華海機(jī)床制造公司案例分析

1、華海機(jī)床制造公司案例分析華海機(jī)床制造公司是一家老企業(yè)了。早在 20世紀(jì) 30 年代末，就有幾個(gè) 資本家合伙在現(xiàn)在的廠址上辦起了一家小鐵工廠。 起初生產(chǎn)一些粗劣的五金 件和簡(jiǎn)單的農(nóng)業(yè)機(jī)械零件。后來(lái)逐步發(fā)展，到 40 年代中、后期，開始能生 產(chǎn)一種小型的皮帶車床了， 但在當(dāng)時(shí)條件下， 百業(yè)凋零， 這個(gè)廠也陷入困境， 風(fēng)雨飄搖、危在旦夕。解放以后，在政府支持下，華海廠開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)， 1955 年合營(yíng)后，與若 干其他小廠合并，工廠獲得了巨大發(fā)展，到 60 年代，已成為以生產(chǎn)各型銑 床的專業(yè)廠。經(jīng)過(guò) 20多年的擴(kuò)展，華海廠已經(jīng)成為具有近 6000 名職工、生 產(chǎn)幾十種精密機(jī)床的大企業(yè)，產(chǎn)品遍銷全國(guó)，在用

2、戶中頗享盛名。兩年多前，華海廠取得了經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，自負(fù)盈虧，改為華海機(jī)床制造公 司，實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制。年富力強(qiáng)、在本廠已工作了 21 年的中年工程師嚴(yán)金 城被任命為經(jīng)理。原來(lái)廠的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了大改組，成立了由經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì) 師、總工程師、總會(huì)計(jì)師和黨委書記組成的核心領(lǐng)導(dǎo)班子，而負(fù)責(zé)本公司日 常業(yè)務(wù)行政管理工作的廠務(wù)委員會(huì)由經(jīng)理為首，總經(jīng)、總工、總會(huì)和三位分 別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、人事和福利的副經(jīng)理組成。經(jīng)理手下有經(jīng)理辦公室和企業(yè)管理處兩個(gè)直屬部門， 直接協(xié)助他的工作。 工程師出身的嚴(yán)經(jīng)理認(rèn)為，他這種企業(yè)的關(guān)鍵職能還應(yīng)是技術(shù)。為了體現(xiàn)總 工負(fù)責(zé)的技術(shù)管理系統(tǒng)的重要性，總工要掌管公司設(shè)計(jì)研究所、工藝處、質(zhì) 量檢驗(yàn)

3、處、計(jì)量處、設(shè)備與維修處、能源動(dòng)力處、基建處、技術(shù)服務(wù)處與技 術(shù)檔案處，其中設(shè)備與維修處下轄機(jī)電維修車間?？偣こ處熦?zé)任繁重，配備 有三名副總工程師做助手，并沒有總工辦公室協(xié)助處理日?，嵓?xì)事務(wù)。總經(jīng) 濟(jì)師屬下僅有計(jì)劃處與銷售處兩部門，但他還負(fù)責(zé)本公司通過(guò)橫向聯(lián)系所建 立的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體工作。總會(huì)計(jì)師屬下有財(cái)務(wù)及審計(jì)兩個(gè)處。生產(chǎn)副經(jīng)理管轄 生產(chǎn)處、采購(gòu)供應(yīng)處及運(yùn)輸處三個(gè)部門，同時(shí)還要掌管各生產(chǎn)車間，包括模 型、鍛壓、鑄造、第一、第二與第三金工車間、熱處理車間、表面處理車間 以及裝配調(diào)試車間，共九個(gè)生產(chǎn)部門。人事副經(jīng)理屬下計(jì)有干部、勞資、培 訓(xùn)與安全保衛(wèi)四個(gè)處。福利副經(jīng)理則負(fù)責(zé)行政、房產(chǎn)、食堂管理三個(gè)處

