xX房地產集團流程培訓材料

1、x x達集團流程培訓材料達集團流程培訓材料 2本次討論會議題本次討論會議題q凱捷對流程的理解凱捷對流程的理解qx達目前流程體系存在的問題和改善的基本思達目前流程體系存在的問題和改善的基本思路路q梳理集團業(yè)務流程結構，明確一二級業(yè)務流梳理集團業(yè)務流程結構，明確一二級業(yè)務流程類目和接口關系程類目和接口關系q根據流程類目，分派相關部門撰寫業(yè)務流程根據流程類目，分派相關部門撰寫業(yè)務流程視圖、流程說明文件及標準化范本視圖、流程說明文件及標準化范本3目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法x達管理流程改善討論達管理流程改善討論4流程的定義：為達到期望

2、的管理或業(yè)務目標，在一定輸入資源基礎流程的定義：為達到期望的管理或業(yè)務目標，在一定輸入資源基礎上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產生特定輸出結果的一系列的管上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產生特定輸出結果的一系列的管理或業(yè)務活動理或業(yè)務活動輸入資源輸入資源輸出結果輸出結果（目標）（目標）活動1活動 2活動 5活動 3活動 4流程邊界流程邊界流程流程“流程流程”的六個要素：目標、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動的六個要素：目標、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關系）、輸出結果。間的相互作用（協(xié)作關系）、輸出結果。5完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，有清晰的流程環(huán)境，完善的流

3、程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎上的一系列流程規(guī)范明確的流程重心和流程績效的基礎上的一系列流程規(guī)范 流程驅動力 關鍵控制點流程優(yōu)化的目標階段性績效目標部門績效考評的主要內容流程重心流程重心流程環(huán)境流程環(huán)境 管控模式 組織結構 權限體系 人力資源流程流程 業(yè)務流程與管理流程交錯的多級流程體系 整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效流程績效 業(yè)務模式 增長階梯 核心能力流程體系流程體系6從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系行動1第三第三/ /四級四級流程流程一級流程一級流程行動

4、1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程7一級流程明確了企業(yè)活動的主要功能一級流程明確了企業(yè)活動的主要功能7、售后服務流程6、銷售流程5、產品/市場推廣流程4、物流運作流程3、研發(fā)流程 產品市場定位 產品信息 行業(yè)/市場信息 行業(yè)/市場技術需求信息 行業(yè)方案 選型測試/售中調試 bug/疑難雜癥8、技術支持流程 營銷策略1、市場規(guī)劃流程2、產品及研發(fā)規(guī)劃流程 產品功能規(guī)劃 roadmap舉例舉例8二級流程明確部門配合和

5、重要控制節(jié)點，而三級流程主要為部門內二級流程明確部門配合和重要控制節(jié)點，而三級流程主要為部門內部運作流程部運作流程5 5、產品市場推廣流程、產品市場推廣流程定義定義類別類別5.3市場推廣流程5.3.1廣告發(fā)布流程5.3.3市場推廣活動組織流程產品市場廣告策劃、審批、發(fā)布市場推廣活動組織、實施、評估規(guī)范重新設計制作產品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道5.2產品推廣流程5.2.1產品推廣資料編制發(fā)布流程5.2.2產品知識培訓/考核流程制作產品推廣培訓資料，實施培訓并考核優(yōu)化優(yōu)化依據新產品上市計劃，制定產品推廣計劃，包括：產品資料的準備發(fā)布時間，產品知識培訓等新建5.1產品市場推廣計劃制定流程5.

6、1.1產品推廣計劃制定流程5.1.2市場推廣計劃制定流程依據市場推廣費用預算、制定產品推廣計劃，包括：推廣策略、活動計劃、資源配置等新建舉例舉例9從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務和管理流程兩大部分，業(yè)從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務和管理流程兩大部分，業(yè)務流程又包括核心業(yè)務流程和支持業(yè)務流程務流程又包括核心業(yè)務流程和支持業(yè)務流程管理流程管理流程支持流程支持流程核心業(yè)務流程核心業(yè)務流程客戶客戶 為客戶直接提供產品或服務的流程 為業(yè)務流提供資源保障、服務支持的流程 確保經營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預算管理、財務管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務流程業(yè)務流程10業(yè)務流程和

