顧，以匯報問題的整體結(jié)構(gòu)狀況，并保持既定的會議時間安排不被打亂。打

8、亂。 希望供應(yīng)商在早期遏制階段和針對根本原因采取糾正措施時希望供應(yīng)商在早期遏制階段和針對根本原因采取糾正措施時,采用問題解決報告采用問題解決報告PPSR或類似格式進行匯報和更新。或類似格式進行匯報和更新。 在開會之前，問題的負責(zé)人在開會之前，問題的負責(zé)人必須必須將新發(fā)生的問題添加到快速反應(yīng)跟蹤將新發(fā)生的問題添加到快速反應(yīng)跟蹤板中（如果是供應(yīng)商的問題，寫明其負責(zé)人的聯(lián)系方式）板中（如果是供應(yīng)商的問題，寫明其負責(zé)人的聯(lián)系方式）. 如果供應(yīng)商問題將被匯報那么必須在開會之前通知供應(yīng)商。如果供應(yīng)商問題將被匯報那么必須在開會之前通知供應(yīng)商。 快快 速速 反反 應(yīng)應(yīng) General Motors Corpo

9、ration. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM8 負責(zé)人匯報負責(zé)人匯報必須必須包括問題解決報告包括問題解決報告PPSR中的更新中的更新:- 問題定義，遏制階段問題定義，遏制階段-根本原因分析（根本原因分析（5-Why)-短期短期/長期糾正措施長期糾正措施 -驗證和經(jīng)驗教訓(xùn)驗證和經(jīng)驗教訓(xùn)負責(zé)人負責(zé)人必須必須負責(zé)保證所有的問題解決和退出項目能按時完成。負責(zé)保證所有的問題解決和退出項目能按時完成。 - 更新快速反應(yīng)跟蹤板中相關(guān)項目的狀態(tài)。更新快速反應(yīng)跟蹤

10、板中相關(guān)項目的狀態(tài)。 - 將有關(guān)的更新文件及時發(fā)給團隊成員或關(guān)鍵的聯(lián)系人。將有關(guān)的更新文件及時發(fā)給團隊成員或關(guān)鍵的聯(lián)系人。快快 速速 反反 應(yīng)應(yīng) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM9 快快 速速 反反 應(yīng)應(yīng) 跟跟 蹤蹤 板板 （例）（例）要評估的要點要評估的要點:責(zé)任人責(zé)任人退出標準退出標準整體狀態(tài)整體狀態(tài)為優(yōu)化目視管理，將這個表格盡可能大的顯示在會議區(qū)域為優(yōu)化目視管理，將這個表格盡可能大的顯示在

11、會議區(qū)域( 如：如： 4 x 8 可擦寫的白板可擦寫的白板 )黃色或紅色的項目狀態(tài)黃色或紅色的項目狀態(tài)，應(yīng)標出目標完成時間，應(yīng)標出目標完成時間 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM10 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VS

12、ContamSCM11白板兩面的結(jié)構(gòu)白板兩面的結(jié)構(gòu):2) 4 x 8 x ” 木板木板. 2) 48” 圖表區(qū)圖表區(qū)2) 4 x 8 x ” 有機玻有機玻璃璃未關(guān)閉的未關(guān)閉的PRR 列表列表 11 x 17 快速反應(yīng)會議簽到表快速反應(yīng)會議簽到表 8 x 11狀態(tài)圖例狀態(tài)圖例 11 x 17 (1 or 2 sided) 快快 速速 反反 應(yīng)應(yīng) 跟跟 蹤蹤 板板 （例）（例） General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSCon

13、tamSCM12 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM13 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM14 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&

14、amp;PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM15(例例)管理層管理層必須必須通過目視的方式來展示質(zhì)量狀態(tài)通過目視的方式來展示質(zhì)量狀態(tài) 可使用任何形式的目視方法可使用任何形式的目視方法: 如日歷如日歷, 圖表圖表, 等等 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM16 General Motors Corporation

15、. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM17 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM18什么是什么是“問題問題”?所謂所謂問題問題，就是當前狀態(tài)和客戶滿意之間的，就是當前狀態(tài)和客戶滿意之間的差距差距 問問 題題 解解 決決 General Motors Corp

16、oration. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM19 成長成長n 問題是持續(xù)改善的種子！問題是持續(xù)改善的種子！n問題是積極的機會！問題是積極的機會！n 沒有任何問題則意味著有些錯沒有任何問題則意味著有些錯誤已經(jīng)發(fā)生！誤已經(jīng)發(fā)生！問問 題題 解解 決決 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductE

17、PVLPA VSContamSCM20 定定 義義: : 一個系統(tǒng)化的用來識別、分析和消除現(xiàn)狀與現(xiàn)行標準或期望之間一個系統(tǒng)化的用來識別、分析和消除現(xiàn)狀與現(xiàn)行標準或期望之間的差距，并預(yù)防根本原因再次發(fā)生的過程。的差距，并預(yù)防根本原因再次發(fā)生的過程。ShotgunShotgunBulls-eyeBulls-eye問問 題題 解解 決決散彈槍散彈槍狙擊槍狙擊槍 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM21問題

18、解決的基本原則問題解決的基本原則 拋開先入為主的想法。拋開先入為主的想法。 避免對沒有數(shù)據(jù)支持的問題做出反應(yīng)。避免對沒有數(shù)據(jù)支持的問題做出反應(yīng)。 將問題分解。將問題分解。 直接觀察問題的發(fā)生現(xiàn)象和原因點（直接觀察問題的發(fā)生現(xiàn)象和原因點（Point of Cause)，而不是通過二，而不是通過二手信息。手信息。 適當延遲根本原因分析直至已徹底弄清楚究竟發(fā)生了什么。適當延遲根本原因分析直至已徹底弄清楚究竟發(fā)生了什么。 標準是什么？與應(yīng)該發(fā)生的情況相比，實際究竟發(fā)生了什么？標準是什么？與應(yīng)該發(fā)生的情況相比，實際究竟發(fā)生了什么？ 建立原因建立原因/結(jié)果間的關(guān)系。結(jié)果間的關(guān)系。 不停地問不停地問“為什么

19、？為什么？”直到你通過根本原因分析可以預(yù)防問題的再次發(fā)直到你通過根本原因分析可以預(yù)防問題的再次發(fā)生時。生時。 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM22定義問題定義問題選擇團隊選擇團隊識別根本原因識別根本原因 實施長期措施實施長期措施 遏制問題遏制問題驗證措施的有效性驗證措施的有效性 在整個組織內(nèi)進行教育在整個組織內(nèi)進行教育和形成制度和形成制度 總結(jié)表揚總結(jié)表揚& 正式解正式解散團隊散團隊8D

20、 問題解決流程圖問題解決流程圖D1D7D8D6D5D4D2D3(例例) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM23選擇團隊選擇團隊 建立跨部門，跨學(xué)科的問題解決團隊。團隊成員建立跨部門，跨學(xué)科的問題解決團隊。團隊成員應(yīng)具備有效解決問題所需的專業(yè)技能和權(quán)限。應(yīng)具備有效解決問題所需的專業(yè)技能和權(quán)限。 定義問題定義問題 應(yīng)包括兩部分：應(yīng)包括兩部分：1.1.描述描述客戶客戶到底說了什么？到底說了什么？ 2.2

21、.描述描述工程師工程師或或?qū)＜覍＜覍栴}的意見？對問題的意見？ 遏制遏制Contain 臨時措施（快速解決）以防止問題在客臨時措施（快速解決）以防止問題在客戶端發(fā)生戶端發(fā)生識別根本原因識別根本原因 列出所有導(dǎo)致問題發(fā)生的事情，使用系統(tǒng)性列出所有導(dǎo)致問題發(fā)生的事情，使用系統(tǒng)性的方法來識別和驗證其中的根本原因的方法來識別和驗證其中的根本原因Root cause：實驗設(shè)計：實驗設(shè)計DOE, 魚骨刺圖法魚骨刺圖法, Drill Deep Analysis, 7鉆石法鉆石法 7 Diamonds (包括藍卡片包括藍卡片 Blue Card)等等. General Motors Corporation.

22、All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM24Grasp the Situation掌握實際現(xiàn)狀掌握實際現(xiàn)狀實際的問題解決流程實際的問題解決流程 問題描述問題描述 描述發(fā)生的問題描述發(fā)生的問題 問題定義問題定義 - 明確定義問題的狀態(tài)明確定義問題的狀態(tài) 標準是什么標準是什么 應(yīng)該怎么樣？應(yīng)該怎么樣？ 現(xiàn)狀或差距現(xiàn)狀或差距 什么發(fā)生了？什么發(fā)生了？ 時間段時間段 問題發(fā)生了多長時間？問題發(fā)生了多長時間？ General Motors Corporation. A