4、和職 工醫(yī)院。新的結(jié)構(gòu)改革確實(shí)顯示出了它的特點(diǎn)：企業(yè)活力增加了，新班子朝氣足， 開拓精神強(qiáng)。公司的產(chǎn)品開始出口創(chuàng)匯，遠(yuǎn)銷到東南亞、非洲、拉丁美洲甚 至東西歐和北美20余個(gè)國(guó)家和地區(qū)。引進(jìn)了新技術(shù)，產(chǎn)品更新加快了。但 是，它也顯示出了一些缺點(diǎn)，令嚴(yán)經(jīng)理?yè)?dān)心。首先，新設(shè)了總經(jīng)濟(jì)師一職，負(fù)責(zé)原先由總工負(fù)責(zé)的成本、計(jì)劃這攤子 工作。原來(lái)下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本高效益 間的矛盾，本是總工一人仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾“升級(jí)”，變?yōu)榭偣づc總經(jīng)間的“高級(jí)”矛盾。其次，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中，總工手下的研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)與工程兩職能是合在 一起的。這些人對(duì)引進(jìn)與開發(fā)最新技術(shù)及與國(guó)外廠商合作，往往

5、極感興趣， 因?yàn)橐粍t可以提高自己，二則提供了出國(guó)的機(jī)會(huì)。但他們對(duì)于成本和效益的 考慮較少，這便與經(jīng)銷、計(jì)劃部門易生抵觸。再次，經(jīng)銷部門由于不諳技術(shù)，在對(duì)外談判項(xiàng)目時(shí)，只能負(fù)責(zé)商務(wù)、價(jià) 格方面的談判，而對(duì)于技術(shù)性談判，不得不借用設(shè)計(jì)、開發(fā)、研究部門的工 程技術(shù)人員。隨著銷路的擴(kuò)寬，這種談判越來(lái)越多。加之，本企業(yè)未建立標(biāo) 準(zhǔn)成本制，每批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工 技人員越來(lái)越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計(jì)開發(fā)的人力資源不足。另外，當(dāng)初原設(shè)想，為建立以總工為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)，將有關(guān)技術(shù) 的職能部門都劃歸他的屬下。結(jié)果使總工筋疲力盡，難以兼顧，雖配有三名 副總工，仍疲于奔

6、命，應(yīng)接不暇。嚴(yán)經(jīng)理覺得，臨時(shí)性的修修補(bǔ)補(bǔ)不能根本解決問題，是到了下決心徹底 改變這種被動(dòng)局面的時(shí)候了。他甚至愿意進(jìn)行徹底的大改組，只要確能改善 組織效能。現(xiàn)在的問題是，具體應(yīng)如何改組，他還沒有多少底。他準(zhǔn)備盡快 循詢本企業(yè)內(nèi)部各方意見與建議，提出幾種方案，權(quán)衡比較，同時(shí)想向外界 專家進(jìn)行咨詢?？傊?，年內(nèi)必須抓緊辦完這件大事。分析與思考1請(qǐng)你指出該廠的組織管理中存在的問題是什么？2. 請(qǐng)分析造成這些問題的原因是什么？3. 請(qǐng)?zhí)岢瞿愕母慕M方案并說(shuō)明理由。4 .請(qǐng)畫出該廠原有的組織結(jié)構(gòu)框畫以及經(jīng)你改組后的組織結(jié)構(gòu)圖。一、該廠組織管理中存在的問題及其原因1、組織部門分權(quán)不清晰，職權(quán)交錯(cuò)，責(zé)任不明，職