7、管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務運作業(yè)務流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務運作，為客戶提供價值，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務流程支持業(yè)務流程計劃預算計劃預算財務管控財務管控績效管理績效管理投資決策投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃11目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法x達管理流程改善的基本思路達管理流程改善的基本思路12常見的流程缺陷：逐級審批、效率低下常見的流程缺陷：逐級審批、效率低下1. 審核2. 取貨3. 發(fā)貨企業(yè)營銷總部省級營銷中心市級營銷中心銷售的傳統(tǒng)模式用戶急需市級營銷中心省級營銷中心（1天）申請1. 收貨2

8、. 上架3. 取貨4. 包裝（5天）（5天）用戶急需市級營銷中心省級營銷中心（1天）1. 包裝2. 發(fā)運3. 結算（1天）鄰市營銷中心急調（1天）共需11天共需2天時間雖短，但運費驟增典型案例典型案例等級森嚴、逐級上報，效率低下，導致不能為顧客創(chuàng)造滿意的價值久而久之，在市級站中會自發(fā)產生一個為其他市級站處理緊急業(yè)務的流程，實屬無奈，但比通過省中心有效在某些省會里，省級中心往往與市級中心在同一個辦公區(qū)域，然而當出現(xiàn)情況時，會出現(xiàn)以下兩種應付方式：13常見的流程缺陷：以部門利益為中心、犧牲公司整體利益常見的流程缺陷：以部門利益為中心、犧牲公司整體利益兩個平行業(yè)務部門互不干涉、各自為各自的經濟著想，

9、導致全局受損！a機場b機場ab出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當晚修好時候已晚，不如明早再去，可省住宿費幾百美圓推遲一天派出工程師飛機停運一天，損失數十萬美元！同屬一個管理機關的：典型案例典型案例14常見的流程缺陷：動作串行，增加等候時間常見的流程缺陷：動作串行，增加等候時間新藥推出計劃僅實驗一項就用了近兩年時間，加上生產與推廣，共用了三年時間，公司少獲利百萬美圓以上。制藥公司藥品管理局獲準上市新藥開發(fā)流程某制藥公司藥品管理局研究成功一種新藥要求提供30名病人服藥一周的實際結果研究藥品設計方案專家逐個審閱逐個面談，招聘愿做實驗的醫(yī)生和病人征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫表格，考察，預付定金病人實驗對藥品

10、缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復復，共花費兩年時間獲準上市典型案例典型案例15流程設計應充分考慮質量、速度和成本三個基本要素，最終提高企流程設計應充分考慮質量、速度和成本三個基本要素，最終提高企業(yè)經營效益業(yè)經營效益速度效益成本質量流程改善的目的：流程改善的目的： 流程設計的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價值，縮短業(yè)務時間 流程設計是一種可以導致流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法滿足客戶滿足客戶16流程改善應遵循以下原則流程改善應遵循以下原則q明確定義職責關系，明確主導與協(xié)作關系明確定義職責關系，明確主導與協(xié)作關系避免職責不清，互相推諉q盡可

11、能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則）盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則）完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復q剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動（減少事件流）剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動（減少事件流）使企業(yè)對內部和外部客戶反應速度加快q減少工作過程中的非工作時間減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費，盡可能的并行并行各部門工作q建立工作過程監(jiān)督檢查機制建立工作過程監(jiān)督檢查機制只有工作的成果符合標準和要求，工作才告完成q在流程運作中建立績效考核和激勵機制在流程運作中建立績效考核和激勵機制提供流程優(yōu)化、運行的約束和動力

12、17目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法x達流程改善研討達流程改善研討18x x達過去的快銷業(yè)務模式，導致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程達過去的快銷業(yè)務模式，導致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績效不明確，缺乏流程體系運轉的基礎績效不明確，缺乏流程體系運轉的基礎流流程程環(huán)環(huán)境境集團對區(qū)域公司管控力度不足人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才組織分工和職責不清晰權限不明確流流程程重重心心沒有明確的流程重心與關鍵控制點流程重心控制主要在區(qū)域公司與集團缺乏明確的流程接口流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績效無從談起流流程程績績效效1.

