企業(yè)生產(chǎn)計劃培訓教程ppt課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策營銷決策營銷決策財務決策財務決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制產(chǎn)品試制工藝設(shè)計工藝設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃-物流控制物流控制車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)出貨出貨-配送配送基基 建建工藝工藝-設(shè)備配置設(shè)備配置廠區(qū)布置廠區(qū)布置車間布置車間布置采采購購生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理模模式式和和機機制制廣義工廠管 理狹義工廠管 理生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置.生產(chǎn)支持生產(chǎn)支持工廠設(shè)計工廠設(shè)計成本控制成本控制質(zhì)量管理質(zhì)量管理人力資源人力資源制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容制造型企業(yè)的管理范疇和內(nèi)容技術(shù)進步不斷加速技術(shù)進步不斷加速“產(chǎn)品產(chǎn)品”需

2、求多元化需求多元化產(chǎn)品更新?lián)Q代加快產(chǎn)品更新?lián)Q代加快環(huán)境復雜不易預測環(huán)境復雜不易預測趨于國際化趨于國際化“3C ” 的壓力的壓力顧客顧客-Customer-Customer競爭競爭-Competition-Competition變化變化-Change-Change 顧客是上帝顧客是上帝 銷售銷售未預計的訂單變化未預計的訂單變化新產(chǎn)品投放加快新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品更改頻繁產(chǎn)品更改頻繁質(zhì)量質(zhì)量價格價格交貨期交貨期快速響應快速響應訂單下達到工廠訂單下達到工廠YESNO超時加班超時加班額外費用額外費用 1.1 市場變化和內(nèi)外部壓力市場變化和內(nèi)外部壓力停工待料積壓庫存設(shè)備故障質(zhì)量問題供應商管理.1.2 1.2

3、 生產(chǎn)運作管理公司財務運作的貢獻生產(chǎn)運作管理公司財務運作的貢獻長期負債長期負債長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)權(quán)益權(quán)益應收款應收款應付款應付款存貨存貨資本資本利潤利潤A存貨存貨B存貨存貨C存貨存貨收入收入制造成本制造成本銷售及行政費用銷售及行政費用-+-+-ROE =利潤利潤權(quán)益權(quán)益=（ ）利潤利潤收收 入入（ ）收入收入資產(chǎn)資產(chǎn)（ ）負債負債 + 權(quán)益權(quán)益權(quán)益權(quán)益按工藝過程可分為兩類按工藝過程可分為兩類 處理流程型和制造裝配型按材料流動和處理集中程度分為三類按材料流動和處理集中程度分為三類 大量(流水)、成批和單件小批量生產(chǎn)按顧客要求訂制程度分為兩類按顧客要求訂制程度分為兩類 備貨生產(chǎn)和訂貨(按訂單)生產(chǎn)按

4、顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為按顧客要求定制程度可將制造裝配生產(chǎn)分為備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式和訂貨生產(chǎn)方式 備貨生產(chǎn)方式備貨生產(chǎn)方式v在對市場預測的基礎(chǔ)上，有計劃地生產(chǎn)出在對市場預測的基礎(chǔ)上，有計劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應顧客，產(chǎn)成品完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點存貨是其最顯著的特點v顧客定制程度很低顧客定制程度很低v生產(chǎn)效率高生產(chǎn)效率高v要準確預測顧客需求要準確預測顧客需求v生產(chǎn)管理的重點是按生產(chǎn)管理的重點是按“量量”組織生產(chǎn)過程組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡各環(huán)節(jié)的平衡 訂貨生產(chǎn)方式訂貨生產(chǎn)方式 收到顧客訂單才按顧客要求進行設(shè)計、收到顧客訂單

5、才按顧客要求進行設(shè)計、采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作采購、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作 各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同可能都不同 產(chǎn)成品存貨較少產(chǎn)成品存貨較少 生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期，按生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期，按“期期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡衡還可將訂貨生產(chǎn)方式分為還可將訂貨生產(chǎn)方式分為訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式訂貨組裝方式q預先生產(chǎn)出半成品存貨，預先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品產(chǎn)品q類似于備貨生產(chǎn)方式，零類似于備貨生產(chǎn)方式，零

