高職教育績(jī)效管理案例

1、薪酬設(shè)計(jì)企業(yè)寬帶薪酬的案例案例一：白天鵝賓館 寬帶薪酬助力企業(yè)發(fā)展 建立科學(xué)的薪酬管理體系對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)酒店業(yè)獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進(jìn)。白天鵝賓館作為誕生于改革開(kāi)放初期的中國(guó)第一家中外合作現(xiàn)代化大型酒店，見(jiàn)證了改革開(kāi)放的發(fā)展道路，賓館自開(kāi)業(yè)以來(lái)，敢為人先，結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的薪酬管理理論與中國(guó)實(shí)際，早在1986年就開(kāi)始實(shí)行工資制度改革，打破鐵飯碗，引入了類(lèi)似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。白天鵝賓館實(shí)行寬帶薪酬20多年來(lái)，積累了許多有益的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。隨著酒店業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展、人力資源市場(chǎng)的變化，以及我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)的發(fā)展

2、，白天鵝賓館的薪酬管理制度也不斷面臨著新的挑戰(zhàn)。本文結(jié)合白天鵝賓館20多年的工資管理實(shí)踐， 對(duì)寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析和探討。酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對(duì)酒店的口碑基于員工在服務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績(jī)效，同時(shí)還有利于酒店進(jìn)行合理的人力成本控制。因此白天鵝賓館在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計(jì)和使用了這種寬帶的薪酬體系。下面將白天鵝賓館的薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡(jiǎn)要介紹如下：薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)由于白天鵝賓館開(kāi)業(yè)于1983年，在特定的歷史條件下，其組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置都極為精細(xì)。基于這樣的背景，白天鵝賓館共

3、設(shè)有14個(gè)工資等級(jí)（工資帶），每一個(gè)工資等級(jí)分為了4-6個(gè)浮動(dòng)檔次（寬帶），浮動(dòng)檔次實(shí)際上反映的是員工在其實(shí)際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異等。每一個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率最高的可達(dá)到200%，最低的也超過(guò)50%.而且相鄰的工資級(jí)別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工有機(jī)會(huì)獲得比其高一級(jí)員工工資還高的薪酬，從而進(jìn)一步提升員工的工作績(jī)效。從白天鵝賓館的工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。對(duì)比經(jīng)典的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特征，白天鵝賓館14個(gè)工資等級(jí)的做法，數(shù)量上偏多。隨著酒店對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)的關(guān)注，員工的工作內(nèi)容將進(jìn)一步豐富化；同時(shí)隨著

4、社會(huì)專(zhuān)業(yè)化分工的深入，非核心業(yè)務(wù)外包也逐漸成為趨勢(shì)，酒店的組織結(jié)構(gòu)也將進(jìn)行變革，酒店的薪酬等級(jí)將會(huì)減少到10個(gè)以?xún)?nèi)。寬帶薪酬的使用白天鵝賓館通過(guò)靈活地調(diào)整浮動(dòng)檔次比例的做法來(lái)實(shí)現(xiàn)工資與酒店和員工績(jī)效掛鉤。這里有兩個(gè)層面的含義：1、酒店工資總額與企業(yè)整體績(jī)效的掛鉤。當(dāng)酒店經(jīng)營(yíng)情況良好，經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)時(shí)，通過(guò)提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益下滑，通過(guò)降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢(shì)非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強(qiáng)，非常便于操作。比如：2003年非典時(shí)期，酒店經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重滑坡，開(kāi)房率最低時(shí)甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個(gè)人工資與

5、績(jī)效掛鉤。員工的工資檔次由部門(mén)經(jīng)理直接評(píng)定。每個(gè)月部門(mén)經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對(duì)員工的出勤、培訓(xùn)、客人的投訴表?yè)P(yáng)、合作性等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，來(lái)確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績(jī)效。制度建設(shè)員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著勞動(dòng)法、勞動(dòng)合同法等國(guó)家法律以及省、市相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)的實(shí)施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動(dòng)合同銜接，如何確保符合法律法規(guī)的的規(guī)定，是非常關(guān)鍵的。事實(shí)上，白天鵝賓館自開(kāi)業(yè)以來(lái)，就堅(jiān)持依法管理和制度管理。因此白天鵝賓館根據(jù)國(guó)家、省、市和上級(jí)部門(mén)的規(guī)定，結(jié)合自身實(shí)際，依法律程序不斷地制定和完善相應(yīng)的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括員工手冊(cè)、集體合同、白天鵝賓館工資