7、能不完善。(1) 總工與總經(jīng)的職權(quán)分配不明確。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相掛鉤，這 就與總經(jīng)負(fù)責(zé)的部分密不可分。但現(xiàn)行的分權(quán)使得產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)產(chǎn)生了 阻礙。例：新設(shè)的總經(jīng)濟(jì)師，負(fù)責(zé)原先由總工負(fù)責(zé)的成本，計(jì)劃這攤子工作。 原來(lái)下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本效益間的矛 盾，本是總工一人裁定拍板定案的，如今卻使矛盾“升級(jí)”，變?yōu)榭偣づc總 經(jīng)之間的“高級(jí)矛盾”。再則，經(jīng)銷部門不諳技術(shù)，技術(shù)談判困難層出不窮 等現(xiàn)狀也困擾著總經(jīng)。就此而言，我們認(rèn)為對(duì)于本公司存在的每一個(gè)職位都應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)的職 責(zé)說(shuō)明書來(lái)界定職權(quán)。（2）成本核算職能歸屬不明確。原本應(yīng)屬于總會(huì)部門的成本核算交由總 經(jīng)部門的經(jīng)銷

8、部負(fù)責(zé)，造成了企業(yè)沒有建立標(biāo)準(zhǔn)成本制，批特種訂貨都要專 門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來(lái)越多、越久地陷入到 談判中去，使設(shè)計(jì)開發(fā)的人力資源不足。（3）人事部門職能并為得到全面發(fā)揮。員工激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善。人 員培訓(xùn)工作不到位，造成員工難以發(fā)現(xiàn)自身價(jià)值，從而脫離本企業(yè)的利益， 一味追求自身的利益發(fā)展。例：總工手下對(duì)引進(jìn)與開發(fā)最新技術(shù)及與國(guó)外廠 商合作，往往極感興趣，因?yàn)橐粍t可以提高自己，二則提供了出國(guó)的機(jī)會(huì)。 但他們對(duì)于成本和效益的考慮較少，這便與經(jīng)銷、計(jì)劃部門易生抵觸。（4）人事部門缺乏績(jī)效考核部門?？?jī)效考核是組織與員工之間的一種互 動(dòng)關(guān)系，在實(shí)際工作中，對(duì)提高工作效率，考核

9、員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)起了重要的作 用。（5）銷售部門沒有把出口和內(nèi)銷的工作分開。從而對(duì)出口創(chuàng)匯等造成了 一定的阻礙。2、企業(yè)內(nèi)部各部門缺乏溝通、協(xié)調(diào)、合作，造成各部門之間矛盾重重。（1）各個(gè)部門間缺少整合，協(xié)調(diào)性不夠，造成一些環(huán)節(jié)上的脫節(jié)。例： 下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強(qiáng)調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)與低成本高效益之間的矛 盾，兩部門并未就此協(xié)調(diào)與溝通造成技術(shù)上與成本上并未很好地解決。再如, 經(jīng)銷部門不善技術(shù)，對(duì)外談判項(xiàng)目時(shí)，只能負(fù)責(zé)商務(wù)，價(jià)格方面的談判，而 對(duì)于技術(shù)型談判，就不得不借用設(shè)計(jì)，開發(fā)研究部門的工程技術(shù)人員，致使 工程技術(shù)人員缺乏。（2）部門內(nèi)部并未很好地合作，協(xié)調(diào)。致使總工雖配有三名副總工，但 是難以

10、兼顧，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。因此應(yīng)加強(qiáng)自我組織性。企業(yè)是由每 個(gè)人支撐著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人的作用更大。因而放手讓下屬做決 策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻(xiàn)心力，而不是所謂的“一手操辦”制。3、企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)文化，未能形成企業(yè)全體上下共同的 認(rèn)識(shí)和追求。這在很大程度上影響了企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)與合作，從而可能出 現(xiàn)所謂的部門的自我目標(biāo)，而忘卻了企業(yè)的整體目標(biāo)。就像華海機(jī)床制造公 司內(nèi)部出現(xiàn)的兩種聲音：追求高技術(shù)還是低成本？最根本在于公司未能強(qiáng)化 目標(biāo)理念，讓每個(gè)成員清醒地認(rèn)識(shí)到自己是在為公司做事，而不是僅僅服務(wù) 于部門。二、改組方案及其理由。1、調(diào)整各個(gè)部門的管轄范圍，使之能夠

