EPC項目管理系統(tǒng)

1、工程總承包模式概述EPC是英文：Engineer , Procure , Construct頭字母縮寫。其中文含義是對一個工程負責進行“設(shè)計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。EPC是"設(shè)計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction ）。EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工 程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足 使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程

2、承包模式。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行建筑法積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已 經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。模式優(yōu)勢較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：（一）強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程 中的主導作用的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。（二）有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各 階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制

3、符合建設(shè)工程承包合 同約定，確保獲得較好的投資效益。（三）建設(shè)工程質(zhì)量責任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人。基本特征基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：（一） 在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承 包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標準。（二）發(fā)包人（業(yè)主）對EPC總承包項目的管理一

4、般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān) 督模式。（1）、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人（業(yè)主）通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計一施工合同條件（1999年第一版）即是采用該種模式。（2）、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC編制的設(shè)計、采購、施工合同條件 （1999年第一版）即是采用該種模式。（三）EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、

5、采購、施工”整個過程負總責、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。合同形式EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結(jié)構(gòu)形式。在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完 成整個建設(shè)工程項目。除法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承 包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購（制造）、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形

6、式：（一）交鑰匙總承包；（二）設(shè)計一采購總承包（E-P）;（三）采購一施工總承包（P-C）;（四）設(shè)計一施工總承包（D-B）;（五） 建設(shè)一轉(zhuǎn)讓（BT）等相關(guān)模式。最為常見的是第（一）、（四）、（五）這三種形式。交鑰匙總承包，是指設(shè)計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用 功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。設(shè)計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設(shè)工程涉及的建筑材料、 建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人（業(yè)主）來完成。建設(shè)、轉(zhuǎn)讓總承包，是指有投融資能力的工程

7、總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程 項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔 工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。推廣依據(jù)EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)。法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行建筑法在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行 總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、 施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、 設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包

8、給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！苯ㄖǖ倪@一規(guī)定，在法律層面為EPC1目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。政策、規(guī)章依據(jù)：為進一步貫徹建筑法第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了 200330號關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見，在 該規(guī)章中，建設(shè)部明確將 EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。造價控制EPC承包模式中實施階段的工程造價控制。EPC承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應派駐有經(jīng)驗的造價工程師到施工現(xiàn)

9、場進行費用控制，根據(jù) 初步設(shè)計概算對各專業(yè)進行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設(shè)計與初步設(shè)計在一些材 料設(shè)備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發(fā)現(xiàn)解決。通過設(shè)計修改把造價 控制在概算范圍內(nèi)。具體措施包括：1、通過招標投標確定施工單位項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目的 經(jīng)濟效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招 標投標這一有效手段進行工程造價控制。2、通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確 責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總承包風險轉(zhuǎn)移

10、，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方 利益，有效地控制工程造價。 菲迪克（FIDIC）合同條款具有一定的科學性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。3、嚴格控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證由于設(shè)計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變?nèi)f化，設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。目前許 多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設(shè)計變更將“不利”變?yōu)椤坝欣?。總承?單位通過嚴格設(shè)計變更簽證審批程序，加強對設(shè)計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督，改變過 去先施工后結(jié)算的程序，由造價工程師先確認變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中 對合同

11、價的變化做到心中有數(shù)。在施工過程中，造價工程師應深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工 情況，了解收集工程有關(guān)情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調(diào)整控制目標，為最終的工程總 結(jié)算提供依據(jù)，做好必要的準備工作。如果是業(yè)主原因造成的設(shè)計變更，還應該及時向業(yè) 主提出索賠。由于設(shè)備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目 的造價有重要作用。材料設(shè)備采購控制是EPC®目成敗的重要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進行選擇，還要綜合分析一系列與價格有關(guān)的其它方面問題例如，根據(jù)市場價格 浮動的趨勢和r程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量；根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用 和匯率、利率等情況，選擇

12、合理的付款方式和付款貨幣；根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的 調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商。總之，要千方百計化解風險，減少損失，增加效益，以降低 整個工程項目的造價。4、EPC®目竣工階段的造價控制項目完工后，總承包單位及時編制竣工決算，報業(yè)主批準。同時在審核分包結(jié)算時，堅持 按合同辦事，對丁程預算外的費用嚴格控制。對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定 執(zhí)行的施工簽證一律核減費用；凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未 按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關(guān)收集、積累工程造價資料為下一 次投標報價做好準備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設(shè)計概算與施工 圖

13、預算在工程量上的差別。資源規(guī)劃項目的整體資源規(guī)劃。EPS目的資源投入包括項目人力、設(shè)備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的投入，其中部 分既有自有的內(nèi)部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時 期內(nèi)，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合理 對資源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內(nèi)的某 些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰”，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內(nèi)資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應 求”，導致工期延誤。而當出現(xiàn)資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積

14、壓，這種 資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現(xiàn)。因此，在項目的前期，應根據(jù)項目的目標要求，應對為實現(xiàn)項目目標所需求的資源類型和 資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調(diào)查，編制項目的資源 需求計劃。資源計劃應服務于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃 的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃 的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在 制定了進度計劃之后，我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源 計劃包括了人力資源計劃、物料設(shè)備供應計劃、資

