績效管理重點

1、1制定績效(工作)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的事項有哪些 績效標(biāo)準(zhǔn)是基于工作本身而非工作的人制定的 績效標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的是工作執(zhí)行情況平均的績效水平 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為眾人所知，并且是十分明確的 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地經(jīng)過管理者和員工雙方的溝通協(xié)調(diào)并取得認(rèn)同后再制定出來 績效標(biāo)準(zhǔn)是可變的 將績效標(biāo)準(zhǔn)以書面的形式表現(xiàn)出來 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能具體，并且是可以衡量的 績效標(biāo)準(zhǔn)要有時間的限制 績效標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量應(yīng)根據(jù)實際需要而定，并沒有固定的標(biāo)準(zhǔn) 制定績效標(biāo)準(zhǔn)時要參考同行數(shù)據(jù) 績效標(biāo)準(zhǔn)要符合國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī) 制定績效標(biāo)準(zhǔn)要考慮組織目前所處的現(xiàn)狀 制定績效標(biāo)準(zhǔn)要考慮顧客的要求2企業(yè)使用360度評估法進行績效考核，同事評價有何優(yōu)勢和劣勢同事

2、評價的優(yōu)勢： 相互了解全面、真實 同事間的合理比較、公平競爭可以提高整體績效。 同事考評對揭露問題、鞭策落后者起著積極作用。 若同事考評能采取實事求是的態(tài)度，則事反映的情況 最為可信同事評價的缺點 有時出現(xiàn)通過“輪流坐莊”獲得獎勵或避免懲罰的不負(fù)責(zé)任的行為 往往顧及“個人交情”，而對被考評者多多“關(guān)照”，使 考評結(jié)果脫離實際 可能為一些私人恩怨而產(chǎn)生感情偏差，故意對被考評者實施報復(fù)、歪曲事實 在競爭情況之下，同事之間出現(xiàn)了利益之爭，會導(dǎo)致 考評結(jié)果脫離實際的情況。 3企業(yè)使用360度評估法進行績效考核，上級評價有何優(yōu)勢和劣勢上級考評的優(yōu)勢在于： 考評可與加薪、獎懲和晉升相結(jié)合 有機會與下級更好

3、的溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)下級的潛力有助于樹立上級威信，維持對下級的控制直接主管通常處于最佳的位置來觀察員工的工作業(yè)績 上級考評的劣勢在于： 有時主管并沒有足夠的機會來監(jiān)督下屬履行其工作職責(zé) 上級掌握著獎懲權(quán)，考評時下級往往有威脅感，心理負(fù)擔(dān)較重 上級的考評常常淪為說教，造成單向溝通 上級可能缺乏考評的訓(xùn)練和技能，沒有人力資源經(jīng)理專業(yè)， 主管不愿當(dāng)“法官”，尤其是面對業(yè)績不佳者 上級可能有偏見，不能保證考評的公正性，會挫傷下級的積極性4企業(yè)使用360度評估法進行績效考核，下級評價有何優(yōu)勢和劣勢？下級考評的優(yōu)勢： 能夠幫助上級發(fā)展其管理才能 能夠達到權(quán)力制衡的目的下級考評的弊端： 使上級陷入困境，

4、導(dǎo)致管理者更重視人員的滿意程度 而不是工作效率 組織員工往往不敢實事求是地表達意見，不會反映真 實情況 下級對上級的工作，不可能有全盤的了解，易產(chǎn)生 片面看法 有一些上級并不真正重視下級的意見5績效管理系統(tǒng)中，人力資源部的職責(zé)有哪些？(2)、人力資源經(jīng)理(部)的職責(zé) 、負(fù)責(zé)構(gòu)建公司績效管理體系 、組織設(shè)計各部門、各崗位的績效考核指標(biāo) 、組織實施績效管理循環(huán)過程中績效計劃制訂、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的工作 、為績效考核者提供績效考核方法和技巧的培訓(xùn) 、監(jiān)督和評價績效管理系統(tǒng)、負(fù)責(zé)組織定期召開績效考核工作會議等6績效管理培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？p53-55 績效管理廣泛層面的培