23、ll rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM25流程流程3 3就是原因點就是原因點（Point of Cause)Point of Cause)！觀察觀察:回到回到2654321 可以看到可以看到問題發(fā)生問題發(fā)生可以看到可以看到可以看到可以看到看不到看不到開始開始緊緊抓住緊緊抓住問題發(fā)生問題發(fā)生的狀態(tài)的狀態(tài)調(diào)查方向調(diào)查方向產(chǎn)品流向產(chǎn)品流向看不到看不到問題發(fā)生問題發(fā)生可以看到可以看到實際的問題解決流程實際的問題解決流程 General Motors Corporat

24、ion. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM267 Diamond Process 7 鉆石法鉆石法負責(zé)人負責(zé)人生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門1 1 生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 2 2生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 3 3相關(guān)的開發(fā)工程相關(guān)的開發(fā)工程師師/ /供應(yīng)商質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量/ /供供應(yīng)商應(yīng)商 4 4過程過程是否正確是否正確?工具工具/ /刀具刀具是否正確是否正確零件零件是否正確是否正確零件零件質(zhì)量質(zhì)量? ?是否需要開發(fā)支持是否需要開發(fā)支持?問題已被定義問題已被定義 開始調(diào)查開始調(diào)查負

25、責(zé)人負責(zé)人 車輛組裝工藝車輛組裝工藝 5 設(shè)計開發(fā)設(shè)計開發(fā) 6Statistical Engineering統(tǒng)計工程統(tǒng)計工程 7工藝更改工藝更改是否解決問題？是否解決問題？產(chǎn)品更改產(chǎn)品更改是否需要是否需要? 極端復(fù)雜問題極端復(fù)雜問題是是是否否不確定(例例) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM27鉆石法鉆石法 1 1 4 4 步步用來判斷生產(chǎn)是否嚴格按照設(shè)計內(nèi)容在運行。用來判斷生產(chǎn)是否嚴格按照設(shè)計內(nèi)

26、容在運行。 鉆石法鉆石法1-41-4步評價過程的穩(wěn)定性步評價過程的穩(wěn)定性. . 一旦問題已被定義，第一反應(yīng)即立即執(zhí)行一旦問題已被定義，第一反應(yīng)即立即執(zhí)行1-41-4步步. . 應(yīng)該在發(fā)現(xiàn)問題的區(qū)域進行初步調(diào)查。應(yīng)該在發(fā)現(xiàn)問題的區(qū)域進行初步調(diào)查。 如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題的原因在上游，應(yīng)在上游也展開調(diào)查工作。如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題的原因在上游，應(yīng)在上游也展開調(diào)查工作。 如果制造過程完全按照設(shè)計進行而問題仍然存在時，應(yīng)使用統(tǒng)計工程如果制造過程完全按照設(shè)計進行而問題仍然存在時，應(yīng)使用統(tǒng)計工程的方法幫助分析問題。的方法幫助分析問題。 General Motors Corporation. All rights re

27、served.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM28 1 過過 程程 是是 否否 正正 確確 是否張貼了正確的操作指導(dǎo)書是否張貼了正確的操作指導(dǎo)書? ? 是否執(zhí)行了標準化操作是否執(zhí)行了標準化操作? ? （如適用）是否符合相關(guān)加工文件，如圖紙等（如適用）是否符合相關(guān)加工文件，如圖紙等? ? 是否按照規(guī)定的要求和頻次使用檢具進行檢查是否按照規(guī)定的要求和頻次使用檢具進行檢查? ? 不同班次的生產(chǎn)操作是否一致不同班次的生產(chǎn)操作是否一致? ? 操作員是否理解產(chǎn)品標準的內(nèi)容操作員是否理解產(chǎn)品標準的內(nèi)容?

28、 ? 操作員是否固定？是否有很多輪崗員工操作員是否固定？是否有很多輪崗員工? ? 操作員是否經(jīng)過正確的培訓(xùn)操作員是否經(jīng)過正確的培訓(xùn)? ? 目視輔助工具（樣件，圖片等）是否正確目視輔助工具（樣件，圖片等）是否正確? ? 操作員是否了解其工位的質(zhì)量要點操作員是否了解其工位的質(zhì)量要點? ? 操作員是否知道當問題發(fā)生時操作員是否知道當問題發(fā)生時, ,如何溝通以得到如何溝通以得到幫助幫助? ?以下原因是否會導(dǎo)致問題的發(fā)生以下原因是否會導(dǎo)致問題的發(fā)生? ?生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 2生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門3相關(guān)的開發(fā)工程相關(guān)的開發(fā)工程師師/供應(yīng)商質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商供應(yīng)商 4過程過程是否正確是否正確?工具工具/刀具刀