6、部件標準化和通用程度高，部件標準化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高生產(chǎn)批量大，效率較高q既適合采用流水線降低成既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要本，也可滿足顧客不同要求求q代表著產(chǎn)品設(shè)計和制造綜代表著產(chǎn)品設(shè)計和制造綜合改進的方向合改進的方向訂貨工程方式訂貨工程方式按顧客要求設(shè)計制造，即按顧客要求設(shè)計制造，即收到顧客訂單后先要進行收到顧客訂單后先要進行工程圖紙設(shè)計，之后進行工程圖紙設(shè)計，之后進行采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準備和制造備和制造三種方式中訂貨工程方式三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長，生產(chǎn)和的生產(chǎn)周期最長，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點是縮短設(shè)作業(yè)管理的重點是縮短設(shè)

7、計周期，提高零部件的標計周期，提高零部件的標準化和通用水平準化和通用水平訂貨制造方式訂貨制造方式v按顧客要求制造，產(chǎn)品已按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計好，可按計劃提前進設(shè)計好，可按計劃提前進行采購原材料并外委加工行采購原材料并外委加工等工作等工作v產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期期，可縮短交貨期v如果預測不準，造成原材如果預測不準，造成原材料和外協(xié)件積壓料和外協(xié)件積壓v生產(chǎn)和作業(yè)管理重點是加生產(chǎn)和作業(yè)管理重點是加強預測和縮短采購提前期強預測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期和生產(chǎn)周期產(chǎn)品設(shè)計與工藝準備外購與制造總裝配發(fā)運按預測為庫存組織生產(chǎn)按訂單按預測組織零部件生產(chǎn)按訂單組織裝

8、配按訂單組織加工與裝配按預測采購部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計、采購、加工、裝配、發(fā)運全過程TGTGTGTG備貨生產(chǎn)型備貨生產(chǎn)型訂貨組裝型訂貨組裝型訂貨制造型訂貨制造型訂貨工程型訂貨工程型訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃內(nèi)容的比較訂貨生產(chǎn)型和備貨生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃內(nèi)容的比較TG：交貨提前期，交貨日期生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合生產(chǎn)過程是勞動過程和自然過程的組合通過原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務的形式，將現(xiàn)金變成儲備資金，再變成生產(chǎn)資金，最后轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品資金，并在這一過程中實現(xiàn)增值。是功能、質(zhì)量和成本形成的過程生產(chǎn)過程的組成生產(chǎn)過程的組成生產(chǎn)技術(shù)準備過程生產(chǎn)技術(shù)準備過程生產(chǎn)支持過程生產(chǎn)支持

9、過程輔助生產(chǎn)過程輔助生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程生產(chǎn)技術(shù)準備過程生產(chǎn)技術(shù)準備過程產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具產(chǎn)品圖紙、技術(shù)資料、工藝文件、工裝模具輔助生產(chǎn)過程輔助生產(chǎn)過程動力供應、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護動力供應、工裝模具制造、設(shè)備廠房維護基本生產(chǎn)過程基本生產(chǎn)過程原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品生產(chǎn)支持過程生產(chǎn)支持過程物資供應、運輸、倉庫管理等物資供應、運輸、倉庫管理等顧客需求顧客需求生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對加工過程生產(chǎn)過程組織就是根據(jù)顧客需求的特點和生產(chǎn)類型的性質(zhì)，對加工過程中的各種要素，包括加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心

10、、在制品存中的各種要素，包括加工設(shè)備、輸送裝置、工序、工作中心、在制品存放點等進行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短，通過時間最放點等進行合理的配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的行程最短，通過時間最快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應環(huán)境快和各種消耗最小，并且有利于提高生產(chǎn)過程滿足顧客要求和適應環(huán)境變化的柔性。變化的柔性。加工行程最短加工行程最短通過時間最快通過時間最快各種消耗最小各種消耗最小加工設(shè)備加工設(shè)備輸送裝置輸送裝置工序工序工作中心工作中心WIPWIP存放存放等等等等生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求：生產(chǎn)過程組織就是要合理地處理生產(chǎn)