11、作到職權(quán)明確，協(xié)調(diào)一致。（1）針對(duì)目前總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間存在的各自強(qiáng)調(diào)“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與成 本效益”之間的矛盾，我組認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)一步 拓寬總經(jīng)濟(jì)師的管轄范圍。把原 本由總工程師管轄下的設(shè)計(jì)研究所轉(zhuǎn)移到總經(jīng)濟(jì)師的管轄下，使總經(jīng)濟(jì)師能夠集產(chǎn)品創(chuàng)新理念與技術(shù)開發(fā)為一體，并進(jìn)一步掌管市場(chǎng)銷售。如此改組，理由如下：A、總經(jīng)濟(jì)師進(jìn)一步掌管技術(shù)創(chuàng)新，這就在很大的程度上緩解了其與總 工程師之間存在的關(guān)于注重“高新技術(shù)投入與低成本高收益”之間的矛盾?？偨?jīng)濟(jì)師完全可以根據(jù)公司內(nèi)部的實(shí)際情況，適時(shí)的，分階段地進(jìn)行產(chǎn)品技 術(shù)研發(fā)與成本節(jié)約策略，從而保證了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致。B、總經(jīng)濟(jì)師掌管下使技術(shù)開發(fā)與市場(chǎng)銷售處于同一部

12、門，這就可以改變經(jīng)銷部門不諳技術(shù)，技術(shù)談判困難層出不窮的現(xiàn)狀，當(dāng)總經(jīng)濟(jì)師統(tǒng)一負(fù)責(zé) 了技術(shù)開發(fā)與市場(chǎng)銷售時(shí)，就可以把這兩者有機(jī)的結(jié)合在一起，使銷售部的 成員可以參與技術(shù)上的研究，并能夠 略懂產(chǎn)品技術(shù)研制的一些問題，而技術(shù) 開發(fā)人員也可以做系列的市場(chǎng)銷售工作， 這就模糊了原本市場(chǎng)銷售部門與技 術(shù)開發(fā)部門之間存在的僵硬的界限， 既能夠有效的運(yùn)用人力資源， 集思廣義， 又能夠激發(fā)技術(shù)開發(fā)興趣，使企業(yè)的內(nèi)部充滿生機(jī)活力。C、總經(jīng)濟(jì)師管轄技術(shù)研發(fā)部門，在很大的程度上也減輕了總工程師的負(fù)擔(dān)，因?yàn)橐钥偣こ處煘楹诵牡募夹g(shù)管理系統(tǒng)的存在常常使總工程師筋疲力 盡，難以兼顧，雖然配有三名的副總工卻依舊應(yīng)接不暇，而當(dāng)總

13、經(jīng)濟(jì)師分管 了技術(shù)研發(fā)之后，可以在很大的程度上改變這種局面，從而也進(jìn)一步協(xié)調(diào)促 進(jìn)了總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間的合作。（2）改革人事部門的組織機(jī)構(gòu)，增加績(jī)效考核機(jī)制，并使激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì) 措施得到普及。 使企業(yè)內(nèi)部能夠形成一股強(qiáng)烈的核心凝聚力。特別是在績(jī)效 考核上能夠進(jìn)一步完善獎(jiǎng)懲制度。獎(jiǎng)罰分明，對(duì)于一些對(duì)公司內(nèi)部做出貢獻(xiàn) 的工作人員能夠給予物質(zhì)與精神上的獎(jiǎng)勵(lì)， 從而提高公司內(nèi)部成員的工作熱 情，調(diào)動(dòng)起公司內(nèi)部成員的工作積極性。眾所周知，在以人為本的社會(huì)里， 人的作用是極其重要的，因而，改革完善人事部門不僅是公司內(nèi)部人力資源 運(yùn)做上的迫切需求，也是完善公司組織機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部人際關(guān)系的重要 因素。

