高職教育績效管理案例

1、薪酬設(shè)計企業(yè)寬帶薪酬的案例案例一：白天鵝賓館 寬帶薪酬助力企業(yè)發(fā)展 建立科學的薪酬管理體系對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。改革開放以來，中國酒店業(yè)獲得了長足發(fā)展，在這個過程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進。白天鵝賓館作為誕生于改革開放初期的中國第一家中外合作現(xiàn)代化大型酒店，見證了改革開放的發(fā)展道路，賓館自開業(yè)以來，敢為人先，結(jié)合國外先進的薪酬管理理論與中國實際，早在1986年就開始實行工資制度改革，打破鐵飯碗，引入了類似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。白天鵝賓館實行寬帶薪酬20多年來，積累了許多有益的經(jīng)驗和教訓。隨著酒店業(yè)的進一步發(fā)展、人力資源市場的變化，以及我國勞動法規(guī)的發(fā)展

2、，白天鵝賓館的薪酬管理制度也不斷面臨著新的挑戰(zhàn)。本文結(jié)合白天鵝賓館20多年的工資管理實踐， 對寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應用進行分析和探討。酒店業(yè)作為服務行業(yè)，顧客對酒店的口碑基于員工在服務過程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時還有利于酒店進行合理的人力成本控制。因此白天鵝賓館在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計和使用了這種寬帶的薪酬體系。下面將白天鵝賓館的薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：薪酬等級結(jié)構(gòu)由于白天鵝賓館開業(yè)于1983年，在特定的歷史條件下，其組織機構(gòu)和崗位設(shè)置都極為精細?；谶@樣的背景，白天鵝賓館共

3、設(shè)有14個工資等級（工資帶），每一個工資等級分為了4-6個浮動檔次（寬帶），浮動檔次實際上反映的是員工在其實際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻差異等。每一個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率最高的可達到200%，最低的也超過50%.而且相鄰的工資級別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個級別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進一步提升員工的工作績效。從白天鵝賓館的工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。對比經(jīng)典的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特征，白天鵝賓館14個工資等級的做法，數(shù)量上偏多。隨著酒店對員工個人成長的關(guān)注，員工的工作內(nèi)容將進一步豐富化；同時隨著

4、社會專業(yè)化分工的深入，非核心業(yè)務外包也逐漸成為趨勢，酒店的組織結(jié)構(gòu)也將進行變革，酒店的薪酬等級將會減少到10個以內(nèi)。寬帶薪酬的使用白天鵝賓館通過靈活地調(diào)整浮動檔次比例的做法來實現(xiàn)工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個層面的含義：1、酒店工資總額與企業(yè)整體績效的掛鉤。當酒店經(jīng)營情況良好，經(jīng)濟效益增長時，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當經(jīng)濟效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強，非常便于操作。比如：2003年非典時期，酒店經(jīng)營嚴重滑坡，開房率最低時甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20%.2、員工個人工資與

5、績效掛鉤。員工的工資檔次由部門經(jīng)理直接評定。每個月部門經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對員工的出勤、培訓、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結(jié)果，來確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績效。制度建設(shè)員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著勞動法、勞動合同法等國家法律以及省、市相關(guān)勞動法規(guī)的實施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動合同銜接，如何確保符合法律法規(guī)的的規(guī)定，是非常關(guān)鍵的。事實上，白天鵝賓館自開業(yè)以來，就堅持依法管理和制度管理。因此白天鵝賓館根據(jù)國家、省、市和上級部門的規(guī)定，結(jié)合自身實際，依法律程序不斷地制定和完善相應的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括員工手冊、集體合同、白天鵝賓館工資

6、管理制度及與其配套的白天鵝賓館員工考勤管理實施細則等，注重基礎(chǔ)的文字檔案工作，實現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國家法律法規(guī)的合理對接。寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢分析1、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢（1）能更密切配合勞動力市場的變化，保持賓館薪酬的競爭力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競爭力，我們以定期的市場調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來及時調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當我們發(fā)現(xiàn)前臺崗位薪酬不具有市場競爭力時，我們通過提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。（2）能引導員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績效，高效的工