11、過程各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，其基本要求： 生產(chǎn)過程的連續(xù)性生產(chǎn)過程的連續(xù)性 不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷和停頓 生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)( (比例比例) )性性 在生產(chǎn)能力上保持適當?shù)谋壤P(guān)系在生產(chǎn)能力上保持適當?shù)谋壤P(guān)系 生產(chǎn)過程的均衡生產(chǎn)過程的均衡( (節(jié)奏節(jié)奏) )性性 生產(chǎn)負荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時松時緊、或前松后緊的現(xiàn)象生產(chǎn)負荷均勻或穩(wěn)定持續(xù)上升，避免時松時緊、或前松后緊的現(xiàn)象 生產(chǎn)過程的經(jīng)濟性生產(chǎn)過程的經(jīng)濟性根據(jù)根據(jù)公司的經(jīng)營公司的經(jīng)營目標，制定生產(chǎn)預算并監(jiān)督執(zhí)行情況；目標，制定生產(chǎn)預算并監(jiān)督執(zhí)行情況；根據(jù)公司根據(jù)公司銷售計劃和訂單情況銷售計劃和訂

12、單情況，制定生產(chǎn)計劃并監(jiān)督執(zhí)行情況；，制定生產(chǎn)計劃并監(jiān)督執(zhí)行情況；主持生產(chǎn)主持生產(chǎn)計劃調(diào)度計劃調(diào)度會；會；現(xiàn)場現(xiàn)場跟蹤及資源協(xié)調(diào)跟蹤及資源協(xié)調(diào)參加公司經(jīng)營會參加公司經(jīng)營會議議，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項目進行專題報告，并做生產(chǎn)主題發(fā)言，就必要項目進行專題報告負責就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)負責就生產(chǎn)領(lǐng)域有關(guān)事宜事宜與公司上下左右內(nèi)外進行管理溝通和協(xié)調(diào)與公司上下左右內(nèi)外進行管理溝通和協(xié)調(diào)在生產(chǎn)方面是負責公司對外聯(lián)絡(luò)的代表。在生產(chǎn)方面是負責公司對外聯(lián)絡(luò)的代表。生產(chǎn)績效的收集、統(tǒng)計、分析、評估生產(chǎn)績效的收集、統(tǒng)計、分析、評估1.4 生產(chǎn)計劃控制部門的主要職能生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的相關(guān)部門生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)管理涉及的

13、相關(guān)部門供應商供 應生產(chǎn)車間銷 售顧客技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理人事管理行政管理信息管理財務管理計劃管理安全管理儲運管理計劃劃層控制層執(zhí)行層支持層服務層個人素質(zhì)個人素質(zhì)( (個性及修養(yǎng)個性及修養(yǎng)) )組織能力組織能力( (橫向協(xié)調(diào)能力和團隊合作精神橫向協(xié)調(diào)能力和團隊合作精神) )管理人員的能力管理人員的能力掌握的綜合能力掌握的綜合能力 技術(shù)專長技術(shù)專長 知識面知識面 經(jīng)歷和經(jīng)驗等經(jīng)歷和經(jīng)驗等你們的觀點？你們的觀點？神奇的豐田汽車公司神奇的豐田汽車公司1980198019941994，汽車界的霸主，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價格、交貨期、柔性、服務質(zhì)量、價格、交貨期、柔