15、金計劃等。項目后評在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一 點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結(jié)束之間進行。它的內(nèi)容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目 管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應于項目前期 策劃而言的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統(tǒng)的分析和 研究，總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設(shè)者都學習到更加科學 合理的方法和策略，提高決策、管理和建設(shè)水平，為今后更好的改進項目的管理服務?？?以看到，項目后評價是全面

16、提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。EPC項目總承包管理系統(tǒng)-IQ廉餌町覷觀*肘贈細型號EPC設(shè)計總承包品牌超人軟件價格無詳細描述工程項目管理軟件-EPC設(shè)計總承包基于建軟軟件的EPRC開發(fā)平臺并采用國際先進的EPC項目管理經(jīng)驗及理念，對EPC項目管理系統(tǒng)生命周期設(shè)計項目前期策劃、工程準備、設(shè) 計、施工、竣工等全過程的項目管理。涉及范圍：EPC項目管理涉及投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供應商等相關(guān) 單位。構(gòu)建起各方協(xié)作的實時協(xié)同管理平臺。適用用戶：設(shè)計、采購、施工總承包，交鑰匙總承包，設(shè)計、采購、施工管理 總承包。系統(tǒng)采用純BS架構(gòu)設(shè)計，用戶無需安裝軟件 ，使用方便，只要有網(wǎng)絡(luò)就可

17、以實 現(xiàn)全球協(xié)同辦公。系統(tǒng)提供超強的BPMI工作流、組織機構(gòu)和權(quán)限、復雜圖表和報表、豐富的業(yè)務規(guī)則定制能力，以及各種瀏覽器環(huán)境下的復雜業(yè)務展現(xiàn)和交互支持。采用SOA支持所有PC平板和移動設(shè)備。工程項目管理軟件-EPC設(shè)計總承包可以解決企業(yè)提供一站式的全套信息化解決方案,對項目成本、資源、時間、質(zhì)量、采購、人力資源、風險、協(xié)作等領(lǐng)域進行深入管理：一 .0A辦公信息化：1.0A辦公：通過0A辦公工作臺，用戶可以對待辦工作進行審批；查閱新聞、通知、公告；收發(fā)郵件；員工個人考勤；編制員工工作計劃及安排日程等功能。盯H毎踏勵舲上褲劉筠刪I AWt幻齟懺1上期卿0W5U磺201107412O1M7-H倔睫

18、|血奔五-切2O1M3122.人力資源管理：從人力資源需求、人員招聘與培訓、人員日常管理、薪酬福利、人員績效管理等多個方面進行細化管理。并與項目進度管理相關(guān)聯(lián)， 依據(jù)項目進度來安排人力資源需求計劃；與成本管理相關(guān)聯(lián)， 自動歸集與分攤項目人力成本；與風險管理相關(guān)聯(lián)，將人員風險納入到風險管理體系，降低因為項目人員的變更、人員能力不足等原因而造成的項目風險。JMt 爭sac刃寵 *瞪鵬*蜜哥騎T一rrr一0爭籍仃囲1；i* ffitn*刑翻建JfiWlNGGQDM3136573787匚廉轆（1Pangdf壘男丘加NQQDO07瞬鼻門二NGOOffiJ?139333771W2筑霧NGOHXMS60NG

19、OQOQ3壁SOadnunI39S76771!虹NMOMJ另3. 行政管理：對公司發(fā)文、通知以及證件、車輛、資產(chǎn)、印章、圖書、辦公用品、考勤進行全面有序的管理。二.項目管理（EPC）當才tf=iaiJ 癢m藍3審農(nóng)辭4寸i廠ddiiiA寸iddig慰i蚪m04mJ1. 立項管理：從項目立項到項目中標的全過程過程進行管理，包括：項目立項、項目評審、項目投標、項目中標，對立項項目中落標情況時時分析。2. 設(shè)計管理：設(shè)計管理模塊針對項目的實際情況和現(xiàn)有的資源對項目進行人員安排、工作包分解、工作包范圍核定、成本分析等設(shè)計工作。3. 采購管理：采購管理是對工作包進行招投標的過程，主要包括：采購計劃制定、

20、短名單（詢價）、評標文件分發(fā)、評標、確定中標。4. 施工管理：施工管理是整個施工過程的管理，包括：施工規(guī)范與標準管理、文件發(fā)送、工程聯(lián)系單、送審文件管理、安全管理、質(zhì)量管理、圖紙管理、檔案管理、竣工管理等。5. 合同管理：對承包合同、各種分包合同的立項、審批、合同計劃、執(zhí)行過程、結(jié)算等內(nèi)容進行細化的過程級管理。 合同審批環(huán)節(jié)重點防范合同風險、合同陷阱； 合同執(zhí)行期間，強化 企業(yè)履約能力，確保合同能夠切實落實； 控制合同變更風險， 并對合同資金計劃、 資金收支 進行嚴密監(jiān)控。三項目計劃與進度管理基于WBS的動態(tài)進度管理，采用甘特圖技術(shù)對制定項目里程碑計劃及細化到月/周的實施進度計劃。 合理配置資源，動態(tài)掌控項目實際進度， 重點防范項目時間風險。 實現(xiàn)“進度計劃一分解行一進度監(jiān)控一反饋調(diào)整“的“ PDCA進度管理閉環(huán)。四. 項目成本與資金管理以成本預算