7、作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平。（3）有利于管理人員更好地履行管理職責。白天鵝賓館部門經(jīng)理擁有評定下級員工工資的權(quán)力和責任，他們對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，并能及時地獎優(yōu)罰劣。這種做法實際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責，使其能更充分地體現(xiàn)內(nèi)部公平性。（4）有利于酒店對薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場中的高風險性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動態(tài)的，必須與營業(yè)情況緊密結(jié)合。寬帶薪酬體系的結(jié)構(gòu)恰能滿足賓館工資總額的動態(tài)管理要求。2、經(jīng)過長

8、期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結(jié)構(gòu)在現(xiàn)階段的劣勢也日益凸顯：（1）寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動合同等等，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。尤其隨著勞動法規(guī)制定的越來越細密，使得企業(yè)與員工之間可約定的空間越來越小，實行這種薪酬結(jié)構(gòu)的難度在不斷增加。即使像白天鵝賓館這樣管理和制度都非常嚴格和規(guī)范的企業(yè)，我們也依然發(fā)生過一起因為程序和文字檔次上的瑕疵引起的勞動爭議。（2）管理人員一方面抱怨花在對人的評價上的時間較多，另一方面抱怨對人的評價難度太大。導致的后果可能會出現(xiàn)"拉幫結(jié)派"的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)"老好人&qu

9、ot;現(xiàn)象，會給員工的心理造成不穩(wěn)定感，從而對企業(yè)缺少歸屬感。同時，員工會對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部、上下級之間，同事之間人際關(guān)系的緊張。（3）由于員工的加薪和減薪都是通過調(diào)整檔次的做法，所以員工對加薪和減薪的感覺都不明顯。尤其在經(jīng)濟效益好時，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂]有加薪，造成員工滿意度下降。（4）隨著白天鵝集團化進程的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)酒店的這種寬帶薪酬體系復制難度大。實施寬帶薪酬的條件隨著寬帶薪酬概念的引入，在我國越來越多的企業(yè)開始嘗試建立寬帶薪酬制度。我們認為寬帶薪酬制度不是對任何企業(yè)都適用的，實施寬帶薪酬必須具備以下條件：

10、1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設(shè)等方面加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。2、企業(yè)具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對員工進行客觀評價，破壞了內(nèi)部平衡；部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其顧問角色的作用，而是為了內(nèi)部的平衡，更多地充當"警察"的角色。這樣一來，寬帶薪

11、酬制度就很難發(fā)揮其應有的作用。3、必須以工作績效為重要的報酬決定因素。一個企業(yè)若不重視員工的工作績效，必定會導致"大鍋飯"現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的"寬帶"也就失去了意義。在不以工作表現(xiàn)為重要的報酬決定因素的企業(yè)，傳統(tǒng)型的薪酬結(jié)構(gòu)將因其簡便易行而在某種程度上更為決策人所歡迎。4、對員工績效必須有客觀的評價標準。由于員工的薪酬范圍較大，評價標準必須公開、公平和公正。因此必須對員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評價標準和扎實的基礎(chǔ)文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評定標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企

12、業(yè)文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的效果。5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途?？傊?，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，需充分考慮自身的行業(yè)特點、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時，我們也認識到，沒有一套永遠合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時代的發(fā)展、市場的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長遠的發(fā)展。案例二：國光公司 國光公司成立干1956年，是國內(nèi)目前最大的揚聲器、音響專業(yè)生產(chǎn)廠家之一， 2004年公司的營業(yè)額

13、超過3.7億元，凈利潤達到5千多萬元。前幾年從國有企業(yè)轉(zhuǎn)制成為民營上市公司，公司存在不少傳統(tǒng)國有企業(yè)人事管理的弊端。為有效了解和解決國光公司人力資源管理上存在的不足，特別是在薪酬管理方面，外部咨詢專家首先對公司的人力資源管理狀況進行了相應的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，制定相應的解決方案。 步驟一：薪酬滿意度和薪酬狀況調(diào)查     國光公司雖然現(xiàn)在已成為一家民營上市公司，但公司的薪酬體系仍保留著傳統(tǒng)國有企業(yè)等級薪酬體系，薪酬等級多達40多級，薪酬等級之間的級差很小，薪酬對員工的激勵作用不明顯。另外通過對員工的薪酬滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工對薪酬的不滿意主要表現(xiàn)為：一是對