14、其改組的 理由 如下：針對(duì)目前企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷人員對(duì)于成本效益的考慮較少，其與外商合作談判感興趣只是為了實(shí)現(xiàn)自己出國(guó)的目的?？梢姡緝?nèi)部部分的工作人員已 經(jīng)散失了工作的熱情，出現(xiàn)了一股離心力量的驅(qū)使。因而在人事部門增加獎(jiǎng) 懲機(jī)制能夠在某一程度上調(diào)動(dòng)公司成員的工作熱情，縮小公司與員工之間的距離，更好的凝聚在一起。（3）總會(huì)計(jì)師下部門除了設(shè)立財(cái)務(wù)部與審計(jì)部之外，可以把原本由總經(jīng) 濟(jì)師負(fù)責(zé)的成本也劃歸為總會(huì)計(jì)師掌管， 而且在成本中可以具體細(xì)分為采購(gòu) 成本，生產(chǎn)成本，銷售成本等，以便于在公司的財(cái)務(wù)運(yùn)做體系中形成較為標(biāo) 準(zhǔn)的成本核算制度與完整的價(jià)格運(yùn)行機(jī)制。 把成本的預(yù)算與核算劃分到總會(huì) 計(jì)師管轄之下，其

15、 理由主要是：A、總會(huì)計(jì)師作為公司的核心領(lǐng)導(dǎo)班子之一，其應(yīng)該是掌管了公司內(nèi)部 的資金運(yùn)做與流動(dòng)，因而除了管理公司內(nèi)部的審計(jì)工作外，其應(yīng)當(dāng)為公司的 資本運(yùn)做流向有一個(gè)比較明確的認(rèn)識(shí)， 從而能夠使公司把握住資金流通的具 體方向并且對(duì)其進(jìn)行跟蹤，所以，在總會(huì)計(jì)師下掌管成本是極其重要的，這 樣能夠在公司內(nèi)部形成比較動(dòng)態(tài)健全的資金流動(dòng)體系。B、方便了價(jià)格機(jī)制的確立。由于資金流通的一條線有總會(huì)計(jì)師所把握， 這就方便了他進(jìn)行成本核算與價(jià)格核算， 從而避免了企業(yè)未建立標(biāo)準(zhǔn)的成本 制，每批特種批貨都要專門核算成本的困難。上述的是從公司各個(gè)部門的內(nèi)部管轄來(lái)進(jìn)行改組的，而對(duì)于公司的部門之間其改組 最重要的在于對(duì)其進(jìn)

16、行協(xié)調(diào)，其具體表現(xiàn)如下：2. 加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系，建立公司內(nèi)部的溝通機(jī)制，而不是相互獨(dú)立， 建立統(tǒng)一規(guī)范的聯(lián)合體。一個(gè)良好的企業(yè)，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，其內(nèi)部團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的核心凝 聚力是極其重要的，因而在公司的各個(gè)部門之間，就應(yīng)當(dāng)建立起一種相互交 流相互溝通的聯(lián)合機(jī)制。例如：總經(jīng)濟(jì)師與總會(huì)計(jì)師的部門之間關(guān)于產(chǎn)品價(jià) 格確定的溝通，總工程師與總經(jīng)濟(jì)師之間關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新上溝通，人事部門與 福利部門之間的員工福利，保險(xiǎn)等方面的溝通等等。3、加強(qiáng)企業(yè)與外部的聯(lián)系，尤其是與客戶之間的交往，注重與供應(yīng)商，銷 售商之間的往來(lái)，因而我組提議新增對(duì)外聯(lián)系交流部，其應(yīng)該是獨(dú)立于市場(chǎng) 部門，銷售部門之外，而且應(yīng)當(dāng)與市場(chǎng)部門，銷售部門建立一種合作關(guān)系。 理由是：A、新增外聯(lián)部可以使公司比較系統(tǒng)的與客戶進(jìn)行聯(lián)系與交流，并建立 起與客戶