29、具是否正確？是否正確？零件零件是否正確？是否正確？零件零件質(zhì)量質(zhì)量?生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門進行糾正進行糾正(例例) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM29 （所有班次）是否使用正確的工具和夾具（所有班次）是否使用正確的工具和夾具? ? 工具是否按照規(guī)定要求設(shè)定工具是否按照規(guī)定要求設(shè)定? ? 工具是否經(jīng)過校驗工具是否經(jīng)過校驗? ? 不同的班次是否使用相同的工具不同的班次是否使用相同的工具? ? 工具是否磨

30、損工具是否磨損? ? 工具和夾具是否具有防護裝置以防損壞工具和夾具是否具有防護裝置以防損壞? ? 工位是否有防錯裝置工位是否有防錯裝置? ? 工具或防錯裝置是否有效工具或防錯裝置是否有效? ? 工位布局是否有利于操作員操作工位布局是否有利于操作員操作? ? 預(yù)防性維護是否按時完成預(yù)防性維護是否按時完成? ? ( (檢查記錄檢查記錄) ) 工具的功能是否正確工具的功能是否正確? ? 2 工工 具具 是是 否否 正正 確確以下原因是否會導(dǎo)致問題的發(fā)生以下原因是否會導(dǎo)致問題的發(fā)生? ?(例例)生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 1生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門3相關(guān)的開發(fā)工程相關(guān)的開發(fā)工程師師/供應(yīng)商質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商供應(yīng)商

31、4過程過程是否正確是否正確?工具工具/刀具刀具是否正確？是否正確？零件零件是否正確？是否正確？零件零件質(zhì)量質(zhì)量?生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門進行糾正進行糾正 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM30 零件的流動路線是否正確零件的流動路線是否正確? ? 是否使用正確的零件是否使用正確的零件? ? 零件存放位置是否正確零件存放位置是否正確? ? 料盒上的零件號與存放位置標識是否一致料盒上的零件號與存放位置標識是否一

32、致? ? 是否需要防錯是否需要防錯? ? 現(xiàn)有防錯裝置是否正常工作現(xiàn)有防錯裝置是否正常工作? ? 3 零零 件件 是是 否否 正正 確確(例例)以下原因是否會導(dǎo)致問題的發(fā)生以下原因是否會導(dǎo)致問題的發(fā)生? ?生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 2生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門1相關(guān)的開發(fā)工程相關(guān)的開發(fā)工程師師/供應(yīng)商質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商供應(yīng)商 4過程過程是否正確是否正確?工具工具/刀具刀具是否正確？是否正確？零件零件是否正確？是否正確？零件零件質(zhì)量質(zhì)量?生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門進行糾正進行糾正 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SO

33、S)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM31質(zhì)量部門負責(zé)確認零件是否發(fā)生變化以質(zhì)量部門負責(zé)確認零件是否發(fā)生變化以及零件的整體質(zhì)量水平及零件的整體質(zhì)量水平:供應(yīng)商質(zhì)量數(shù)據(jù)供應(yīng)商質(zhì)量數(shù)據(jù)CMMCMM三座標測量三座標測量工裝夾具檢查工裝夾具檢查單個零件目檢單個零件目檢批次零件目檢批次零件目檢如果發(fā)現(xiàn)零件質(zhì)量（不符合規(guī)范）是導(dǎo)致問題發(fā)如果發(fā)現(xiàn)零件質(zhì)量（不符合規(guī)范）是導(dǎo)致問題發(fā)生的根本原因，那么質(zhì)量部門應(yīng)將問題通知生產(chǎn)生的根本原因，那么質(zhì)量部門應(yīng)將問題通知生產(chǎn)部門及供應(yīng)商，并與生產(chǎn)部門或供應(yīng)商一起驗證部門及供應(yīng)商，并與生產(chǎn)部門或供應(yīng)商一起驗證糾正措施

34、是否有效。糾正措施是否有效。4 零零 件件 質(zhì)質(zhì) 量量(例例)生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 2生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門1相關(guān)的開發(fā)工程相關(guān)的開發(fā)工程師師/供應(yīng)商質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量/供應(yīng)商供應(yīng)商 4過程過程是否正確是否正確?工具工具/刀具刀具是否正確？是否正確？零件零件是否正確？是否正確？零件零件質(zhì)量質(zhì)量?生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 3 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM32Problem Analysis (where defec