6、管理制度及與其配套的白天鵝賓館員工考勤管理實(shí)施細(xì)則等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實(shí)現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國(guó)家法律法規(guī)的合理對(duì)接。寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢(shì)分析1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)（1）能更密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，保持賓館薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競(jìng)爭(zhēng)力，我們以定期的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來(lái)及時(shí)調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)前臺(tái)崗位薪酬不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，我們通過(guò)提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。（2）能引導(dǎo)員工重視個(gè)人的工作績(jī)效、技能的增長(zhǎng)和能力的提高。由于同一級(jí)別的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工即使沒(méi)有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績(jī)效，高效的工

7、作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級(jí)別的工資水平。（3）有利于管理人員更好地履行管理職責(zé)。白天鵝賓館部門(mén)經(jīng)理?yè)碛性u(píng)定下級(jí)員工工資的權(quán)力和責(zé)任，他們對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的積極性，并能及時(shí)地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這種做法實(shí)際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線(xiàn)部門(mén)的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)，使其能更充分地體現(xiàn)內(nèi)部公平性。（4）有利于酒店對(duì)薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場(chǎng)中的高風(fēng)險(xiǎn)性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動(dòng)態(tài)的，必須與營(yíng)業(yè)情況緊密結(jié)合。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿(mǎn)足賓館工資總額的動(dòng)態(tài)管理要求。2、經(jīng)過(guò)長(zhǎng)

8、期的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢(shì)也日益凸顯：（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動(dòng)合同等等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動(dòng)爭(zhēng)議，帶來(lái)勞動(dòng)糾紛。尤其隨著勞動(dòng)法規(guī)制定的越來(lái)越細(xì)密，使得企業(yè)與員工之間可約定的空間越來(lái)越小，實(shí)行這種薪酬結(jié)構(gòu)的難度在不斷增加。即使像白天鵝賓館這樣管理和制度都非常嚴(yán)格和規(guī)范的企業(yè)，我們也依然發(fā)生過(guò)一起因?yàn)槌绦蚝臀淖謾n次上的瑕疵引起的勞動(dòng)爭(zhēng)議。（2）管理人員一方面抱怨花在對(duì)人的評(píng)價(jià)上的時(shí)間較多，另一方面抱怨對(duì)人的評(píng)價(jià)難度太大。導(dǎo)致的后果可能會(huì)出現(xiàn)"拉幫結(jié)派"的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)"老好人&qu

9、ot;現(xiàn)象，會(huì)給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對(duì)企業(yè)缺少歸屬感。同時(shí)，員工會(huì)對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部、上下級(jí)之間，同事之間人際關(guān)系的緊張。（3）由于員工的加薪和減薪都是通過(guò)調(diào)整檔次的做法，所以員工對(duì)加薪和減薪的感覺(jué)都不明顯。尤其在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂](méi)有加薪，造成員工滿(mǎn)意度下降。（4）隨著白天鵝集團(tuán)化進(jìn)程的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)酒店的這種寬帶薪酬體系復(fù)制難度大。實(shí)施寬帶薪酬的條件隨著寬帶薪酬概念的引入，在我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始嘗試建立寬帶薪酬制度。我們認(rèn)為寬帶薪酬制度不是對(duì)任何企業(yè)都適用的，實(shí)施寬帶薪酬必須具備以下條件：

10、1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊(duì)伍的素質(zhì)、人力資源的專(zhuān)業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。2、企業(yè)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門(mén)經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒(méi)有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過(guò)程中就會(huì)困難重重。例如，部門(mén)經(jīng)理不能對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，破壞了內(nèi)部平衡；部門(mén)經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門(mén)都以自我為中心，不認(rèn)同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其顧問(wèn)角色的作用，而是為了內(nèi)部的平衡，更多地充當(dāng)"警察"的角色。這樣一來(lái)，寬帶薪