5、訓(xùn) 對全體員工滲透績效管理理念的培訓(xùn) 對全體員工績效管理制度的培訓(xùn) 績效管理操作技能層面的培訓(xùn) 績效考核者的紀(jì)律、道德、責(zé)任培訓(xùn) 對主管操作方法與溝通技巧的培訓(xùn) 績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 績效信息收集方法的培訓(xùn) 績效考核指標(biāo)培訓(xùn) 績效考核方法培訓(xùn) 考核者誤差培訓(xùn) 績效反饋培訓(xùn) 7制訂工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的事項有哪些？ p41同第一題8績效評估技術(shù)中，“關(guān)鍵事件法”有何優(yōu)點與不足？關(guān)鍵事件法的優(yōu)點： 它為你向下屬人員解釋績效評估結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù) 它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)，而不是員工在最后一段時間的表現(xiàn) 在使用關(guān)鍵事件法時可以通過重點強調(diào)那些能夠最好地

6、支持組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵事件而與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來 關(guān)鍵事件法存在的主要不足： 許多管理者都拒絕每天或每周對其下屬員工的行 為進行記錄(工作量大，費時費精力) 由于每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，因此要對不同員工進行比較通常也是很困難的 要求管理者具有較高水平的專業(yè)技能(這樣才可能知道需要觀察、記錄員工的哪些行為)9目標(biāo)管理法應(yīng)用于組織，基本要求有哪些基本要求： 組織要有明確的戰(zhàn)略 充分溝通，有效的反饋 確立目標(biāo)有下屬充分參與 執(zhí)行目標(biāo)管理，要向下屬充分授權(quán) 要有開放性的組織結(jié)構(gòu) 員工要有團隊精神，有積極的組織環(huán)境、良好的工作氛圍10簡述以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系的實施步驟。 發(fā)現(xiàn)

7、瓶頸 選擇標(biāo)桿 數(shù)據(jù)收集 比較與分析確定績效標(biāo)準(zhǔn) 溝通與交流 采取行動 將標(biāo)桿超越作為一個持續(xù)的循環(huán)過程 11績效管理系統(tǒng)中，高層管理者的職責(zé)有哪些？(2)、總經(jīng)理的職責(zé) 、確立體現(xiàn)企業(yè)價值觀的績效管理體系 、監(jiān)督及協(xié)調(diào)績效管理的實施 、分管部門以及部門負(fù)責(zé)人的績效管理工作(包括績效計劃制訂、績效實施輔導(dǎo)、績效考核評價以及績效考核結(jié)果使用等各環(huán)節(jié)) 12績效反饋面談的目的主要有哪些 對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法 使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點 指出員工有待改進的方面 制定績效改進的計劃 主管人員向員工傳遞組織的期望 協(xié)商下一個績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn) 13簡述績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的步驟

8、績效考核指標(biāo)設(shè)計的步驟：p1591、進行工作分析2、績效特征分析3、理論驗證4、要素調(diào)查，確定指標(biāo)5、指標(biāo)修訂14績效反饋面談的常見失誤有哪些？ 215 偏見與先入為主 不適當(dāng)?shù)膯栐?了解的信息不足或誤解 期待預(yù)定效果 局部夸大 以自我為中心和感情化的態(tài)度 以對方為中心及同情的態(tài)度15個人發(fā)展計劃的內(nèi)容有哪些？(教材p246) 有待提升的項目 提升這些項目的原因 目前的水平和期望達到的水平 提升這些項目的方式 設(shè)定達到目標(biāo)的期限 16簡述績效改進計劃實施的步驟 績效待改進部分確定 績效解決方案的籌劃 績效改進計劃的擬訂 績效改進計劃的實施 績效改進計劃的延續(xù)17企業(yè)運用平衡記分卡(bsc)需要

9、注意哪些問題 高層管理者的充分參與和上下溝通 要防止其使用目的的單一化 要謹(jǐn)慎選擇測評指標(biāo) 要充分重視平衡記分卡工作的連續(xù)性與持久性 在實施過程中要同時注重財務(wù)績效和經(jīng)營績效 績效指標(biāo)評價的結(jié)果要與激勵掛鉤 需要專人不斷關(guān)注與跟進績效指標(biāo)的變化 內(nèi)部流程的優(yōu)化 組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系的支持 內(nèi)部人員的支持與配合 18簡述績效計劃制定的目的與作用。目的保證組織、團隊計劃的貫徹實施提供對員工進行績效評估和培訓(xùn)的依據(jù)為員工提供努力的方向和目標(biāo) 作用 績效計劃是績效管理最為重要的環(huán)節(jié) 績效計劃是一種重要的前饋控制手段 績效計劃是一種重要的員工激勵手段19績效管理實施應(yīng)注意哪些問題? 如果績效

