經(jīng)典課件績效管理實用工具與方法

1、管理者需要掌握的指標(biāo)管理方法管理者需要掌握的指標(biāo)管理方法構(gòu)建績效管理體系的工具構(gòu)建績效管理體系的工具績效管理工具運作中面臨的問題績效管理工具運作中面臨的問題各類人員考核的常用方式各類人員考核的常用方式績效考核中的三類障礙績效考核中的三類障礙解決績效管理中三大問題的對策解決績效管理中三大問題的對策選擇績效考核模式選擇績效考核模式（一）技術(shù)問題（一）技術(shù)問題 ：權(quán)重避難：權(quán)重避難 目標(biāo)平移目標(biāo)平移 目標(biāo)無因果目標(biāo)無因果 目前在績效管理中，主要的障礙是直線部門領(lǐng)導(dǎo)，對績效管理技術(shù)掌目前在績效管理中，主要的障礙是直線部門領(lǐng)導(dǎo)，對績效管理技術(shù)掌握不夠，這類問題通常由績效管理部門改變工作模式和工作方法予以

2、解決。握不夠，這類問題通常由績效管理部門改變工作模式和工作方法予以解決。 2022-20222022-2022中國企業(yè)績中國企業(yè)績效管理報告效管理報告 1. 1.權(quán)重避難權(quán)重避難 權(quán)重避難的內(nèi)涵和影響權(quán)重避難的內(nèi)涵和影響權(quán)重避難是指在決定員工績效考核的權(quán)重時，主管采取討論的方法權(quán)重避難是指在決定員工績效考核的權(quán)重時，主管采取討論的方法, ,為尋求部門為尋求部門平衡，給予員工普遍過高評價的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，平衡，給予員工普遍過高評價的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，是不公平的。同時，它也不符合企業(yè)的根本利益，不利于企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展是不公平的。同時，它也不符合企業(yè)的根本利

3、益，不利于企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展 （一）正確處理權(quán)重避難對策分為采用背對背排序、賦值、排序三個步驟:1.背對背排序背對背排序法具體步驟如下圖:2.賦值 按照人員地位的不同，賦予不同的分?jǐn)?shù)。比如，若某個指標(biāo)主管排第一，賦50分,員工排第二，賦20分，則這個指標(biāo)的得分為80%50+20%20=44分。其中，權(quán)重占80%的一定是主管。因為，主管會從部門整體的利益來想，若其幫著員工去作弊，他的位置也不會長久。因此，有能力的主管，一定是比較公正的主管，賦予其80%的權(quán)重也是合適的。3.排序 按照分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，其占總分?jǐn)?shù)比重就是權(quán)重。這種排序的好處在于：從過去考核完了和員工說一聲，轉(zhuǎn)變?yōu)閷己诉M(jìn)行討論，給員工說

4、話的機會。可以賦予20%，也可以民主一點，四六開或三七開。但是由于立場不同，是不會得出完全一致的結(jié)果的。 設(shè)計權(quán)重的主體 設(shè)計權(quán)重的主體【圖解】【圖解】上圖表示的是設(shè)計權(quán)重的主體，他們是：人力資源部上圖表示的是設(shè)計權(quán)重的主體，他們是：人力資源部提提出指導(dǎo)性意見；員工出指導(dǎo)性意見；員工主管在作出決定前要與之溝通；主管主管在作出決定前要與之溝通；主管最終決定業(yè)績所占的比例。最終決定業(yè)績所占的比例。 設(shè)計權(quán)重的本質(zhì)設(shè)計權(quán)重的本質(zhì)本質(zhì)上，設(shè)計權(quán)重的過程就是這三個利益主體相互博弈的過本質(zhì)上，設(shè)計權(quán)重的過程就是這三個利益主體相互博弈的過程。程。 對于員工來說：對于員工來說：員工不會賦予很難的工作以較大的權(quán)