14、自己崗位的薪酬等級方面不清楚，不了解自己從事的崗位最高能拿到多少；二是原來薪酬體系的級差太小，升一級工資只有一百幾十塊錢，對員工形成不了多大的激勵作用；三是組織內(nèi)部對崗位的價值判斷出現(xiàn)不一致；四是缺乏薪酬調(diào)整的標準，沒有形成與業(yè)績、能力為導向的薪酬調(diào)整標準。另外，外部的薪酬調(diào)查結(jié)果表明公司核心技術(shù)、管理崗位的員工工資與     市場水平相比偏低，導致這部分員工流失率過大，所以這部分員工的薪酬也應做調(diào)整。針對以上的調(diào)查結(jié)果，在與公司領(lǐng)導充分溝通的基礎(chǔ)上，外部專家建議國光公司引入寬帶薪酬體系，并在此基礎(chǔ)上建立完善的績效管理體系。 步驟二：對公司崗位進行崗位分

15、析并編寫崗位說明書     根據(jù)國光公司內(nèi)部推行項目管理，組織架構(gòu)比較扁平化的特點，再結(jié)合公司實際管理情況和業(yè)務運作流程模式，對公司所有崗位的設(shè)置進行評價和分析，然后根據(jù)實際需要對某些崗位進行合并，調(diào)整崗位的職責和權(quán)限，最后把公司原來的160多個崗位調(diào)整為130個左右，崗位數(shù)量減少近30個。在完成崗位設(shè)置調(diào)整的基礎(chǔ)上，對每個崗位進行了重新的崗位分析，編制統(tǒng)一格式的崗位說明書。目的是為人力資源管理和崗位評估提供基礎(chǔ)資料。 步驟三：編定崗位評價表和進行崗位評價     進行崗位評價，雖然目前可借用很多現(xiàn)成的崗位評價表，

16、但由于每個企業(yè)的實際情況不一樣，所以崗位評價表應該根據(jù)公司的實際情況做出修訂，評價合適后再用于正式的崗位評價。國光公司的崗位評價表在參考了現(xiàn)有的崗位評價表的基礎(chǔ)上，結(jié)合國光公司崗位分析的有關(guān)內(nèi)容，收集足夠的要素條目后編制成問卷，然后提取公司員工廣泛認可的價值要素條目，修訂出符合公司實際情況的崗位評價表。國光公司在崗位評價中安排了l8名評分者，對公司130多個崗位進行了封閉式評價打分，然后得到每個崗位的價值系數(shù)。 步驟四：對全部崗位進行分類、分級     通過崗位評價，得到了每個崗位可以比較的崗位價值系數(shù)，為了提高分類、分級的合理性，減少人為因素，在分類的

17、過程中引入了多元統(tǒng)計方法聚類分析。因為分類的合理性將直接影響薪酬體系的內(nèi)部公平性，而薪酬的內(nèi)部公平性是薪酬設(shè)計中的核心原則，通過國光公司的實踐，聚類分析方法可以大大提高崗位分類過程中的客觀公平性。最后國光公司的135個崗位被聚類成8大類。 步驟五：完成寬帶薪酬體系的設(shè)計     根據(jù)崗位分類的的結(jié)果，專家們對國光公司的原來薪酬體系進行重新設(shè)計，薪酬等級由原來的48個級別縮減到目前的25個，級差從原來的7左右提高到l0左右，每一類別崗位的薪酬等級基本保持在5個級別。     通過以上五個步驟，基本上完成了國光公司的寬