35、t was found)Problem Analysis (upstream operation, if applicable)1234Standardized Work Followed?Correct Tools / Fixtures / Error Proofing?Correct Parts?Parts in spec?YesNoCompleted by _ Date _Return to the Quality DepartmentCountermeasure _1234Standardized Work Followed?Correct Tools / Fixtures / Err

36、or Proofing?Correct Parts?Parts in spec?YesNoCompleted by _ Date _Countermeasure _Assigned to _ Date _Return to the Quality DepartmentProblem Description: _Card # _COUNTERMEASURE CARDDate: _ Initiated by: _Dept: _ Phone: _Part Name _ Part # _Model _ Unit # _Additional Information: _Referred by Quali

37、ty Systems ManagerReferred to: _ (SQA or SQE, 4)Referred to: _ (Quality Engineer, 5A)Referred to: _ (Red X, 5B)Referred to: _ (Engineering, 6)Referred to: _ (other)(藍卡片藍卡片舉例舉例)使用藍卡片以幫助執(zhí)行和記錄7鉆石法步驟 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLP

38、A VSContamSCM33實際的問題解決表格實際的問題解決表格 問題定義問題定義 直接原因直接原因 原因原因 原因原因 原因原因為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?根本原因根本原因?qū)Σ邔Σ吒櫢橮oC確定原因點確定原因點問題的問題的初始描述初始描述(例例) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM34實際的問題解決表格實際的問題解決表格 背面背面(例例)問題定義問題定義 直接原因直接原因 原因

39、原因 原因原因 原因原因為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?根本原因根本原因?qū)Σ邔Σ吒櫢橮oC確定原因點確定原因點問題的問題的初始描述初始描述 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM35 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLP

40、A VSContamSCM36流程圖流程圖魚骨刺圖魚骨刺圖柏拉圖柏拉圖直方圖直方圖5 Whys運行圖運行圖離散圖離散圖控制圖控制圖圖片圖片ProblemProblemRoot CauseWhyWhyWhyWhyWhy問問 題題 解解 決決 工工 具具(例例) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM37練練 習(xí)習(xí)角角 色色 扮扮 演演5 各為什么提問提問與回答各為什么提問提問與回答請請 兩兩 位位 自自

41、 愿愿 者！者！當一個原因被發(fā)現(xiàn)時，不停地問當一個原因被發(fā)現(xiàn)時，不停地問“為什么為什么”知道找到知道找到真真正的根本原因正的根本原因(5 Whys) 。實實 際際 的的 問問 題題 解解 決決 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM385 why 問問 題題 解解 決決 工工 具具原因原因調(diào)查調(diào)查 Why 為什么機器停止工作了？為什么機器停止工作了？機器的一個保險絲燒了。機器的一個保險絲燒了。 Why

42、 為什么保險絲燒了？為什么保險絲燒了？ 電路過載。電路過載。 Why 為什么電路過載？為什么電路過載？軸承損壞并抱死。軸承損壞并抱死。 Why 為什么軸承損壞為什么軸承損壞?軸承的潤滑油不足。軸承的潤滑油不足。 Why 為什么軸承潤滑油不足為什么軸承潤滑油不足?機器的機油泵沒有提供足夠的機油。機器的機油泵沒有提供足夠的機油。 Why 為什么油泵不能提供足夠的機油為什么油泵不能提供足夠的機油?油泵進口被金屬屑堵住。油泵進口被金屬屑堵住。 Why 為什么油泵進口被金屬屑堵住為什么油泵進口被金屬屑堵住?油泵進口沒有過濾器。油泵進口沒有過濾器。 Why 為什么油泵的進口沒有過濾器？為什么油泵的進口沒有

43、過濾器？油泵的設(shè)計沒有過濾器。油泵的設(shè)計沒有過濾器。(例例) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM39Drill Deep Analysis 深入分析工作表深入分析工作表(例例) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSCon

44、tamSCM40跟蹤和檢查跟蹤和檢查 確保對策措施在使用中。確保對策措施在使用中。 驗證有效性。驗證有效性。 建立起驗證過程的時間段（持續(xù)時間建立起驗證過程的時間段（持續(xù)時間/日期）日期） 確定誰負責(zé)跟蹤。確定誰負責(zé)跟蹤。 建立標準化的流程或方法。建立標準化的流程或方法。 從遏制工作中取消多余的內(nèi)容。從遏制工作中取消多余的內(nèi)容。MARCH問問 題題 解解 決決 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM4