5、重。因為，這將意味著員工不會賦予很難的工作以較大的權(quán)重。因為，這將意味著他們拿到績效工資的機會和數(shù)額都會變得很少。他們拿到績效工資的機會和數(shù)額都會變得很少。 對于主管來說：對于主管來說：主管考慮到年終員工要對自己進(jìn)行民意評價，為了不得罪人主管考慮到年終員工要對自己進(jìn)行民意評價，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工的實際績效，采取，部門主管有可能無視員工的實際績效，采取“折中折中”的方式，給的方式，給出整個部門都非優(yōu)即良的成績。出整個部門都非優(yōu)即良的成績。所以，盡管員工和主管作為兩個利益主體，表面上是對立，所以，盡管員工和主管作為兩個利益主體，表面上是對立，本質(zhì)上卻是一致的。這也就出現(xiàn)了所謂的權(quán)

6、重避難的現(xiàn)象。本質(zhì)上卻是一致的。這也就出現(xiàn)了所謂的權(quán)重避難的現(xiàn)象。 對于人力資源部門來說：對于人力資源部門來說：他們希望公平的解決績效考核的問題，針對權(quán)重避難的現(xiàn)象他們希望公平的解決績效考核的問題，針對權(quán)重避難的現(xiàn)象，他們提出了末位淘汰等方法，力求加強考核的區(qū)分度。，他們提出了末位淘汰等方法，力求加強考核的區(qū)分度。 設(shè)計權(quán)重時應(yīng)該遵守的原則 在滿分是100的指標(biāo)體系中，權(quán)重最小不能小于5%。因為，如果權(quán)重小于5%，指標(biāo)的變動很有可能被意識不到。最大的權(quán)重一般不超過35%。否則，會使員工的精力過于集中。因此，權(quán)重的變化區(qū)間應(yīng)該為：5%35%。2.2.目標(biāo)平移目標(biāo)平移 目標(biāo)平移的內(nèi)涵及表現(xiàn) 目標(biāo)平

7、移目標(biāo)平移這種現(xiàn)象是指主管對交予的部門目標(biāo)未按照因果關(guān)系進(jìn)行分未按照因果關(guān)系進(jìn)行分解解，而是按照人頭進(jìn)行了簡單的分配簡單的分配。 例如：例如：公司考核研發(fā)部門的“項目完成率”這個指標(biāo)，如果發(fā)生目標(biāo)平移現(xiàn)象則會表現(xiàn)為：主管不對指標(biāo)進(jìn)行分解，而是按照人頭將研發(fā)部門“項目完成率”指標(biāo)分配為“員工甲的項目完成率”、“ 乙的項目完成率”，以及“丙的項目完成率”這三個指標(biāo)。 目標(biāo)平移的對策 首先是選擇指標(biāo)選擇指標(biāo),然后是分解指標(biāo)分解指標(biāo)。選擇指標(biāo)時,要考慮到指標(biāo)資源是有限的，所以，考核并不是考核本職工作，而是考核本職工作中那些難度較大、對提高績效有意義的指標(biāo)。也就是說，員工一貫完成得很好的指標(biāo)是不用考核的

8、。3.3.目標(biāo)無因果目標(biāo)無因果 目標(biāo)有因果是指部門主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)，以及上級的目標(biāo)有一定的因果關(guān)系。反之，目標(biāo)無因果是指這三者的目標(biāo)之間不成因果關(guān)系，它表現(xiàn)為員工指標(biāo)的完成情況，對主管和主管上級的影響并不明顯。目標(biāo)無因果現(xiàn)象也是指標(biāo)從下往上制定過程中一個最大的問題。（二）制度問題（二）制度問題：考核無監(jiān)督考核無監(jiān)督 只考核業(yè)績，不考核方法只考核業(yè)績，不考核方法 缺乏雙重監(jiān)督缺乏雙重監(jiān)督1.1.考核無監(jiān)督考核無監(jiān)督 這種錯誤表現(xiàn)為：設(shè)計完制度，但是缺乏對制度執(zhí)行的監(jiān)督。制定的制度和對制度的監(jiān)督是不同的，因為制度是事先制定好的，屬于事先管理；而對制度監(jiān)督是在對比制度，屬于事后管理。2.2.只