18、帶薪酬設(shè)計，國光公司的寬帶薪酬是以崗位價值為基礎(chǔ)進行工資的支付，但不同的員工在從事相同的崗位時，其工資則可以完全不同，因為每一類別的崗位中都有5個左右的薪酬等級可供調(diào)整，管理者完全可以通過這個薪酬空間來激勵工作能力和業(yè)績優(yōu)秀的員工，并使薪酬調(diào)整的空間和靈活性比原來的薪酬體系大為提高，使公司在薪酬管理上擁有更大的主動性。案例三：員工“寬薪” 企業(yè)開心作為人力資源管理的一個重要工具，薪酬體系如果設(shè)計得好，便有助于企業(yè)吸納、保留、激勵員工，提升企業(yè)競爭力；反之則容易引起企業(yè)經(jīng)營成本增加、員工滿意度下降、離職率上升等一系列嚴重后果。那么，如何才能使薪酬發(fā)揮應有的激勵作用呢？寬帶薪酬體系可謂一劑良藥，這

19、種將薪酬等級壓縮，將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶模式能起到更大的激勵作用。文中J公司的案例便再現(xiàn)了激勵導向的寬帶薪酬體系的設(shè)計運用過程。J公司是一家以制造港口起重自動化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷售業(yè)務的擴展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問題。比如，生產(chǎn)部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動強度的差別，員工怨聲四起；技術(shù)部門和銷售部門高薪聘請的高學歷新員工與老員工的工資不平衡，導致其間沖突日益嚴重。整個薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工對自己的薪酬

20、感到不滿意（82.4%）；超過三分之二的員工認為工資沒能體現(xiàn)其所在崗位的責任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認為工資無法體現(xiàn)個人的能力強弱和努力程度（42.1%）；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司的業(yè)績好壞（94.1%）這些數(shù)據(jù)給J公司HR敲響了警鐘員工對現(xiàn)行工資制度意見很大，薪酬所應有的激勵作用根本沒有體現(xiàn)出來，這就嚴重制約了公司的發(fā)展。為了解決這一問題，HR部門決定在咨詢顧問的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設(shè)計實施步驟如圖1所示：寬帶薪酬體系方案設(shè)計實施五步驟問題診斷工作分析與崗位評價體系設(shè)計實施保障效果評價診斷薪酬找出“病因”要設(shè)計一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對公司在薪酬

21、管理方面存在的問題進行診斷。在研究了J公司的工資分配制度及近期工資報表等相關(guān)文件之后，結(jié)合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談，咨詢顧問了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎金發(fā)放無成文制度可遵循，全憑管理層的一句話?？傮w來看，該薪酬制度存在以下四個問題：工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應調(diào)整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質(zhì)，導致其工作缺乏主動性與創(chuàng)造性，形成不思進取、

22、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，業(yè)績優(yōu)秀的員工與業(yè)績不好的員工在薪酬上差別不大，無法激勵員工創(chuàng)造出良好業(yè)績，員工缺乏工作的動力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進度，人為地制造加班機會，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，給公司聲譽帶來損失。工資與公司整體績效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，缺乏對下屬進行指導與培養(yǎng)的意識。這樣的工資制度顯然不能起到優(yōu)化管理人員隊

23、伍、激勵員工發(fā)揮才能的作用。銷售人員的工資無法激勵其團隊成員相互合作。該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個銷售部門員工需要聯(lián)合互助才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團隊營銷的主動性。銷售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強調(diào)個人貢獻，錯失了許多贏得客戶、達成項目的機會。分析工作評價崗位明確問題之后，咨詢顧問著手進行工作分析與崗位評價工作，這是薪酬體系方案設(shè)計實施的第二步。通過工作分析可以明確與薪酬決策有關(guān)的工作特征，包括：崗位對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻，工作所需知識及能力水平，工作職責、工作任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件等；而進一步實施崗位評價所得到的崗位價值序列，則可較好地