14、性、服務1.5 1.5 精益生產(chǎn)的價值流控制精益生產(chǎn)的價值流控制全公司整體性利潤增加全公司整體性利潤增加消除消費，降低成本消除消費，降低成本柔性生產(chǎn)，提高競爭力柔性生產(chǎn)，提高競爭力顧客滿意顧客滿意/忠誠度忠誠度準時化生產(chǎn)準時化生產(chǎn)看板管理看板管理均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)良好的良好的外部協(xié)作外部協(xié)作質(zhì)量保證質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)同步化生產(chǎn)同步化生產(chǎn)全面質(zhì)全面質(zhì)量管理量管理自動化自動化設(shè)備的設(shè)備的快速準備快速準備設(shè)備的設(shè)備的合理布置合理布置標準作業(yè)標準作業(yè)多技能多技能作業(yè)員作業(yè)員全員參加的改善和合理化活動全員參加的改善和合理化活動企業(yè)教育，開發(fā)人力資源企業(yè)教育，開發(fā)人力資源不不斷斷暴暴露露問問題

15、，題，不不斷斷改改善善尊尊重重人人性，性，發(fā)發(fā)揮揮人人的的作作用用精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式體系構(gòu)造體系構(gòu)造經(jīng)濟性經(jīng)濟性適應性適應性 通用弗雷明漢廠豐 田 高 岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時311619每百車總裝缺陷數(shù)1354545每車總裝面積8.14.87.0平均庫存儲備2周2小時2天 資料來源：國際汽車計劃各國總裝廠調(diào)研過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)等待等待 運輸運輸/ /搬運搬運 不增值的工藝過程不增值的工藝過程庫存庫存 多余的動作多余的動作 產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)品質(zhì)量問題信息失真信息失真以客戶為導向的精益價值流分析1、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求、有效識別和轉(zhuǎn)化客戶需求2、繪制當前價值流圖、繪制當前價值流圖a

16、) 運作流程圖（物流）運作流程圖（物流）b）管理過程分析（信息流）管理過程分析（信息流）3、主要的問題是什么？、主要的問題是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？ 4、改進（未來價值流圖）、改進（未來價值流圖）精益/敏捷化的生產(chǎn)計劃與排產(chǎn)的幾個關(guān)鍵問題需求需求1.市場需求節(jié)拍（市場的“脈搏”）2.成品庫存策略物流物流3. 你在哪在可以使用連續(xù)流進行運作（“一個流”）4. 為了控制上游過程，你需要在哪里使用“拉動”系統(tǒng)？信息流信息流5. 你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計劃下達到哪個點6. 你在關(guān)鍵計劃點如何均衡物流？7. 你在關(guān)鍵計劃點的排程間隔是多少？支持性改進支持性改進8. 為了使價

17、值流良好運行，你需要對過程進行什么樣的改進。 企業(yè)經(jīng)營要素的相互關(guān)系企業(yè)經(jīng)營要素的相互關(guān)系銷售渠道銷售渠道運作管理運作管理成本成本/服務服務質(zhì)量質(zhì)量/交貨期交貨期顧客滿意度顧客滿意度和忠誠度和忠誠度財務成果財務成果學習與創(chuàng)新學習與創(chuàng)新 內(nèi)部流程內(nèi)部流程 顧客顧客 財務財務外部資外部資源源外部資外部資源源相關(guān)方相關(guān)方壓力與期望壓力與期望外部形象與口外部形象與口碑碑財務角度客戶角度流程角度改進角度風險風險_回報回報客戶滿意+內(nèi)部效率=成功客戶滿意客戶滿意高效運作高效運作機遇機遇_挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)Customer Facingv顧客滿意度（訂單完成率，準時交貨率，顧客滿意度（訂單完成率，準時交貨率，可靠性）

18、可靠性）v訂貨柔性（訂貨提前期，彈性范圍、）訂貨柔性（訂貨提前期，彈性范圍、）v客戶化（服務、方案）客戶化（服務、方案）vInternal Facing質(zhì)量效率質(zhì)量效率生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率成本效率成本效率管理模式管理模式制造企業(yè)績效體系制造企業(yè)績效體系內(nèi)部關(guān)鍵績效指標（內(nèi)部關(guān)鍵績效指標（KPIsKPIs）生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率質(zhì)量效率質(zhì)量效率成本效率成本效率人員效率人員效率設(shè)備效率設(shè)備效率工時利用率工時利用率多技能水平多技能水平OEEOEESMEDSMED安全安全增值率增值率制造成本制造成本周轉(zhuǎn)成周轉(zhuǎn)成本本料料工工費費長期計劃長期計劃-長遠規(guī)劃，一般2-5年達到一定的技術(shù)指標：盈利目標、成本水平、勞動生