9、考核業(yè)績，不考核方法只考核業(yè)績，不考核方法 這種錯誤表現(xiàn)為：績效管理者不對主管進(jìn)行績效考核方法的輔導(dǎo)，只對主管要求考核的結(jié)果。3.3.缺乏雙重監(jiān)督缺乏雙重監(jiān)督 這種錯誤表現(xiàn)為：只對被考核者進(jìn)行考核，缺乏對考核者的考核。正確的做法應(yīng)該是雙重監(jiān)督：用考核來監(jiān)督員工業(yè)績，用考核來監(jiān)督考核者對下屬的管理?！咀詸z1-1】你們是怎么監(jiān)督員工的？并且，這種監(jiān)督是否全面？（三）（三） 觀念問題觀念問題：沒有測量習(xí)慣沒有測量習(xí)慣 感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多 不僅要輔導(dǎo)員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹立崇尚數(shù)據(jù)和對指標(biāo)量化的觀念。在現(xiàn)實工作中，卻存在著對考核誤解的一些觀念問題。1.1

10、.沒有測量習(xí)慣沒有測量習(xí)慣 在績效管理的實踐中，大家往往更相信經(jīng)驗，而不是數(shù)據(jù)，更沒有測量的習(xí)慣。但實際上，一方面，經(jīng)驗也有靠不住的時候，畢竟它代表的是過去，而非現(xiàn)在和未來；另一方面，即便有時候經(jīng)驗是有用的，但是有經(jīng)驗的人也往往并不愿意將自己最拿手的經(jīng)驗傳授給別人。2.2.感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多 中國式的管理者，十分在意感情和情面，這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方的人際交往邏輯是不同的。3.3.改進(jìn)方法不到位改進(jìn)方法不到位 克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達(dá)到同一個目的，就是可行的方法。比如，在制度問題方面，就不一定非要采取末位淘汰，強制把人分成五類這一種方法。 績效管

11、理中的三大問題主要是制度問題、技術(shù)問題和觀念問題制度問題、技術(shù)問題和觀念問題，針對不同的問題有不同的解決方式： 1.1.解決制度問題的對策解決制度問題的對策 解決制度上的問題要從根源上入手。 首先，要選擇一種績效管理模式。 常見的績效管理模式有：平衡記分卡、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式。 然后，構(gòu)建績效管理體系，并且，借助“圖、庫、卡、單”工具進(jìn)行有效管理解決制度問題的對策解決制度問題的對策2.2.解決技術(shù)問題的對策解決技術(shù)問題的對策解決技術(shù)問題，也就是要培訓(xùn)管理者掌握績效工具，抓好績效管理關(guān)鍵控制點。常見的績效工具有：分解圖、指標(biāo)庫、目標(biāo)卡、跟蹤單。 3.3.解決觀念問題的對策解決觀念

12、問題的對策解決觀念問題就是要從感恩型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變到變革型領(lǐng)導(dǎo)。不同的模式，決定了不同的績效考核方法。（一） 三種考核模式從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇：1.綜合平衡記分卡模式這種模式源于美國，實質(zhì)是一種戰(zhàn)略工具。它有四個角度：財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)和客戶滿意。 綜合平衡記分卡模式綜合平衡記分卡模式2.目標(biāo)管理模式 這種模式源于日本，在目標(biāo)管理中，指標(biāo)分解的方向是自上而下的，它的難點不在于目標(biāo)的制定，而在于目標(biāo)的分解。至于目標(biāo)的執(zhí)行情況，就不屬于績效考核體系本身能夠解決的問題了。3.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式 在這種模式中，指標(biāo)分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行考核。常

13、用方法工具技術(shù)使用條件主要優(yōu)勢綜合平衡計分卡四角度指標(biāo)設(shè)計基礎(chǔ)管理到位關(guān)注長期目標(biāo)管理目標(biāo)分解、杜邦分析任務(wù)性明顯組織目標(biāo)到個人目標(biāo)KPI法格利波利四分法職責(zé)顯著崗位核心職責(zé)（二）各種模式的優(yōu)勢與使用條件 1.三種模式的比較綜合平衡記分卡模式、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式，它們在工具技術(shù)、使用條件和主要優(yōu)勢方面均存在著差異： 2.2.模式兩兩比較模式兩兩比較 平衡記分卡和目標(biāo)管理對于任何部門來說，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運用平衡記分卡從企業(yè)層面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候，就需要轉(zhuǎn)而運用目標(biāo)管理模式。 目標(biāo)管理和KPI法目標(biāo)管