45、1制制 度度 化化(Drill Wide 橫橫 向向 展展 開開 ) 識別出哪些類似的產(chǎn)品或過程可能或已經(jīng)發(fā)生同樣的失效模式。識別出哪些類似的產(chǎn)品或過程可能或已經(jīng)發(fā)生同樣的失效模式。 將問題解決報告發(fā)送到其他有類似潛在問題的部門將問題解決報告發(fā)送到其他有類似潛在問題的部門/ /工廠。工廠。 在整個組織內(nèi)貫徹實施解決方案。在整個組織內(nèi)貫徹實施解決方案。 更新相關(guān)的文件：更新相關(guān)的文件： PFMEA 潛在過程失效模式分析潛在過程失效模式分析 Control Plan 控制計劃控制計劃 Error Proofing Verification* 防錯驗證防錯驗證 Standardized Work I

46、nstructions* 標準化操作指導(dǎo)書標準化操作指導(dǎo)書 Operator Instructions* 操作員指導(dǎo)書操作員指導(dǎo)書 Lessons Learned* 經(jīng)驗教訓(xùn)經(jīng)驗教訓(xùn) 通過通過過程分層審核過程分層審核* 來來驗證系統(tǒng)是否始終如一的在運作驗證系統(tǒng)是否始終如一的在運作。 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM42Drill Wide Matrix 橫橫 向向 展展 開開 矩矩 陣陣 Dri

47、ll Wide 橫向展開橫向展開 用來分析整個系統(tǒng)發(fā)生失效的可能性，以及糾正措施用來分析整個系統(tǒng)發(fā)生失效的可能性，以及糾正措施是否包括了所有是否包括了所有GMGM零件，制造過程和其他工廠。零件，制造過程和其他工廠。（例）（例） General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM43長期糾正措施長期糾正措施 制定并實施長期的糾正措施以徹底解決問制定并實施長期的糾正措施以徹底解決問題。長期意味著題。長期意味著永遠永遠

48、，即問題，即問題永遠不會永遠不會再次發(fā)生。再次發(fā)生。驗證措施是否有效驗證措施是否有效 應(yīng)對以下應(yīng)對以下4 4方面進行驗證：根本原因，方面進行驗證：根本原因，臨時措施，長期措施，問題的預(yù)防。驗證已實施的措施是否將臨時措施，長期措施，問題的預(yù)防。驗證已實施的措施是否將問題徹底消除（短期措施，長期措施，即其它類似的流程），問題徹底消除（短期措施，長期措施，即其它類似的流程），并且不會產(chǎn)生其它的問題。并且不會產(chǎn)生其它的問題。預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生（制度化）預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生（制度化） 預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生意味預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生意味著防止那些導(dǎo)致問題發(fā)生的變化出現(xiàn)，即零件，過程和系統(tǒng)的著防止那些導(dǎo)致問題發(fā)生的變化出現(xiàn)

49、，即零件，過程和系統(tǒng)的變化。變化。 預(yù)防應(yīng)涵蓋所有類似和相關(guān)的過程，設(shè)計和系統(tǒng)。預(yù)防應(yīng)涵蓋所有類似和相關(guān)的過程，設(shè)計和系統(tǒng)。團隊慶祝團隊慶祝 應(yīng)認可和表揚團隊及團隊每位成員的努力和貢獻。應(yīng)認可和表揚團隊及團隊每位成員的努力和貢獻。 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM44 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOS

50、WI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM45實實 際際 的的 問問 題題 解解 決決 沒有問題解決意味著沒有改進。沒有問題解決意味著沒有改進。 鼓勵發(fā)現(xiàn)和解決問題。鼓勵發(fā)現(xiàn)和解決問題。 提供必需的培訓(xùn)和資源。提供必需的培訓(xùn)和資源。 要有耐心。要有耐心。 培養(yǎng)問題解決能手。培養(yǎng)問題解決能手。 經(jīng)理應(yīng)當提出問題，而不是答案。經(jīng)理應(yīng)當提出問題，而不是答案。 基于客觀事實而基于客觀事實而不是不是主觀意見來作出決定，實事求是。主觀意見來作出決定，實事求是。 通過團隊合作來解決問題。通過團隊合作來解決問題。 General Motors C

51、orporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM46Lesson Learned經(jīng)經(jīng) 驗驗 教教 訓(xùn)訓(xùn)利用成功利用成功減少錯誤減少錯誤 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM47經(jīng)經(jīng) 驗驗 教教 訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)驗教訓(xùn)系統(tǒng)經(jīng)驗教訓(xùn)系統(tǒng)： 建立獲取信息的流程，對