11、酬制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。3、必須以工作績(jī)效為重要的報(bào)酬決定因素。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作績(jī)效，必定會(huì)導(dǎo)致"大鍋飯"現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對(duì)待，寬帶薪酬制度所提供的"寬帶"也就失去了意義。在不以工作表現(xiàn)為重要的報(bào)酬決定因素的企業(yè)，傳統(tǒng)型的薪酬結(jié)構(gòu)將因其簡(jiǎn)便易行而在某種程度上更為決策人所歡迎。4、對(duì)員工績(jī)效必須有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的薪酬范圍較大，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須公開(kāi)、公平和公正。因此必須對(duì)員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和扎實(shí)的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企

12、業(yè)文化范圍，才能真正起到獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果。5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報(bào)酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來(lái)在企業(yè)的前途?？傊髽I(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需充分考慮自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時(shí)，我們也認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有一套永遠(yuǎn)合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時(shí)代的發(fā)展、市場(chǎng)的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時(shí)審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。案例二：國(guó)光公司 國(guó)光公司成立干1956年，是國(guó)內(nèi)目前最大的揚(yáng)聲器、音響專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠家之一， 2004年公司的營(yíng)業(yè)額

13、超過(guò)3.7億元，凈利潤(rùn)達(dá)到5千多萬(wàn)元。前幾年從國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制成為民營(yíng)上市公司，公司存在不少傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)人事管理的弊端。為有效了解和解決國(guó)光公司人力資源管理上存在的不足，特別是在薪酬管理方面，外部咨詢(xún)專(zhuān)家首先對(duì)公司的人力資源管理狀況進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，制定相應(yīng)的解決方案。 步驟一：薪酬滿(mǎn)意度和薪酬?duì)顩r調(diào)查     國(guó)光公司雖然現(xiàn)在已成為一家民營(yíng)上市公司，但公司的薪酬體系仍保留著傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)等級(jí)薪酬體系，薪酬等級(jí)多達(dá)40多級(jí)，薪酬等級(jí)之間的級(jí)差很小，薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用不明顯。另外通過(guò)對(duì)員工的薪酬滿(mǎn)意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)薪酬的不滿(mǎn)意主要表現(xiàn)為：一是對(duì)

14、自己崗位的薪酬等級(jí)方面不清楚，不了解自己從事的崗位最高能拿到多少；二是原來(lái)薪酬體系的級(jí)差太小，升一級(jí)工資只有一百幾十塊錢(qián)，對(duì)員工形成不了多大的激勵(lì)作用；三是組織內(nèi)部對(duì)崗位的價(jià)值判斷出現(xiàn)不一致；四是缺乏薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有形成與業(yè)績(jī)、能力為導(dǎo)向的薪酬調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。另外，外部的薪酬調(diào)查結(jié)果表明公司核心技術(shù)、管理崗位的員工工資與     市場(chǎng)水平相比偏低，導(dǎo)致這部分員工流失率過(guò)大，所以這部分員工的薪酬也應(yīng)做調(diào)整。針對(duì)以上的調(diào)查結(jié)果，在與公司領(lǐng)導(dǎo)充分溝通的基礎(chǔ)上，外部專(zhuān)家建議國(guó)光公司引入寬帶薪酬體系，并在此基礎(chǔ)上建立完善的績(jī)效管理體系。 步驟二：對(duì)公司崗位進(jìn)行崗位分

15、析并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)     根據(jù)國(guó)光公司內(nèi)部推行項(xiàng)目管理，組織架構(gòu)比較扁平化的特點(diǎn)，再結(jié)合公司實(shí)際管理情況和業(yè)務(wù)運(yùn)作流程模式，對(duì)公司所有崗位的設(shè)置進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，然后根據(jù)實(shí)際需要對(duì)某些崗位進(jìn)行合并，調(diào)整崗位的職責(zé)和權(quán)限，最后把公司原來(lái)的160多個(gè)崗位調(diào)整為130個(gè)左右，崗位數(shù)量減少近30個(gè)。在完成崗位設(shè)置調(diào)整的基礎(chǔ)上，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了重新的崗位分析，編制統(tǒng)一格式的崗位說(shuō)明書(shū)。目的是為人力資源管理和崗位評(píng)估提供基礎(chǔ)資料。 步驟三：編定崗位評(píng)價(jià)表和進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)     進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，雖然目前可借用很多現(xiàn)成的崗位評(píng)價(jià)表，