19、產(chǎn)率增加等制度生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模：投資總額、人員機構(gòu)、基建項目等確定產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展方向：新產(chǎn)品的試制規(guī)劃等培訓職工隊伍和提高集體福利生產(chǎn)的規(guī)劃環(huán)境治理及綜合利用等的規(guī)劃中期計劃中期計劃-3到18個月，聯(lián)系長期和短期計劃銷售計劃，年度綜合計劃產(chǎn)品計劃和預算制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略短期計劃短期計劃季度計劃作業(yè)計劃: 為月、旬、周、甚至日或班計劃現(xiàn)場調(diào)度、派工生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)預算主生產(chǎn)計劃詳細的工作排程產(chǎn)品決策需求預測和訂單勞動力可獲得的原材料 現(xiàn)有庫存外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開發(fā)市場研究需求1月 2月 3月 4月 2.1 市場預測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡市場預測與生產(chǎn)計劃的銜接與平衡 年度銷售預測計劃

20、年度銷售預測計劃年度物料需求計劃年度物料需求計劃年度設(shè)備需求計劃年度設(shè)備需求計劃 年度人員需求計劃年度人員需求計劃月度主生產(chǎn)計劃月度主生產(chǎn)計劃相關(guān)變化應對方案相關(guān)變化應對方案周周- -日日 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)線（車間）生產(chǎn)線（車間）投放順序投放順序/ /派工派工/ /進度跟蹤進度跟蹤/ /調(diào)整調(diào)整對協(xié)配廠對協(xié)配廠/ /供應商的供應商的具體供貨指令具體供貨指令年年度度計計劃劃月月度度計計劃劃周周計計劃劃現(xiàn)現(xiàn)場場控控制制月訂單預告月訂單預告能力平衡能力平衡庫存策略庫存策略真實訂單確真實訂單確認認生產(chǎn)任務單生產(chǎn)任務單交期安排交期安排生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算預告供應商預告供應商/ /外協(xié)廠外協(xié)廠月度采購供應

21、計劃月度采購供應計劃銷售部銷售部計劃部計劃部物流部物流部經(jīng)濟預測(economic forecasts)通過預計通貨膨脹、貨幣供給、房屋開工率及其他有關(guān)指標來預測經(jīng)濟周期技術(shù)預測(technological forecasts)預測會導致產(chǎn)生重要的新產(chǎn)品，從而帶動新工廠和設(shè)備需求的技術(shù)進步需求預測(demand forecasts)為公司產(chǎn)品或服務需求預測。這些預測也叫市場預測，決定公司的生產(chǎn)、生產(chǎn)能力及計劃體系，并使公司財務、營銷、人事做相應的變動。預測中的需求變異加速放大“牛鞭效應”時間時間顧客消費量顧客消費量時間時間零售商訂貨量零售商訂貨量時間時間分銷商訂貨量分銷商訂貨量時間時間供應商生

22、產(chǎn)計劃供應商生產(chǎn)計劃影響預測的不確定性的因素顧客不確定性實際需求的波動購買力的波動個性特征生產(chǎn)者不確定性訂單/計劃的偏差質(zhì)量設(shè)備供應管理供應者不確定性訂單/計劃的偏差質(zhì)量設(shè)備運輸供應預測方法定量預測 (quantitative forecasts)使用歷史數(shù)據(jù)或因素變量來預測需求的數(shù)學模型主觀或定性預測(qualitative forecasts)將諸如決策者直覺、情緒、個人經(jīng)驗和評判標準等綜合起來進行預測在實際中二者結(jié)合使用往往最為有效附錄說明時間時間需需求求分分解解周期周期季節(jié)模式季節(jié)模式趨勢趨勢水平水平隨機隨機需需求求原始數(shù)據(jù)序列原始數(shù)據(jù)序列時時間間序序列列數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的分分解解時間時間2