14、理和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式二者的考核難點不同： 目標(biāo)管理更注重目標(biāo)的分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式更注重抓住關(guān)鍵職責(zé)。 目標(biāo)管理的目標(biāo)是上，部門再根據(jù)目標(biāo)往下進(jìn)行分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)模式的目標(biāo)則是崗位本身所具有的。所以，在現(xiàn)實的績效管理實踐級賦予中，一個崗位的考核指標(biāo)常常是自身的目標(biāo)和上級賦予目標(biāo)的結(jié)合體。（三） 模式選擇中的注意事項1.三種模式兼顧 在做績效考核的時候，這三種模式應(yīng)該予以兼顧三種模式應(yīng)該予以兼顧。因為，所謂的某種模式只是一個名詞而已，使用者不應(yīng)該套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當(dāng)選取各種模式當(dāng)中比較有效的部分來使用中比較有效的部分來使用。2.相對比較和絕對比較之間沒有

15、可比性 比如，回款率這個指標(biāo)先預(yù)定為50%，考核這個指標(biāo)是否完成，屬于絕對比較；如果把大家的完成情況，再評出個優(yōu)良中差，這時就屬于相對比較了。目標(biāo)管理屬于絕對比較；而關(guān)鍵業(yè)績考核模式屬于相對比較。3.模式選擇要強調(diào)簡單 如果把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會變得很復(fù)雜，因為劃分時并沒有絕對指標(biāo)可參考，是一種相對比較。因此，為了降低難度系數(shù)，建議采用271法則：這種方法把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占20%、70%和10%。這樣就減化了考核的分類，使得操作更加容易。 指標(biāo)分解圖指標(biāo)分解圖 指標(biāo)庫指標(biāo)庫目標(biāo)卡目標(biāo)卡跟蹤單跟蹤單構(gòu)建績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進(jìn)行有效管理。（

16、一） 指標(biāo)分解圖 指標(biāo)分解圖中，每個指標(biāo)都被賦予一個標(biāo)記。在每個數(shù)字標(biāo)記中，數(shù)值的大小代表指標(biāo)類型的個數(shù)，數(shù)值的位數(shù)代表指標(biāo)之間的層次關(guān)系。1.指標(biāo)分解的步驟 從決策層開始，把經(jīng)營班子中分管的副總設(shè)為1，一般三到五個指標(biāo)即可。如圖，盈利率設(shè)為1； 分解到主管中層，一般為兩位數(shù)字。如圖，市場份額設(shè)為1.1；分解到部門崗位，一般為三位數(shù)。如圖，人工成本設(shè)為；還可以按照平衡記分卡包括的四個角度，賦予一個固定的數(shù)，代表指標(biāo)的屬性。 2.分解圖的好處 有了指標(biāo)編碼，實際上就等于找到了管理指標(biāo)的一張網(wǎng)。比如，如果代碼為的指標(biāo)完不成，從其代碼就能知道它會影響分管領(lǐng)導(dǎo)陳某和部門主管王某的績效。 （二） 指標(biāo)庫

17、1.指標(biāo)庫的字段定義 可以定義為如下的字段：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型、指標(biāo)屬性、關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計算公式、指標(biāo)收集、指標(biāo)來源、指標(biāo)核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計方式、相關(guān)說明。2.指標(biāo)庫管理的功能 指標(biāo)庫管理是對指標(biāo)進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，它有兩個功能： 查尋功能 按照不同的字段,也就是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域來進(jìn)行查尋，這樣可以有效地實現(xiàn)目標(biāo)編碼的功能。所謂“關(guān)鍵業(yè)績”是指實行指標(biāo)庫管理時，把所有指標(biāo)分成：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型、指標(biāo)屬性等工作模塊。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的途徑就是：在撰寫崗位說明書中的工作職責(zé)時，每一條都加一個四到六個字的二級提綱，再陳述幾句話。 統(tǒng)計功能統(tǒng)計功能