16、但由于每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不一樣，所以崗位評(píng)價(jià)表應(yīng)該根據(jù)公司的實(shí)際情況做出修訂，評(píng)價(jià)合適后再用于正式的崗位評(píng)價(jià)。國(guó)光公司的崗位評(píng)價(jià)表在參考了現(xiàn)有的崗位評(píng)價(jià)表的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)光公司崗位分析的有關(guān)內(nèi)容，收集足夠的要素條目后編制成問(wèn)卷，然后提取公司員工廣泛認(rèn)可的價(jià)值要素條目，修訂出符合公司實(shí)際情況的崗位評(píng)價(jià)表。國(guó)光公司在崗位評(píng)價(jià)中安排了l8名評(píng)分者，對(duì)公司130多個(gè)崗位進(jìn)行了封閉式評(píng)價(jià)打分，然后得到每個(gè)崗位的價(jià)值系數(shù)。 步驟四：對(duì)全部崗位進(jìn)行分類(lèi)、分級(jí)     通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，得到了每個(gè)崗位可以比較的崗位價(jià)值系數(shù)，為了提高分類(lèi)、分級(jí)的合理性，減少人為因素，在分類(lèi)的

17、過(guò)程中引入了多元統(tǒng)計(jì)方法聚類(lèi)分析。因?yàn)榉诸?lèi)的合理性將直接影響薪酬體系的內(nèi)部公平性，而薪酬的內(nèi)部公平性是薪酬設(shè)計(jì)中的核心原則，通過(guò)國(guó)光公司的實(shí)踐，聚類(lèi)分析方法可以大大提高崗位分類(lèi)過(guò)程中的客觀公平性。最后國(guó)光公司的135個(gè)崗位被聚類(lèi)成8大類(lèi)。 步驟五：完成寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)     根據(jù)崗位分類(lèi)的的結(jié)果，專(zhuān)家們對(duì)國(guó)光公司的原來(lái)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，薪酬等級(jí)由原來(lái)的48個(gè)級(jí)別縮減到目前的25個(gè)，級(jí)差從原來(lái)的7左右提高到l0左右，每一類(lèi)別崗位的薪酬等級(jí)基本保持在5個(gè)級(jí)別。     通過(guò)以上五個(gè)步驟，基本上完成了國(guó)光公司的寬

18、帶薪酬設(shè)計(jì)，國(guó)光公司的寬帶薪酬是以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行工資的支付，但不同的員工在從事相同的崗位時(shí)，其工資則可以完全不同，因?yàn)槊恳活?lèi)別的崗位中都有5個(gè)左右的薪酬等級(jí)可供調(diào)整，管理者完全可以通過(guò)這個(gè)薪酬空間來(lái)激勵(lì)工作能力和業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，并使薪酬調(diào)整的空間和靈活性比原來(lái)的薪酬體系大為提高，使公司在薪酬管理上擁有更大的主動(dòng)性。案例三：?jiǎn)T工“寬薪” 企業(yè)開(kāi)心作為人力資源管理的一個(gè)重要工具，薪酬體系如果設(shè)計(jì)得好，便有助于企業(yè)吸納、保留、激勵(lì)員工，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；反之則容易引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本增加、員工滿(mǎn)意度下降、離職率上升等一系列嚴(yán)重后果。那么，如何才能使薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用呢？寬帶薪酬體系可謂一劑良藥，這