13、管控模式不清晰，集團對區(qū)域公司的管控要點不明，管控力度不足，集團層面的流程存在缺乏基礎2. 流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務運作流程3. 組織分工和職責不清，難以明確集團和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點分工配合4. 沒有績效目標指導約束，流程實施效果無法評估5. 沒有組織、人力資源保障流程的實施主要問題主要問題業(yè)務業(yè)務模式模式追求快速擴張追求快速擴張的不合理運作的不合理運作19而而x x達目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)達目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)務進行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運作中的一系列問題務進行有效的管理和

14、支持，也造成了企業(yè)運作中的一系列問題投資決策流程投資決策流程投資決策缺乏相關職能部門支持投資決策缺乏相關研究和經濟測算等功能性支持決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用計劃預算流程計劃預算流程集團范圍內的年度計劃預算缺失估算過于粗略，概算缺失，項目預算流于形式且滯后預算缺乏滾動修正，工作中也沒有按照預算執(zhí)行財務管控流程財務管控流程集團無法及時準確獲取所需財務信息集團對于下屬公司難以進行財務監(jiān)控和資金協(xié)調預決算基礎和費用控制標準的缺失，審計目前僅限于帳面審計績效管理流程績效管理流程績效指標缺失，缺乏量化指標缺乏合理的績效考核制度和程序，考核流于形式考核結果難以實施，績效與獎懲關聯(lián)不大戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)

15、略規(guī)劃流程目前集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個人思考設定了宏偉的戰(zhàn)略目標，缺乏實施手段和實施計劃支撐戰(zhàn)略沒有滾動調整20現(xiàn)有業(yè)務流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)有業(yè)務流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負責人，輸入輸出，時間約定和部門配合等因素現(xiàn)事件流向，總負責人，輸入輸出，時間約定和部門配合等因素二十三、材料采購流程二十三、材料采購流程一、甲供材料應按合同內容，并對照招標文件注明內容，由采供部門負責采購。二、采供部門應根據工程進度制訂采購計劃，并隨工程進度變化及時調整。三、采購材料在符合技術規(guī)范的前提下，應多詢價、比價、遵循質優(yōu)價廉的原則。四、采購方

16、法 1、五萬元以下的材料采購，填制采購申請表，應由3家以上（含3家）的優(yōu)惠報價單，由采購部門擇優(yōu)確定采購單位，書面建議報公司主管領導批準。 2、五萬元以上的材料采購，要采用投標形式決定供貨單位。采供部門負責起草招標文件，其內容應有質量、規(guī)格、數量、進度要求及給予優(yōu)惠的條件說明，經總工程師批準后，將招標文件提供給投標人，投標人應具備經濟實力和供貨能力，投標時有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。 3、甲供材料不論采購數量多少，均應簽訂合同或協(xié)議，經辦人及主管領導簽字后加蓋公章或合同專用章。五、甲供材料現(xiàn)場驗收 1、由甲方現(xiàn)場工程對口管理員會同乙方進行驗收，核對無誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回

17、單原件報甲方財務。2、甲、乙方如對材料質量、規(guī)格、數量有異議時，要提出書面意見（或口頭說明）報總工程師協(xié)調處理。3、若不能按計劃時間供貸，采供人員應提前告知有關部門說明原因，以便采取應對措施。六、材料采購要嚴格控制數量，不能超購。合理占用采購資金按財務制度辦理貨款支付手續(xù) 1.沒有規(guī)范的流程圖和流程沒有規(guī)范的流程圖和流程說明文件說明文件2.沒有體現(xiàn)流程動作流向沒有體現(xiàn)流程動作流向3.流程沒有總負責人流程沒有總負責人4.流程中沒有明確各部門之流程中沒有明確各部門之間的配合間的配合5.缺乏時間約定缺乏時間約定6.缺乏相關輸入輸出缺乏相關輸入輸出1.明確了流程階段負責人2.體現(xiàn)了一定部門分工3.更像

18、是流程制度文件，具有相關規(guī)定和權限合理性合理性主要問題主要問題21流程的不規(guī)范，帶來了流程的不規(guī)范，帶來了x x達經營運作各環(huán)節(jié)的一系列問題達經營運作各環(huán)節(jié)的一系列問題流程問題流程問題經營運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題經營運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團和區(qū)域公司的分工流程各個節(jié)點的負責人不明確，缺乏權限支持各個環(huán)節(jié)的輸入輸出沒有明確的約定，缺乏相關表格支持流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒有時間約定各項工作的展開沒有流程指導和約束，依靠個人關系和影響工作流程混亂造成業(yè)務運作時職責不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況區(qū)域公司向集團上報的材料達不到集團的要求影響進度容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責任，缺乏明確的相關責任