52、所有操作建立獲取信息的流程，對所有操作/流程的持續(xù)改進提供支持。流程的持續(xù)改進提供支持。 利用成功經(jīng)驗，防止錯誤重復(fù)出現(xiàn)。利用成功經(jīng)驗，防止錯誤重復(fù)出現(xiàn)。 經(jīng)驗教訓(xùn)適用于所有的崗位，因此組織中的每個人都應(yīng)參與。經(jīng)驗教訓(xùn)適用于所有的崗位，因此組織中的每個人都應(yīng)參與。所有支持持續(xù)改進的文件都所有支持持續(xù)改進的文件都必須必須進入經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫。進入經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫。必須必須建立通過經(jīng)驗教訓(xùn)來防止問題的發(fā)生的紀律和流程。建立通過經(jīng)驗教訓(xùn)來防止問題的發(fā)生的紀律和流程。 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (S

53、OS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM48通過下列活動識別經(jīng)驗教訓(xùn)通過下列活動識別經(jīng)驗教訓(xùn)： GM Drill Wide Matrix 通用汽車橫向展開矩陣表通用汽車橫向展開矩陣表 每月的質(zhì)量圖表每月的質(zhì)量圖表 “Q”圖圖 過程分層審核過程分層審核* 防錯裝置驗證防錯裝置驗證* 內(nèi)部質(zhì)量問題內(nèi)部質(zhì)量問題 驗證崗位驗證崗位* APQP 程序程序 持續(xù)改進小組持續(xù)改進小組 問題解決問題解決/報告報告 (PR/Rs, 風(fēng)險降低風(fēng)險降低) 管理評審管理評審 合理化建議項目合理化建議項目任何人都可以任何人都可以識別識別經(jīng)驗教訓(xùn)。組織中大多數(shù)活動都

54、可達到預(yù)經(jīng)驗教訓(xùn)。組織中大多數(shù)活動都可達到預(yù)防問題或改進績效。這些活動就構(gòu)成了經(jīng)驗教訓(xùn)。防問題或改進績效。這些活動就構(gòu)成了經(jīng)驗教訓(xùn)。經(jīng)經(jīng) 驗驗 教教 訓(xùn)訓(xùn) General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM49 經(jīng)經(jīng) 驗驗 教教 訓(xùn)訓(xùn) 經(jīng)驗教訓(xùn)經(jīng)驗教訓(xùn)必須必須被記錄，記錄文件可包括被記錄，記錄文件可包括： 經(jīng)驗教訓(xùn)表經(jīng)驗教訓(xùn)表 APQP 檢查表檢查表 PFMEA 計算機表格或網(wǎng)站等計算機表格或網(wǎng)站等 經(jīng)驗教訓(xùn)經(jīng)驗

55、教訓(xùn)必須必須通知到并向所有當前和潛在的使用者開通知到并向所有當前和潛在的使用者開放，可通過以下方式進行溝通放，可通過以下方式進行溝通： 張貼經(jīng)驗教訓(xùn)表張貼經(jīng)驗教訓(xùn)表 同時輸入經(jīng)驗教訓(xùn)網(wǎng)站同時輸入經(jīng)驗教訓(xùn)網(wǎng)站 利用公司報紙，閉路電視或其他渠道利用公司報紙，閉路電視或其他渠道 分發(fā)袖珍卡片，手冊等分發(fā)袖珍卡片，手冊等 領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該審核經(jīng)驗教訓(xùn)的程序并確保其被執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該審核經(jīng)驗教訓(xùn)的程序并確保其被執(zhí)行。 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk Reduc

56、tEPVLPA VSContamSCM50質(zhì)量部收集過去質(zhì)量部收集過去24小時內(nèi)發(fā)生的重大質(zhì)量事件小時內(nèi)發(fā)生的重大質(zhì)量事件通過每日快速反應(yīng)會議指定每個問題的負責(zé)人。會后責(zé)任人應(yīng)通過每日快速反應(yīng)會議指定每個問題的負責(zé)人。會后責(zé)任人應(yīng)通過問題解決流程來糾正問題和預(yù)防問題的再次發(fā)生。通過問題解決流程來糾正問題和預(yù)防問題的再次發(fā)生。責(zé)任人應(yīng)完成所有的退出項目。溝通匯報解決問責(zé)任人應(yīng)完成所有的退出項目。溝通匯報解決問題的過程?？焖俜磻?yīng)跟蹤表顯示所有退出項目狀題的過程。快速反應(yīng)跟蹤表顯示所有退出項目狀態(tài)是綠色，表示問題解決完成。態(tài)是綠色，表示問題解決完成。通過快速反應(yīng)跟蹤板跟蹤問題。要求責(zé)任人應(yīng)定期在快通