10、與薪酬掛鉤，就必須保證績效管理系統(tǒng)可靠 現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計劃的實施 為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能 可讓員工參與收集績效數(shù)據(jù) “量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗證”才是真正的目標(biāo) 當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn) 實施績效管理需要員工的積極參與 建立考核的公正保證機制 利用客戶關(guān)系示圖幫助識別工作產(chǎn)出20績效溝通的內(nèi)容主要有哪些 工作的進展情況 員工和團隊是否朝著正確的實現(xiàn)目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的方向努力 如果有偏離的趨勢，應(yīng)采取什么行動 哪些工作進行得很好 哪些工作遇到了困難或障礙，遇到了什么樣的困難或障礙，是否可以解決 員工和團隊是在努

11、力實現(xiàn)工作目標(biāo)嗎 是否有外界發(fā)生的變化影響著工作目標(biāo)？ 面對目前的情況，要對工作目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的行動做出哪些調(diào)整 可以采取哪些行動來支持員工21在各種績效溝通的形式中，“正式會(面)談”有何優(yōu)點、缺點?優(yōu)點 可以使主管與員工進行比較深入的溝通 面談的信息可以保持在兩個人的范圍內(nèi)，可以談?wù)摬灰斯?開的觀點 可以給員工一種受到尊重和重視的感覺，容易建立主管與員工之間的融洽關(guān)系 在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助 缺點 無法進行團隊溝通 對經(jīng)理人員的人際關(guān)系和溝通技能要求較高 容易帶有個人感情色彩 占用管理者較多的時間22行為錨定等級評價法(bars)的優(yōu)缺點有哪些？bars的優(yōu)點

12、 工作績效的計量更為精確 工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確 具有良好的反饋功能 各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性 具有較好的連貫性 bars的缺點： 這種方法在實施時成本較高，考評體系開發(fā)復(fù)雜、費時費力 行為錨定式評價量表的失敗可能在于評估者在嘗試從量表中選擇一種員工績效水平的行為時所遇到的困難。有時一個員工會表現(xiàn)出處在量表兩端的行為。因此，評定者不知應(yīng)為其分配哪種評分23績效反饋面談的準(zhǔn)備工作中，主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備工作有哪些？ 計劃面談內(nèi)容 事先準(zhǔn)備好發(fā)問內(nèi)容并注意發(fā)問方式 準(zhǔn)備一份面談計劃表 確定面談時間、地點 提前通知下屬需要有足夠的信心對面談可能出現(xiàn)情景的準(zhǔn)備 對面談進程的把握 確

13、定預(yù)期結(jié)果24簡述kpi指標(biāo)體系設(shè)計的程序。 確定工作產(chǎn)出 評估指標(biāo)的建立 設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn) 對績效表現(xiàn)的追蹤 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)25簡述個人發(fā)展計劃制定的程序(教材p247)26行為導(dǎo)向型績效考核方法的優(yōu)點、缺點有哪些？優(yōu)點1、提供確切的事實證據(jù)2、利于績效面談3、利于引導(dǎo)并規(guī)范被考評者行為缺點1、對基礎(chǔ)管理要求較高2、評價標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大、操作成本較高3、出現(xiàn)評估偏差的情況較多27績效反饋面談中的注意事項有哪些？ 坦誠相見，把績效評價表展示在員工面前 耐心解釋評價的結(jié)果 給員工發(fā)表自己看法的時間和機會 充分地激勵員工 不要怕承認(rèn)錯誤 形成書面的記錄28績效計劃溝通過程中應(yīng)注意的問題有哪些？ 營造

14、良好的溝通環(huán)境 保持溝通過程順暢 鼓勵員工參與并提出建議 對每項工作目標(biāo)進行討論并達到一致 就行動計劃和所需的支持和資源達成共識 總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期 29“行為對照表法”有何優(yōu)點與不足行為對照表法的優(yōu)點 評價方法簡單，只需對項目和事實進行一一核實，并且可以回避評價者不清楚的情況 評價標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容高度相關(guān)，評價誤差小，有利于進行行為引導(dǎo) 可以進行員工之間的橫向比較，較好地為發(fā)放獎金提供依據(jù) 行為對照表法的缺點 評價因素/項目所列舉的事項不可能涵蓋工作中的所有 行為 設(shè)計難度大，成本高 由于評價者無法對最終結(jié)果做出精確預(yù)測，因而可能降低評價者的評價意愿(最后的計分不是由評價者自己來進行