19、人關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)進度難以把握和考核舉例舉例流程中沒有界定營銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關負責人以及制度約定的獎懲流程中沒有界定產品研究職能，以及相關負責部門，負責人規(guī)劃需求與市規(guī)劃需求與市場需求不匹配場需求不匹配22本次項目，凱捷與本次項目，凱捷與x x達共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結構達共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結構，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎流流程程環(huán)環(huán)境境流流程程重重心心流流程程績績效效業(yè)務業(yè)務模式模式價值取向：價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“

20、1n”結構集約化布局產品產品：立足于住宅及配套商業(yè)地產開發(fā)價值鏈價值鏈：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產金融業(yè)務，形成與房產開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同管控模式：管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務職能轉向服務、監(jiān)督和管理職能運作模式運作模式：房地產子集團、區(qū)域公司和項目公司三級架構組織授權：組織授權：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預決算、營銷、人力資源和財務部門的專業(yè)人員配置、能力建設和權限流程重心由下屬公司轉向集團，根據流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設計、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的

21、控制成本、進度，提高效率和投資收益23未來未來x x達集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務發(fā)達集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀，當前階段還需要加強其展現(xiàn)狀，當前階段還需要加強其“業(yè)務運作中心業(yè)務運作中心”功能功能現(xiàn)狀現(xiàn)狀未來未來戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心+ +投資中心投資中心+ +業(yè)務運作中心業(yè)務運作中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心+ +投資中心投資中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務培育功能，發(fā)揮對所投資業(yè)務的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調功能投資中心投資中心搭建統(tǒng)一的集團投資平臺統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能業(yè)務運作中心業(yè)務運作中心集團總部強化房地產開發(fā)的專業(yè)職能建設，整合資

22、源和改善資源配置效率，培育核心競爭力。偏操作導向戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調功能投資中心投資中心統(tǒng)一搭建集團的投資平臺統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能24根據此種定位，房地產開發(fā)主業(yè)及房地產相關業(yè)務采用偏操作導向根據此種定位，房地產開發(fā)主業(yè)及房地產相關業(yè)務采用偏操作導向的管控模式的管控模式*：上市公司應是戰(zhàn)略導向，通過董事會進行管理x x達各業(yè)務的管控導向建議達各業(yè)務的管控導向建議強強弱弱弱弱強強戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向操作導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向操作導向財務導向輕工輕工公司公司軟件軟件傳媒傳媒房產房產金融金融物

23、業(yè)物業(yè)管理管理營銷營銷代理代理操作導向控股控股/全全資開發(fā)企資開發(fā)企業(yè)業(yè)合作開合作開發(fā)企業(yè)發(fā)企業(yè)偏操作導向偏操作導向 控股控股/全資的開發(fā)企業(yè)：全資的開發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏操作導向，主要通過集團總部區(qū)域公司項目公司間的功能配置和權限劃分得以實現(xiàn) 營銷代理、房產金融、房產中介、材料貿易：營銷代理、房產金融、房產中介、材料貿易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關鍵，集團應重點培育孵化戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向 上市公司上市公司*：戰(zhàn)略導向，通過董事會進行管理，完善法人治理結構 物業(yè)管理、商業(yè)經營：物業(yè)管理、商業(yè)經營：采用戰(zhàn)略導向，非集團近期重點發(fā)展業(yè)務，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 軟件、傳媒業(yè)務：軟件、傳媒業(yè)務：采用戰(zhàn)

24、略導向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理財務導向財務導向 輕工公司：輕工公司：采用財務導向，相對成熟業(yè)務，追求財務投資回報 合作開發(fā)企業(yè)：合作開發(fā)企業(yè)：采用財務導向，追求投資回報，個別公司材料材料貿易貿易商業(yè)商業(yè)經營經營上上市市公公司司房產房產中介中介25招投標管理確定了房地產集團的組織架構，區(qū)域公司暫時沿用現(xiàn)有架構確定了房地產集團的組織架構，區(qū)域公司暫時沿用現(xiàn)有架構營銷策劃中心研發(fā)技術中心董事長董事長/總裁總裁下屬公司研展策劃營銷管理市場研究預算決算中心工程管理部品配置規(guī)劃設計成本管理房地產集團架構建議房地產集團架構建議上市公司上市公司下屬企業(yè)成立一個區(qū)域中心，與房地產集團