18、體現(xiàn)在如下指標(biāo)，它們包括： 分類統(tǒng)計類指標(biāo)：分成年平均、部門平均、不同指標(biāo)類型平均等指標(biāo)。 評價類指標(biāo)：連續(xù)優(yōu)秀指標(biāo)、連續(xù)差的指標(biāo)、波動大的指標(biāo)自動匯報，實現(xiàn)指標(biāo)動態(tài)管理。其中，連續(xù)波動大的指標(biāo)，是指 “今天優(yōu)，明天差” 業(yè)績波動大的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)被認(rèn)為是重點指標(biāo)。在六西格瑪管理中同樣倡導(dǎo)“盯住偏差”。另外，查詢只是靜態(tài)的查詢，還要實現(xiàn)動態(tài)的管理，也就是說，指標(biāo)是活的，要經(jīng)常淘汰指標(biāo)。 橫向比較類指標(biāo)：各部門達(dá)優(yōu)率、完成率等。 【案例】從對培訓(xùn)的效果進(jìn)行考核，看指標(biāo)的動態(tài)管理?？己伺嘤?xùn)效果，可以從學(xué)習(xí)層面入手。通常首先使用考試“通過率”這個指標(biāo)。隨著學(xué)員對業(yè)務(wù)知識熟練程度的不斷提高，當(dāng)有90

19、%以上的人都能順利通過考試時，由于它的區(qū)分度下降，就要選取新的指標(biāo)。通過逆向思維，可以選擇“考試未通過率”這個指標(biāo)，它的值等于1減去通過率。這種運用減法的方法，減少了計算的復(fù)雜性。再到后來，學(xué)員對此類考試題目已經(jīng)是輕車熟路，基本上都能通過了。這時，舊的指標(biāo)就必須淘汰，引進(jìn)新的指標(biāo)“優(yōu)秀率”。一些企業(yè)的優(yōu)秀率不光要求作為個人要考到80分以上，而且整個部門的考核優(yōu)秀率要達(dá)到一定的百分比，否則，達(dá)優(yōu)的學(xué)員也要陪著沒有達(dá)優(yōu)的學(xué)員重考一遍，這稱為“陪考制度”。它有利于改變從前人們不愿意去參加考試，且考前不學(xué)習(xí)突擊背的風(fēng)氣，形成班組長領(lǐng)著大家考前集體學(xué)習(xí)的氛圍。總之，要根據(jù)企業(yè)實際，具體設(shè)計和變動指標(biāo)，但

20、并不是所有指標(biāo)都能夠運用動態(tài)管理。對于考核培訓(xùn)效果來說，培訓(xùn)數(shù)量和培訓(xùn)及時性的考核是不能變的。（三）目標(biāo)卡1.目標(biāo)卡的總體結(jié)構(gòu)表頭底下一欄是說明欄，說明欄有部門、崗位名稱、工作內(nèi)容、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、考核方式、考核結(jié)果、參考分?jǐn)?shù)和權(quán)重等模塊。其中，說明欄的設(shè)計和填寫有幾個關(guān)鍵點： 工作內(nèi)容考核的是工作模塊工作內(nèi)容就是指關(guān)鍵業(yè)績，而且考核的是工作模塊，而不是指標(biāo)本身。因為，指標(biāo)名稱是變化的，而工作模塊是較穩(wěn)定的。 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是指標(biāo)而是目標(biāo)目標(biāo)和指標(biāo)是不同的。目標(biāo)是指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，也就是將指標(biāo)量化之后才是目標(biāo)。因此，定義指標(biāo)，只要把它的名稱寫好，計算方法寫好就行；至于指標(biāo)的達(dá)標(biāo)程度目標(biāo)，它定義的則是

21、不同種類、不同標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并且要用量化的辦法予以解決。 （四）跟蹤單跟蹤單的作用在于監(jiān)督執(zhí)行。它是用來反映員工的績效完成情況的?？己艘欢ㄒ斜O(jiān)督，但實際上監(jiān)督別人并不容易。有如下的技巧手段可以參考運用： “檢查”：可以通過深入群眾獲得信息； “互查”： 利用它來抓線索； “抽查”：選擇代表性的任務(wù)進(jìn)行； “舉報”：想調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)干部時常采取的手段?？傊?，一般的監(jiān)督由檢查、互查和抽查組成。 經(jīng)營班子如何考核經(jīng)營班子如何考核 指標(biāo)的量化指標(biāo)的量化 分解指標(biāo)的方法分解指標(biāo)的方法選擇指標(biāo)的原則和步驟選擇指標(biāo)的原則和步驟設(shè)計指標(biāo)的方法設(shè)計指標(biāo)的方法抓好角色定位這個關(guān)鍵控制點抓好角色定位這個關(guān)鍵控制點 （一）