23、.2 （年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃 生產(chǎn)預算綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃，對企業(yè)一段時間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述綜合計劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間和車間及人員的任務 產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計劃 時間-使用的時間是月，或雙月，或季度等 人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴大聘用等基本方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預算轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預算綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標成本最小/利潤最大滿足顧客要求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動控制設(shè)備、設(shè)施的

24、充分利用成本管理2.3 （月度）主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式（月度）主生產(chǎn)計劃表現(xiàn)方式連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的最終產(chǎn)品加工組裝生產(chǎn)型企業(yè)的零部件單件車間(訂貨生產(chǎn)型)企業(yè)的客戶訂單綜合生產(chǎn)經(jīng)營計劃與MPS的比較自行車廠的產(chǎn)量 綜合計劃(輛)1月2月3月26型產(chǎn)量10,00015,00020,00028型產(chǎn)量30,00030,00030,000總工時68,00068,00075,000自行車廠的產(chǎn)量 MPS (輛)1月2月3月周123456789101112C 型160016002400240032003200D 型150015001500150022502250225022503000300030003000R

25、型400400600600800800月10,00015,00020,000本期五月滾動計劃(2000.1-2000.5)很細1月細2月較細3月較粗4月粗5月更新的五月滾動計劃(2000.2-2000.6)很細2月細3月較細4月較粗5月粗6月1月實際完成情況實際與計劃的差異計劃修正因素修正并更新計劃差異分析環(huán)境變化方針變化三方面好處：1、生產(chǎn)始終有切合實際的計劃作為指導2、長中短期計劃銜接3、增大計劃的靈活性，提高生產(chǎn)組織的應變能力編制主生產(chǎn)計劃主要考慮的成本項目正常生產(chǎn)成本正常生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費用)加班成本加班成本(隨加班時間和生產(chǎn)率增加而呈指數(shù)上升)改變生產(chǎn)率的成本改變生

26、產(chǎn)率的成本(增加工人或增加外協(xié)加工增加的成本)庫存成本庫存成本缺貨成本缺貨成本(由于缺貨造成的機會損失)主生產(chǎn)計劃的編制依據(jù)序號 資料內(nèi)容 用途 1 計劃指標 確定指標 2 銷售計劃與協(xié)議、合同 確定產(chǎn)品與進度 3 市場預測 確定產(chǎn)品、產(chǎn)量與進度 4 企業(yè)的長期計劃 確定產(chǎn)品產(chǎn)量 5 庫存儲備量 確定產(chǎn)品產(chǎn)量 6 生產(chǎn)技術(shù)準備情況 落實準備工作 7 材料、外購件、配套件、外協(xié)件供應情況 落實準備工作 8 計劃生產(chǎn)能力 平衡生產(chǎn) 9 勞動定額 核算依據(jù) 10 期量標準 確定批量與進度 11 外協(xié)情況 落實進度 12 統(tǒng)計資料(產(chǎn)量單位、價格等) 計算指標 編制主生產(chǎn)計劃的注意點大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃

27、重點大量生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點經(jīng)常保持一定的生產(chǎn)水平通過預測手段使設(shè)計的生產(chǎn)能力與需求量相適應用庫存來調(diào)整銷售量和產(chǎn)量之間的差額新產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品型號改變必須長期有計劃地進行成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點成批輪番生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點確定最佳投入順序和批量，減少工序的空閑和調(diào)整準備時間通過零件通用化和同類產(chǎn)品的安排減少工序需要更換的產(chǎn)品品種數(shù)從設(shè)備上、技術(shù)上和經(jīng)濟上來確定批量的標準單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點單件小批生產(chǎn)的生產(chǎn)計劃重點正確估計交貨期盡量保持生產(chǎn)過程連續(xù)性隨時掌握工序的剩余能力，以靈活安排滿足要求2.4 物料需求計劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料