25、進行業(yè)務接口，接受業(yè)務指導區(qū)域公司項目公司項目公司客服管理房地產集團總經理房地產集團總經理總經濟師依據偏操作的管控原則，必須加強房地產房地產集團的業(yè)務職能建設：依據偏操作的管控原則，必須加強房地產房地產集團的業(yè)務職能建設： 強化市場研究、拿地拓展、項目策劃、規(guī)劃設計等核心職能建設 審計決算是對下屬公司進行有效控制的重要手段，預決算、甲供材料、招投標是成本控制的關鍵 在營銷代理公司還未建立以前，以房地產集團的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案。同時包括制定統(tǒng)一的客服標準、培訓及監(jiān)督執(zhí)行總經濟師主持房地產集團的成本控制工作，對房地產集

26、團的項目估算、概算、預決算等進行指導監(jiān)督總經濟師主持房地產集團的成本控制工作，對房地產集團的項目估算、概算、預決算等進行指導監(jiān)督通過業(yè)務線對下屬公司進行業(yè)務指導與控制總經濟師負責預算決算中心與研發(fā)技術中心的技術協(xié)調和業(yè)務指導，主持建立房地產集團全面成本控制體系，以及實施監(jiān)督總經濟師下不設部門，各中心設置專業(yè)人員與其接口26客戶客戶內控體系內控體系戰(zhàn)略管理、計劃預算戰(zhàn)略管理、計劃預算研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產集團主導項目拓展和策劃定位，區(qū)域公司積研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產集團主導項目拓展和策劃定位，區(qū)域公司積極參與并給予相應的研究和信息支持極參與并給予相應的研究和信息支持人力資源管理人力資源管理財務管理財務

27、管理營銷客服營銷客服工程管理工程管理開發(fā)業(yè)務開發(fā)業(yè)務價值鏈價值鏈區(qū)域公司區(qū)域公司規(guī)劃設計規(guī)劃設計研發(fā)策劃研發(fā)策劃集團總部集團總部主要管理主要管理工具工具關鍵管理關鍵管理功能功能項目公司項目公司 宏觀研究：宏觀研究：擬訂業(yè)務板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調）當期國家房地產政策研究和未來政策方向研究 開發(fā)拿地：開發(fā)拿地：建立土地儲備體系和土地拓展渠道項目市場調研，擬訂項目建議書和可行性研究報告，組織內部項目評審會，并提交決策委員會審批主導拿地，協(xié)助下屬公司報建市場信息和經驗支持協(xié)助拿地主導土地證件辦理 策劃定位：策劃定位：主持項目策劃定位，制定總體策劃報告配合集團項目策劃定位項

28、目經理參與項目拓展策劃定位27客戶客戶內控體系內控體系戰(zhàn)略管理、計劃預算戰(zhàn)略管理、計劃預算規(guī)劃設計環(huán)節(jié)，房地產集團主持規(guī)劃設計，審查施工圖設計，控制規(guī)劃設計環(huán)節(jié)，房地產集團主持規(guī)劃設計，審查施工圖設計，控制關鍵節(jié)點，具體的操作功能下放到區(qū)域公司關鍵節(jié)點，具體的操作功能下放到區(qū)域公司人力資源管理人力資源管理財務管理財務管理營銷客服營銷客服工程管理工程管理開發(fā)業(yè)務開發(fā)業(yè)務價值鏈價值鏈區(qū)域公司區(qū)域公司規(guī)劃設計規(guī)劃設計研發(fā)策劃研發(fā)策劃集團總部集團總部主要管理主要管理工具工具關鍵管理關鍵管理功能功能項目公司項目公司 產品研究產品研究產品研究，制定統(tǒng)一的產品標準建立、維護與規(guī)劃設計領域的戰(zhàn)略合作伙伴關系