22、（一） 經(jīng)營班子如何考核經(jīng)營班子如何考核 經(jīng)營班子的考核模式一般是“雙考核”，即效益效率雙考核。盡管只有兩類型的指標(biāo)，但是應(yīng)該注意，指標(biāo)分類的個數(shù)是次要的，內(nèi)容才是關(guān)鍵。 一方面，考核“效益”，它等于收入與利潤之和； 另一方面，考核“效率”，就是對管理力度進(jìn)行考核，應(yīng)該針對企業(yè)年度中，那些涉及企業(yè)命脈、又急需改進(jìn)的主要問題來進(jìn)行。因為企業(yè)面臨的問題是在不斷變化的，因此，在雙考核中，效率指標(biāo)經(jīng)常變化，而效益指標(biāo)則相對穩(wěn)定?！景咐繉σ患移囍圃炱髽I(yè)的經(jīng)營班子進(jìn)行考核，一方面，要對其“效益”進(jìn)行考核，有如下指標(biāo)：“銷售收入”、“利潤”、“庫存降低率”、“物流費用累計降低率”和“制造成本降低率”。另

23、一方面，還要考核“效率”，包括：收入、庫存等指標(biāo)。 （二）指標(biāo)的量化 指標(biāo)從量化的角度，可以分成數(shù)量指標(biāo)、比率指標(biāo)和增減率指標(biāo)這三種類型。其中，增減率指標(biāo)的可用性更強，這是因為： 增減率指標(biāo)控制的績效要素最多。數(shù)量指標(biāo)控制了1個績效要素，比如，培訓(xùn)次數(shù)；比率控制了個要素，即分子和分母；增減率，控制個績效要素，即當(dāng)期和前期的比率。因此，增減率控制的績效要素最多。 增減率指標(biāo)計算最難。比如，以前有1000萬，現(xiàn)在新增200萬，一共就是1200萬；再增加200萬，是1400萬，每次增加的都是200萬，增加額并沒有發(fā)生變化。按照增減率，如果改為每年增加20%，今年是1200萬，再增加20%，這時，就不

24、是1400萬了，而是1440萬。也就是說，在增加的數(shù)量指標(biāo)和增減率指標(biāo)二者恒定的情況下，增減率指標(biāo)在數(shù)量上一定大于數(shù)量指標(biāo)；換句話說，如果要使最終的數(shù)量不變，增減率就一定要變，因為二者計算的基礎(chǔ)不同。 從控制績效的質(zhì)量和保持指標(biāo)持續(xù)性上來看，增減率最理想。（三） 分解指標(biāo)的方法 1.績效指標(biāo)的四分法格里波特四分法 四分法的基本內(nèi)容格里波特四分法是從1996年開始被廣泛應(yīng)用的。它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為四個關(guān)鍵的業(yè)績領(lǐng)域：第一、數(shù)量緯度，包括總量、單位數(shù)量（包括比率）；第二、質(zhì)量緯度，包括精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性；第三、成本緯度；第四、時效緯度，也就是任務(wù)完成得及時。 四分法的作用一方面它

25、能夠幫助使用者尋找指標(biāo)；另外，還在深層次解決了績效的制衡問題?？冃Ч芾淼闹笜?biāo)本身是矛盾的：如果只追求數(shù)量指標(biāo)，必然帶來質(zhì)量指標(biāo)的隱患。但這也不意味著單純追求質(zhì)量指標(biāo)就是好的，這同樣將導(dǎo)致成本和時效方面的隱患，它們也是一對天然矛盾。因此，在設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時記住：在追求四分之一的時候，還存在四分之三可以考核的地方。 四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一個范圍，然后再去選擇指標(biāo)。所謂的“一個范圍”就是圍繞四個角度，在這四個角度之下，選擇指標(biāo)。2.利用業(yè)務(wù)流程圖分解指標(biāo)這種方法要求首先要明確某個部門某項工作的業(yè)務(wù)流程，然后從中尋找關(guān)鍵點?！景咐磕彻镜牟少彶块T正在進(jìn)行一個投資項目,要對其