19、種將薪酬等級(jí)壓縮，將每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大的寬帶模式能起到更大的激勵(lì)作用。文中J公司的案例便再現(xiàn)了激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)運(yùn)用過(guò)程。J公司是一家以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一體化的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問(wèn)題。比如，生產(chǎn)部門(mén)原有的固定工資制不能反映車(chē)間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的差別，員工怨聲四起；技術(shù)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)高薪聘請(qǐng)的高學(xué)歷新員工與老員工的工資不平衡，導(dǎo)致其間沖突日益嚴(yán)重。整個(gè)薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工對(duì)自己的薪酬

20、感到不滿(mǎn)意（82.4%）；超過(guò)三分之二的員工認(rèn)為工資沒(méi)能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認(rèn)為工資無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人的能力強(qiáng)弱和努力程度（42.1%）；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司的業(yè)績(jī)好壞（94.1%）這些數(shù)據(jù)給J公司HR敲響了警鐘員工對(duì)現(xiàn)行工資制度意見(jiàn)很大，薪酬所應(yīng)有的激勵(lì)作用根本沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，這就嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。為了解決這一問(wèn)題，HR部門(mén)決定在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設(shè)計(jì)實(shí)施步驟如圖1所示：寬帶薪酬體系方案設(shè)計(jì)實(shí)施五步驟問(wèn)題診斷工作分析與崗位評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)實(shí)施保障效果評(píng)價(jià)診斷薪酬找出“病因”要設(shè)計(jì)一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對(duì)公司在薪酬

21、管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷。在研究了J公司的工資分配制度及近期工資報(bào)表等相關(guān)文件之后，結(jié)合對(duì)人力資源部和公司高層管理人員的訪(fǎng)談，咨詢(xún)顧問(wèn)了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷(xiāo)售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)成文制度可遵循，全憑管理層的一句話(huà)?？傮w來(lái)看，該薪酬制度存在以下四個(gè)問(wèn)題：工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會(huì)因員工個(gè)人的技能增長(zhǎng)和能力提高而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這樣就無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致其工作缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，形成不思進(jìn)取、

22、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工與業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上差別不大，無(wú)法激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好業(yè)績(jī)，員工缺乏工作的動(dòng)力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問(wèn)題，給公司聲譽(yù)帶來(lái)?yè)p失。工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jī)效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，缺乏對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)與培養(yǎng)的意識(shí)。這樣的工資制度顯然不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)

23、伍、激勵(lì)員工發(fā)揮才能的作用。銷(xiāo)售人員的工資無(wú)法激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員相互合作。該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)員工需要聯(lián)合互助才能接洽更多訂單。但目前銷(xiāo)售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)的主動(dòng)性。銷(xiāo)售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，錯(cuò)失了許多贏得客戶(hù)、達(dá)成項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。分析工作評(píng)價(jià)崗位明確問(wèn)題之后，咨詢(xún)顧問(wèn)著手進(jìn)行工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作，這是薪酬體系方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第二步。通過(guò)工作分析可以明確與薪酬決策有關(guān)的工作特征，包括：崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，工作所需知識(shí)及能力水平，工作職責(zé)、工作任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件等；而進(jìn)一步實(shí)施崗位評(píng)價(jià)所得到的崗位價(jià)值序列，則可較好地

24、保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。J公司設(shè)計(jì)薪酬體系的基礎(chǔ)是崗位技能工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素兩方面來(lái)評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)。咨詢(xún)顧問(wèn)以工作分析和崗位評(píng)價(jià)所得結(jié)果為依據(jù)，把公司所有200多個(gè)崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個(gè)層次，以及管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)六大類(lèi)別。寬帶薪酬激勵(lì)導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)：體現(xiàn)公平與激勵(lì)原則在完成工作分析與崗位評(píng)價(jià)之后，就可以進(jìn)行薪酬體系的具體設(shè)計(jì)了。J公司新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級(jí)工資）、績(jī)效工資、附加工資和福利工資四個(gè)部分。其中可體現(xiàn)寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分：崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了

25、員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能與能力等方面）；績(jī)效工資是為了激勵(lì)員工為部門(mén)、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)，它包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)導(dǎo)向，在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)既要顧及員工的基本利益，同時(shí)也要引導(dǎo)、激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值；既要保證崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性。因此，在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí)，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對(duì)公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績(jī)效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效的考評(píng)；銷(xiāo)售人員因其工作的特殊性，單獨(dú)另設(shè)一套薪酬制度。綜合考慮各方