29、規(guī)劃設計規(guī)劃設計提出規(guī)劃設計需求主持項目規(guī)劃設計，并組織會審監(jiān)督設計院制定項目概算參與配合規(guī)劃設計主持報批報建項目經理參與 標準制定標準制定制定管理標準與監(jiān)督實施建立并維護設計領域戰(zhàn)略合作伙伴關系 施工圖審查施工圖審查參與施工圖會審主持施工圖設計組織施工圖會審項目經理參與規(guī)劃設計施工圖設計28客戶客戶內控體系內控體系戰(zhàn)略管理、計劃預算戰(zhàn)略管理、計劃預算工程管理環(huán)節(jié)，運作重心在區(qū)域公司和項目公司，房地產集團主要工程管理環(huán)節(jié)，運作重心在區(qū)域公司和項目公司，房地產集團主要是管理體系的建立和合作伙伴關系的維護是管理體系的建立和合作伙伴關系的維護人力資源管理人力資源管理財務管理財務管理營銷客服營銷客服工

30、程管理工程管理開發(fā)業(yè)務開發(fā)業(yè)務價值鏈價值鏈區(qū)域公司區(qū)域公司規(guī)劃設計規(guī)劃設計研發(fā)策劃研發(fā)策劃集團總部集團總部主要管理主要管理工具工具關鍵管理關鍵管理功能功能項目公司項目公司施工管理施工管理參與制定并審批項目總控計劃書現(xiàn)場抽檢成本管理成本管理建立成本管理體系，建立成本信息數據庫建立目標成本執(zhí)行追蹤體系和預警機制監(jiān)督審核項目預算和決算施工管理施工管理主持編制項目總控計劃書主持項目竣工驗收，備案工程竣工資料成本管理成本管理目標成本的分解與細化，組織實施主持項目預算和決算施工現(xiàn)場管理現(xiàn)場簽證、監(jiān)理配合預算、決算關系維護關系維護建立并維護戰(zhàn)略供應商/合作伙伴建立材料/設備需求及供應管理體系及其信息平臺招投

31、標管理招投標管理主持招標標準制定和及合同簽署監(jiān)督招標過程主持設計招標編制材料/設備需求及供應計劃及信息反饋主持采購、施工和監(jiān)理招投標活動主持景觀設計和建設現(xiàn)場零星采購工程管理采購管理29客戶客戶內控體系內控體系戰(zhàn)略管理、計劃預算戰(zhàn)略管理、計劃預算營銷客服環(huán)節(jié)，房地產集團主要是關注于營銷管理和品牌管理、制營銷客服環(huán)節(jié)，房地產集團主要是關注于營銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標準，區(qū)域公司和項目公司負責具體操作定和監(jiān)督客服標準，區(qū)域公司和項目公司負責具體操作人力資源管理人力資源管理財務管理財務管理營銷客服營銷客服工程管理工程管理開發(fā)業(yè)務開發(fā)業(yè)務價值鏈價值鏈規(guī)劃設計規(guī)劃設計研發(fā)策劃研發(fā)策劃集團總部集

32、團總部主要管理主要管理工具工具關鍵管理關鍵管理功能功能項目公司項目公司營銷管理營銷管理主持制定集團整體的營銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批項目的營銷方案和產品定價品牌管理品牌管理擬訂集團品牌戰(zhàn)略及實施方案，制定品牌推廣的vi規(guī)范審核協(xié)調區(qū)域公司、項目品牌推廣方案，并監(jiān)督實施營銷管理營銷管理參與制定項目的營銷方案和產品定價品牌管理品牌管理統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關系主持媒體略采購談判，協(xié)助項目公司的媒體采購活動擬訂項目品牌的推廣方案，并實施主持具體的媒體采購活動客戶服務客戶服務制定客戶服務流程和標準（包括物業(yè)服務、銷售管理等），并組織培訓、監(jiān)督實施銷售管理銷售管理銷售流程的執(zhí)行管理銷售人員的統(tǒng)一調度管理客