15、統(tǒng)計，他甚至不知道所評價的員工的得分，他可能認(rèn)為他所進行的評價 只是整個評價環(huán)節(jié)中不太重要的一部分)30企業(yè)實施360度績效考核應(yīng)注意的問題有哪些？ 要合理確定考評者的范圍 在考評結(jié)果的處理上要進行權(quán)重分析 要注意評分結(jié)果不一致的現(xiàn)象 努力創(chuàng)建組織的團隊文化 實施前，對所有參與者進行相關(guān)的培訓(xùn) 匿名考核 防止舞弊、合謀等行為(防止對系統(tǒng)“開玩笑”) 準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響 采用統(tǒng)計程序處理統(tǒng)計結(jié)果 應(yīng)選擇最佳的時機 不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的 事項也有所不同 使信息反饋者富有責(zé)任感 31標(biāo)桿超越(管理)中，如何設(shè)計合理的標(biāo)桿(亦即需要注意哪些問題)

16、與戰(zhàn)略相聯(lián)系 以流程的思路選擇標(biāo)桿 考慮時空因素 具有前瞻性 采用多指標(biāo)體系 重視環(huán)境因素 選擇合理的標(biāo)桿對象 要有動態(tài)的標(biāo)桿目標(biāo) 32結(jié)果(控制、效果)導(dǎo)向型績效考核方法的優(yōu)點、缺點有哪些？優(yōu)點1、簡單、易操作2、開發(fā)成本低3、便于員工之間進行對比與排隊4、使用結(jié)果導(dǎo)向的考核指標(biāo)考核很少有主觀偏見5、上下級均可接受缺點1、只注重結(jié)果，過分強調(diào)量化指標(biāo)，會導(dǎo)致短期行為或引發(fā)不利于組織發(fā)展的事件2、對于行為、特質(zhì)等難以量化的指標(biāo)無法進行考核33簡述360度績效考核的實施程序。 評價項目設(shè)計 培訓(xùn)考評者 實施360度考評 反饋面談 效果評價 34非正式績效溝通的優(yōu)缺點有哪些？ 非正式溝通的形式豐富

17、多樣，時間、地點靈活,不需刻意準(zhǔn)備 較少受到時間、空間的限制 利用非正式溝通解決問題可以非常及時，辦事效率高 員工特別喜歡接受非正式的溝通，且往往比較有效 非正式溝通更容易增加員工與管理者之間的親近感，利于溝通, 員工容易接受缺點 缺乏正式溝通的嚴(yán)肅性 并非所有情況都可采用非正式溝通35如何越過績效溝通的障礙？ 系統(tǒng)思考，充分準(zhǔn)備 溝通要因人制宜，注意方法與技巧 注意溝通的場所與環(huán)境 充分運用反饋(雙向溝通) 積極傾聽，保持積極的態(tài)度 調(diào)整心態(tài) 注意非言語信息 組織溝通檢查 36為避免考核中出現(xiàn)誤差，有哪些避免方法？(01) 準(zhǔn)備充分 (02) 確定合適的考評目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)目荚u指標(biāo) (03) 選

18、擇正確的考評方法 (04) 選擇適當(dāng)?shù)目荚u時間 (05) 加強對考評人員的培訓(xùn) (06) 創(chuàng)造良好的考評環(huán)境 (07) 賦予考評人員一定的權(quán)力(固定晉升人數(shù)、固定增加工資數(shù)額)(08) 使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向 (09) 結(jié)合使用各種考核方法，以避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向 (10) 將績效考核指標(biāo)界定清晰，以避免暈輪誤差、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生 (11) 使評價者有足夠的時間和渠道加強對被評價者的了解 (12) 提高考核者對績效考核的信心 (13) 通過培訓(xùn)使考核者學(xué)會如何收集資料 (14) 端正考核者的工作態(tài)度 (15) 建立績效考核的保證機制 建立公司員工考評申訴制度(投訴機制) 建立公司員工績效評審系統(tǒng) 設(shè)計三級評估體系 考核制度公開 考核結(jié)果的溝通交流 人力資源部門的支持和監(jiān)督填空1、 績效的性質(zhì)：多因性 、多維性