24、保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。J公司設(shè)計薪酬體系的基礎(chǔ)是崗位技能工資，它從員工的崗位價值和技能因素兩方面來評價員工的貢獻。咨詢顧問以工作分析和崗位評價所得結(jié)果為依據(jù)，把公司所有200多個崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個層次，以及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務類和工勤類六大類別。寬帶薪酬激勵導向薪酬結(jié)構(gòu)：體現(xiàn)公平與激勵原則在完成工作分析與崗位評價之后，就可以進行薪酬體系的具體設(shè)計了。J公司新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資四個部分。其中可體現(xiàn)寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績效工資兩個部分：崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了

25、員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能與能力等方面）；績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績而設(shè)計，它包括季度績效工資和年度績效工資。為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵導向，在進行設(shè)計時既要顧及員工的基本利益，同時也要引導、激勵員工創(chuàng)造更多價值；既要保證崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性。因此，在分配各個工資項目的比例時，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰(zhàn)略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調(diào)季度績效的考評；銷售人員因其工作的特殊性，單獨另設(shè)一套薪酬制度。綜合考慮各方

26、面因素，公司的整個薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷售人員的單設(shè)薪酬體系。該公司工資結(jié)構(gòu)比例大致如表1所示：公司工資結(jié)構(gòu)比例適用對象薪酬結(jié)構(gòu)崗位技能工資季度績效工資年度績效工資高層管理人員和核心技術(shù)人員（年薪制）2040%06080%中層管理人員（月薪制）6070%20%1020%一般行政人員和一般技術(shù)人員（月薪制）70%20%10%銷售人員（特殊單設(shè)）30%50%20% 崗位技能工資：職等職級雙重界定崗位技能工資較為明顯地體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點。在對崗位進行了三個層次、六個類別的劃分基礎(chǔ)上，又按崗位重要性細

27、分為十個等級（見表2）。銷售類因其薪酬體系具有獨特性，暫不列入。公司崗位劃分的十個等級職類管理類技術(shù)類專業(yè)類行政事務類工勤類職層職等A核心層G101111     G91111     G81111 1111    B中間骨干層G71111 1111 1111   G61111 1111 1111   G51111 1111 1111   G41111 1111 1111 1111  C基層G3  

28、;1111 1111 1111 G2   1111 1111 G1    1111 鑒于每個員工業(yè)務技能的差異，為了重點激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15級，簡稱“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級”）。根據(jù)崗位評價情況與薪酬市場調(diào)查結(jié)果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等、各級工資數(shù)額（見表3）：各等各級崗位技能工資額度各等各級崗位技能工資額度 崗位等級基層C中間骨干層B核心層AG1G2G3G4G5G6G7G8G9

29、G10等級（等比）11.21.221.251.281.311.341.381.421.45崗位技能等級工資R1500600730920115015002000280040005800R25207207901000125016302160300042406100R157801240157020402550332042405600736010000級差（等差)20406080100130160200240300崗位技能工資入等、入級的原則是：根據(jù)崗位評價入等，根據(jù)能力評價入級?？冃ЧべY：公司、個人綜合掛鉤績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效

30、工資，此處只對非銷售人員的績效工資核算方法進行闡述。非銷售人員的季度績效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB.為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，還設(shè)計了一個公司績效系數(shù)，記為JI，它是公司績效考評委員會根據(jù)公司季度經(jīng)營情況、管理目標完成程度及公司各部門及員工的具體表現(xiàn)而確定的，JI的取值范圍為0.81.2，具體表示為：沒有實現(xiàn)公司整體季度目標（0.8）、基本實現(xiàn)公司整體季度目標（0.9）、實現(xiàn)公司整體季度目標（1.0）、實現(xiàn)并超出公司整體季度目標10%（1.1），以及實現(xiàn)并超出公司整體季度目標10%以上（1.2）。員工的績效工資還要與其自身績效掛鉤，采用員工季度績效綜合考評得分系數(shù)JK來體現(xiàn)（員工綜合考評由部門團隊績效考核和個人職業(yè)評價等兩個維度綜合構(gòu)成，其中部門團隊績效考核由部門任務績效即KPI指標考核與周邊績效考核即部門團隊互評構(gòu)成），JK隨員工自身表現(xiàn)而變動，范圍在0.