33、戶服務客戶服務統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理主持現(xiàn)場銷售和客服營銷管理客戶服務區(qū)域公司區(qū)域公司30在此基礎上建立規(guī)范的管理流程和業(yè)務流程體系，明確責任人，部在此基礎上建立規(guī)范的管理流程和業(yè)務流程體系，明確責任人，部門職責權限，時間約定與輸入輸出，并體現(xiàn)關鍵節(jié)點控制門職責權限，時間約定與輸入輸出，并體現(xiàn)關鍵節(jié)點控制總總負負責責人人與與階階段段負負責責人人流流程程部部門門職職責責與與權權限限界界定定流流程程時時間間約約定定流流程程輸輸入入輸輸出出流程規(guī)范流程規(guī)范注：凱捷已經完成了管理流程的撰寫以及與業(yè)務流程的接口界定，將在后期和相關部門溝通確注：凱捷已經完成了管理流程的撰寫以及與業(yè)務流程的接口界定，將

34、在后期和相關部門溝通確認認 而業(yè)務流程體系建設和梳理將由而業(yè)務流程體系建設和梳理將由x x達各位同仁共同完成，凱捷進行輔助和指導達各位同仁共同完成，凱捷進行輔助和指導31制作流程的圖例制作流程的圖例動作動作離頁符離頁符文件表單文件表單流向流向決策決策備注備注流程圖圖例流程圖圖例1 12 21 12 232通過流程視圖反映流程規(guī)范，以投資決策管理流程示例通過流程視圖反映流程規(guī)范，以投資決策管理流程示例投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調控制部門：營銷策劃中心流程協(xié)調控制部門：營銷策劃中心總負責人：董事長總負責人：董事長審核:簽署：決策委員會營銷策劃中心財務部預算決算中心研發(fā)技

35、術中心外部合作單位責任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長1.非開發(fā)類業(yè)務，及涉及通過營銷代理公司或房地產金融公司融資的業(yè)務由戰(zhàn)略管理部牽頭，其他房產開發(fā)類業(yè)務由房地產集團營銷策劃中心牽頭2.發(fā)現(xiàn)項目信息五天內五天內必須提交項目建議書項目信息初步評估擬訂項目建議書評審尋找新項目信息或或修改項目建議書否決通過否決通過項目立項三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項調研，成立項目評估小組擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃決策尋找新項目信息或或修改可研報告1 1部門配合部門配合時間約定時間約定流程輸出流程輸出流程輸入流程輸入2 2策劃定位流程流程接口流程接口33然后通過

36、流程說明文件進行詳細界定然后通過流程說明文件進行詳細界定1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團投資決策，明確相關權限職責與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為x達集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責職責 投資決策流程的總責任人投資決策流程的總責任人是集團董事長 營銷策劃中心為流程控制協(xié)調部門營銷策劃中心為流程控制協(xié)調部門，主持調研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫 決策委員會是投資決策的主體（成員根據需要并不固定人選，決策遵循多數通過原則，董事長具有一票否決權） 研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務中心及外部設計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 流程概要

37、流程概要 營銷策劃中心主持對土地進行初步調研和評估，五個工作日之內制定項目建議書作為子集團總經理立項決策的依據。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān) 子集團總經理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責任人是子集團總經理該環(huán)節(jié)責任人是子集團總經理 營銷策劃中心為主導，與研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務中心及外部設計單位共同成立項目評估小組 營銷策劃中心負責可行性研究總論撰寫，領導項目小組于十五個工作日內共同完成項目可行性研究報告。該環(huán)節(jié)責該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)任人是營銷策劃中心總監(jiān) 提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長

38、4 相關流程交付品相關流程交付品 項目建議書：對土地、經濟和地塊環(huán)境、當地房地產市場與競爭格局、初步定位的建議 可行性研究報告：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團資金安排的可行性流程說明文件流程說明文件34流程改善是一個持續(xù)改進的過程，凱捷認為，本次項目首要任務是流程改善是一個持續(xù)改進的過程，凱捷認為，本次項目首要任務是幫助幫助x x達集團梳理和規(guī)范開發(fā)業(yè)務流程體系，使之具有可操作性達集團梳理和規(guī)范開發(fā)業(yè)務流程體系，使之具有可操作性業(yè)務流業(yè)務流程重組程重組業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程建立和規(guī)范業(yè)務流程建立和規(guī)范優(yōu)化階段優(yōu)化階段評估現(xiàn)有流程的績效，