28、(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時及時保質(zhì)保量地供應MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購什么和多少？什么物料必須在什么時間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購多少？等MRP中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，中漏掉或延誤一個零件或一種原材料，會導致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！會導致整個產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！MRP的基本處理邏輯我們有什么？ 我們需要什么？ 我們要制造什么？ 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 MRP 庫存信息 物料清單 BOM 每一項加工件的建議計劃 需求數(shù)量 開始日期和完工日期 每一項采購件的建議計劃 需求數(shù)量 訂貨日期和到貨日期 生產(chǎn)作業(yè)計劃 采購供應計劃 人員能力數(shù)量實際工作時

29、間、出勤率技術(shù)水平設(shè)備能力設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量水平開動率完好率管理能力經(jīng)驗的成熟程度管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和生產(chǎn)能力-企業(yè)全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)(主要生產(chǎn)設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備、動力設(shè)備及有關(guān)廠房和生產(chǎn)建筑等)，在一定的時期內(nèi)，在一定的技術(shù)和組織條件下，所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大產(chǎn)量假設(shè)勞動力人數(shù)合理配備，且原材料供應充分，此時固定資產(chǎn)的生產(chǎn)能力常成為研究模型年末生產(chǎn)能力=年初生產(chǎn)能力+本年新增能力-本年減少能力生產(chǎn)能力分三類： 設(shè)計的生產(chǎn)能力 查定的生產(chǎn)能力-基本建設(shè)計劃和采取重大技術(shù)改造 現(xiàn)有的生產(chǎn)能力-編制年度計劃確定生產(chǎn)指標其它影響因素-原材料供應和勞動力因素等綜合設(shè)備能力綜

30、合設(shè)備能力原材料供應原材料供應勞動力勞動力做計劃前做計劃前，能力決策與企業(yè)競爭重點的關(guān)系能力決策與企業(yè)競爭重點的關(guān)系如果競爭重點在交貨期上，應該有較大的緩沖如果競爭重點在降低成本上，則盡量增大利用率，減少緩沖能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策的關(guān)系能力擴大通常伴隨設(shè)施擴大或重選新址問題能力決策與系統(tǒng)日常運行決策的關(guān)系能力決策與系統(tǒng)日常運行決策的關(guān)系庫存策略：當庫存水平較低時，設(shè)定較大的能力緩沖可幫助解決需求高峰時滿足需求的問題；當現(xiàn)場作業(yè)排序、人員分配變動不大時只需要較小緩沖當人員安排靈活性較小時，大緩沖又可減少設(shè)備的超負荷運轉(zhuǎn)改變庫存水平改變庫存水平改變勞動力數(shù)量改變勞動力數(shù)

31、量通過工作時間改變生產(chǎn)率通過工作時間改變生產(chǎn)率轉(zhuǎn)包轉(zhuǎn)包使用非全日制雇員使用非全日制雇員主動影響需求主動影響需求高峰需求時期的延遲交貨高峰需求時期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)銷售和生產(chǎn)計劃銷售和生產(chǎn)計劃生產(chǎn)安排生產(chǎn)安排 物料計劃物料計劃 ( (MRP) MRP) 供應計劃供應計劃執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行粗略分割產(chǎn)量計劃粗略分割產(chǎn)量計劃能力計劃能力計劃 ( (CRP) CRP) 主生產(chǎn)時序安主生產(chǎn)時序安排排 ( (MPS)MPS)銷售預測銷售預測運輸計劃運輸計劃運輸行程安排運輸行程安排執(zhí)行執(zhí)行分銷計劃分銷計劃 ( (DRP)DRP)庫存控制庫存控制IT技術(shù)應用： 條碼 射頻 POS GPS 2.6生產(chǎn)計劃與物流管理信息系統(tǒng)MRP的基本處理邏輯我們有什么？ 我們需要什么？ 我們要制造什么？ 主生產(chǎn)計劃 物料需求計劃 MRP 庫存信息 物料清單 BOM 每一項加工件的建議計劃 需求數(shù)量 開始日期和完工日期 每一項采購件的建議計劃 需求數(shù)量 訂貨日期和到貨日期 生產(chǎn)作業(yè)計劃 采購供應計劃 產(chǎn)