57、過快速反應(yīng)跟蹤板跟蹤問題。要求責(zé)任人應(yīng)定期在快速反應(yīng)會議上更新狀態(tài)。速反應(yīng)會議上更新狀態(tài)?？炜?速速 反反 應(yīng)應(yīng) 程程 序序 關(guān)關(guān) 鍵鍵 步步 驟驟 General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM51快快 速速 反反 應(yīng)應(yīng)益益 處處: : 提高質(zhì)量水平提高質(zhì)量水平: : 降低降低 PPM ，降低保修，降低保修 warranty 費用。費用。 減少減少PRR 的發(fā)生，提高客戶滿意度。的發(fā)生，提高客戶滿意度。 提

58、供提供問題解決問題解決* * 和對于質(zhì)量問題進行溝通的系統(tǒng)方法。和對于質(zhì)量問題進行溝通的系統(tǒng)方法。 減少質(zhì)量問題的再次發(fā)生。減少質(zhì)量問題的再次發(fā)生。 保證所有的問題都得到徹底解決。保證所有的問題都得到徹底解決。 支持持續(xù)改進。支持持續(xù)改進。 加強加強經(jīng)驗教訓(xùn)經(jīng)驗教訓(xùn)* * 數(shù)據(jù)庫的使用和文件化。數(shù)據(jù)庫的使用和文件化。 防止錯誤重復(fù)發(fā)生，減少資源的浪費。防止錯誤重復(fù)發(fā)生，減少資源的浪費。 在組織內(nèi)所有員工間傳遞和分享相關(guān)的知識。在組織內(nèi)所有員工間傳遞和分享相關(guān)的知識。 提供了活動的歷史記錄。提供了活動的歷史記錄。 General Motors Corporation. All rights re

59、served.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM52 召開每日快速反應(yīng)會議。召開每日快速反應(yīng)會議。 采用同一格式，如快速反應(yīng)跟蹤板，來顯示：采用同一格式，如快速反應(yīng)跟蹤板，來顯示：q 重大質(zhì)量問題的整體狀態(tài)。重大質(zhì)量問題的整體狀態(tài)。q 每個問題的責(zé)任人。每個問題的責(zé)任人。q 關(guān)閉質(zhì)量問題的退出標準。關(guān)閉質(zhì)量問題的退出標準。 責(zé)任人在開會之前責(zé)任人在開會之前必須必須更新快速反應(yīng)跟蹤板。更新快速反應(yīng)跟蹤板。 所有快速反應(yīng)跟蹤板中的問題所有快速反應(yīng)跟蹤板中的問題必須必須完成問題解決報告（完成問題解

60、決報告（PPSR）或者類似的報告。或者類似的報告。 責(zé)任人責(zé)任人必須必須在快速反應(yīng)會議上更新和匯報進展狀態(tài)，保證解決問在快速反應(yīng)會議上更新和匯報進展狀態(tài)，保證解決問題并完成所有的退出項目。題并完成所有的退出項目。 顯示每日質(zhì)量狀態(tài)顯示每日質(zhì)量狀態(tài). 快快 速速 反反 應(yīng)應(yīng) 總總 結(jié)結(jié)組織組織必須必須做到：做到： General Motors Corporation. All rights reserved.FR&PSNCMWPOSWI (SOS)OI (JES)SOT(JIT)Risk ReductEPVLPA VSContamSCM53 授權(quán)組織內(nèi)每個成員都參與經(jīng)驗教訓(xùn)過程。授權(quán)組織內(nèi)每個成員都參與經(jīng)驗教訓(xùn)過程。 建立獲取經(jīng)驗教訓(xùn)的流程。建立獲取經(jīng)驗教訓(xùn)的流程。 建立一個經(jīng)驗教訓(xùn)存檔的系統(tǒng)并使其制度化。建立一個經(jīng)驗教訓(xùn)存檔的系統(tǒng)并使其制度化。 建立應(yīng)用經(jīng)驗教訓(xùn)來預(yù)防止問題發(fā)生的紀律和流程。建立應(yīng)用經(jīng)驗教訓(xùn)來預(yù)防止問題發(fā)生的紀律和流程。 審核經(jīng)驗教訓(xùn)的過程以確保其實施。審核經(jīng)驗教訓(xùn)的過程以確保其實施。. .組織組織必須必須做到：做到：快快 速速 反反 應(yīng)應(yīng) 總總 結(jié)結(jié) 建立明確的問題解決流程來識別和消