39、在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率，降低流程成本戰(zhàn)略轉型階段戰(zhàn)略轉型階段全面評估流程，根據戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應新的戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段規(guī)范階段建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動凱捷認為，業(yè)務流程建設按變革程度可分為以下三個層次凱捷認為，業(yè)務流程建設按變革程度可分為以下三個層次在組織結構調在組織結構調整的前提下，整的前提下，以價值鏈為基以價值鏈為基礎，對業(yè)務流礎，對業(yè)務流程體系進行梳程體系進行梳理和規(guī)范理和規(guī)范本次項目目標本次項目目標35凱捷認為凱捷認為x x達核心業(yè)務流程可以形成以下二級流程架構達核心業(yè)務流程可以形成以下二級流程架構a.3項目定位流程b.3規(guī)劃

40、設計管理流程b.4施工圖設計與會審流程b.1規(guī)劃需求制定流程c.1總控計劃制定流程d.2銷售管理流程c.10竣工驗收流程c.8成本管理流程客戶服務d.3物業(yè)交接流程d.1營銷策劃流程d.4項目后評估流程土地獲取a.2項目可研流程銷售交房一級流程一級流程二級流程二級流程d d銷售銷售客服客服c c工程工程管理管理b b規(guī)劃規(guī)劃設計設計a a研發(fā)研發(fā)拓展拓展c.6進度管理流程c.7質量管理流程c.9變更管理流程c.2施工圖預算流程c.4施工招投標流程a.1項目建議流程c.11竣工決算流程報批報建、證照辦理c.3材料招投標流程b.2設計招投標流程c.5監(jiān)理招投標流程d.2營銷定價流程36流程內容和任

41、務界定流程內容和任務界定1 1a.1 a.1 項目建議流程項目建議流程a.2 a.2 項目可研流程項目可研流程a.3 a.3 項目定位流程項目定位流程內內 容容流程負責部門流程負責部門對土地進行初步評估，進行初步土地、產品和市場調研，以及簡單經濟測算，制定項項目建議書目建議書，建議立項調研或放棄子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及項目建議書范本立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關部門抽專人配合，共同完成可行性研究報告可行性研究報告作為拿地決策的依據子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及可研報告范本決策委員會批準拿地后，子集團營銷策劃中心主持擬訂項目營銷定位，區(qū)域公司營銷企劃

42、部協(xié)助并提出建議b.1 b.1 規(guī)劃需求制定流程規(guī)劃需求制定流程由子集團研發(fā)技術中心牽頭，集團、子集團和區(qū)域公司各部門配合制定規(guī)劃建議書規(guī)劃建議書，明確提出規(guī)劃需求子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及相關表單子集團研發(fā)技術中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本37流程內容和任務界定流程內容和任務界定2 2b.3 b.3 規(guī)劃設計管理流程規(guī)劃設計管理流程b.4 b.4 施工圖設計會審流程施工圖設計會審流程內內 容容流程負責部門流程負責部門子集團研發(fā)技術中心為主導，區(qū)域公司工程技術部配合，與設計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設計規(guī)劃方案、初步設計與項目概算項目概算，并組織最終會審子集

43、團研發(fā)技術中心制定流程圖、說明文件區(qū)域公司工程技術部主持施工圖設計與設計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團和外部機構會審區(qū)域公司開發(fā)建設部制定流程圖、說明文件c.1 c.1 總控計劃制定流程總控計劃制定流程從規(guī)劃設計階段，子集團研發(fā)策劃中心指導區(qū)域公司工程技術部著手制定項目總控計項目總控計劃書劃書，并在施工圖之后定稿，決策委員會最終審批，明確集團對項目總體控制目標，以及進度、成本、銷售、推廣進度控制計劃區(qū)域公司開發(fā)建設部制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本b.2 b.2 設計招投標流程設計招投標流程子集團研發(fā)技術中心主持設計招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督

44、審核子集團研發(fā)技術中心制定流程圖、說明文件子集團預算決算中心制定招投標標準與范本38流程內容和任務界定流程內容和任務界定3 3c.3 c.3 材料招投標流程材料招投標流程內內 容容流程負責部門流程負責部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本c.2 c.2 施工圖預算制定流程施工圖預算制定流程區(qū)域公司投資預算部牽頭，子集團預算決算中心指導，相關中心與區(qū)域公司相關配合，在概算的基礎上制定項目施工圖預算南京公司投資預算部制定流程圖、說明文件c.4 c.4 施工招投標流程施工招投標流程區(qū)域公司工程技術部主持施工招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進