26、面因素，公司的整個(gè)薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷(xiāo)售人員的單設(shè)薪酬體系。該公司工資結(jié)構(gòu)比例大致如表1所示：公司工資結(jié)構(gòu)比例適用對(duì)象薪酬結(jié)構(gòu)崗位技能工資季度績(jī)效工資年度績(jī)效工資高層管理人員和核心技術(shù)人員（年薪制）2040%06080%中層管理人員（月薪制）6070%20%1020%一般行政人員和一般技術(shù)人員（月薪制）70%20%10%銷(xiāo)售人員（特殊單設(shè)）30%50%20% 崗位技能工資：職等職級(jí)雙重界定崗位技能工資較為明顯地體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點(diǎn)。在對(duì)崗位進(jìn)行了三個(gè)層次、六個(gè)類(lèi)別的劃分基礎(chǔ)上，又按崗位重要性細(xì)

27、分為十個(gè)等級(jí)（見(jiàn)表2）。銷(xiāo)售類(lèi)因其薪酬體系具有獨(dú)特性，暫不列入。公司崗位劃分的十個(gè)等級(jí)職類(lèi)管理類(lèi)技術(shù)類(lèi)專(zhuān)業(yè)類(lèi)行政事務(wù)類(lèi)工勤類(lèi)職層職等A核心層G101111     G91111     G81111 1111    B中間骨干層G71111 1111 1111   G61111 1111 1111   G51111 1111 1111   G41111 1111 1111 1111  C基層G3  

28、;1111 1111 1111 G2   1111 1111 G1    1111 鑒于每個(gè)員工業(yè)務(wù)技能的差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道，將各個(gè)職等的崗位技能工資分為15級(jí)，簡(jiǎn)稱(chēng)“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級(jí)”）。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)情況與薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等、各級(jí)工資數(shù)額（見(jiàn)表3）：各等各級(jí)崗位技能工資額度各等各級(jí)崗位技能工資額度 崗位等級(jí)基層C中間骨干層B核心層AG1G2G3G4G5G6G7G8G9

29、G10等級(jí)（等比）11.21.221.251.281.311.341.381.421.45崗位技能等級(jí)工資R1500600730920115015002000280040005800R25207207901000125016302160300042406100R157801240157020402550332042405600736010000級(jí)差（等差)20406080100130160200240300崗位技能工資入等、入級(jí)的原則是：根據(jù)崗位評(píng)價(jià)入等，根據(jù)能力評(píng)價(jià)入級(jí)?？?jī)效工資：公司、個(gè)人綜合掛鉤績(jī)效工資分為季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種。季度績(jī)效工資的核算分為非銷(xiāo)售人員的和銷(xiāo)售人員的績(jī)效

30、工資，此處只對(duì)非銷(xiāo)售人員的績(jī)效工資核算方法進(jìn)行闡述。非銷(xiāo)售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB.為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，還設(shè)計(jì)了一個(gè)公司績(jī)效系數(shù)，記為JI，它是公司績(jī)效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)完成程度及公司各部門(mén)及員工的具體表現(xiàn)而確定的，JI的取值范圍為0.81.2，具體表示為：沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.8）、基本實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.9）、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（1.0）、實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%（1.1），以及實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%以上（1.2）。員工的績(jī)效工資還要與其自身績(jī)效掛鉤，采用員工季度績(jī)效綜合考評(píng)得分系數(shù)JK來(lái)體現(xiàn)（員工綜合考評(píng)由部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和個(gè)人職業(yè)評(píng)價(jià)等兩個(gè)維度綜合構(gòu)成，其中部門(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核由部門(mén)任務(wù)績(jī)效即KPI指標(biāo)考核與周邊績(jī)效考核即部門(mén)團(tuán)隊(duì)互評(píng)構(gòu)成），JK隨員工自身表現(xiàn)而變動(dòng)，范圍在0.