26、進(jìn)行考核。首先,涉及到“投資項目完成率”這個指標(biāo)，它等于“實際完成件數(shù)”比“計劃完成件數(shù)”。這是一個典型的成長性指標(biāo)，其目的是為了提高績效。它與改進(jìn)性指標(biāo)不同，改進(jìn)性指標(biāo)是針對那些問題比較嚴(yán)重的指標(biāo)，目的是為了改進(jìn)。其次，對指標(biāo)中“實際完成的情況”進(jìn)行分析。實質(zhì)上,就是要在業(yè)務(wù)流程分析當(dāng)中，找到一些關(guān)鍵領(lǐng)域。它的業(yè)務(wù)流程有如下六個環(huán)節(jié)：【解圖】最重要的環(huán)節(jié)是第一個環(huán)節(jié)“搜集數(shù)據(jù)”。因為，對于制造型企業(yè)的采購部來說，進(jìn)行企業(yè)技術(shù)信息搜集難度很大，如果數(shù)據(jù)信息的搜集工作做得不好，就會影響其它的考核。而相對來說，后期的工作難度不大，且失敗的可能性也很小。最后，具體設(shè)計具體完成情況的考核指標(biāo)（計劃完成

27、情況的指標(biāo)可以參照它列出）。這就變成了對數(shù)據(jù)搜集的數(shù)量、質(zhì)量（信息的可用性，具體包括提建議后的采納數(shù)）、成本和及時性進(jìn)行考核，這樣就完成了對指標(biāo)的分解。3.利用賬表法分解指標(biāo)企業(yè)有很多指標(biāo)，比如涉及到營銷費用、廣告費用等指標(biāo)，其中，財務(wù)類指標(biāo)，應(yīng)該予以特殊對待，建議采用杜邦分析法，也就是用財務(wù)的方法去分解。 也就是說可以直接使用損益表上的目錄。因為它有大量的財務(wù)指標(biāo)，包含了幾乎所有的門類，是一種簡單易行的方法 4.如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標(biāo) 魚骨圖六西格瑪提出一種指標(biāo)分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是尋找指標(biāo)之間的因果關(guān)系，因此，魚骨圖又被稱為因果圖。在魚骨圖中，指標(biāo)分解的過程，也

28、就是尋找指標(biāo)前因變量的過程。這時，主管的工作只需把部門指標(biāo)分解為崗位指標(biāo)即可。這里，有一個暗含的假設(shè)前提：影響績效的因素，存在因果關(guān)系。 帕累托圖帕累托圖的作用在于：可以幫助尋找那些20%的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結(jié)果變量，用柱條表示；然后再將各種原因進(jìn)行統(tǒng)計，它們的累積變化用細(xì)線表示，那么，橫軸就表示這些因素導(dǎo)致的變化；縱軸表示的是占不同比例的數(shù)量。從圖中可以看出，底下兩個高的柱子，幾乎只有20%的數(shù)量，但這20%的數(shù)量，影響了細(xì)線走勢，影響到了80%的數(shù)量。因此，得到一個判斷，應(yīng)該選擇這兩根高的柱子所代表的指標(biāo)，這就是統(tǒng)計當(dāng)中著名的“二八”法則。（四）選擇

29、指標(biāo)的原則和步驟 選擇指標(biāo)的原則選擇指標(biāo)有四大原則：利潤影響大、改善潛力大、波動比較大、績效差距較大?；旧习盐者@四個關(guān)鍵原則，就能解決這些問題。 選擇指標(biāo)的步驟（五）設(shè)計指標(biāo)的方法 1.指標(biāo)的三級劃分 三級劃分的原理在目標(biāo)管理中，人們心理可接受的指標(biāo)范圍應(yīng)該為三級：第一級被稱為“門檻指標(biāo)”，也就是部門內(nèi)每個員工都必須達(dá)到的指標(biāo)；再往上一級，稱之為“理想指標(biāo)”，在狀況、條件很好的時候，通過個人努力能夠達(dá)到的層次；第三級，稱為“挑戰(zhàn)指標(biāo)”?！景咐靠己艘患宜幉钠髽I(yè)的合格率，該如何制定指標(biāo)呢？ 第一步，對所有不同班組、不同時間的合格率進(jìn)行統(tǒng)計，算出一個平均數(shù)。就以這個平均數(shù)作為門檻指標(biāo)來要求所有的

30、人。因為平均線上下都存在著部門，按照平均線的標(biāo)準(zhǔn)來要求，這本身就提升了業(yè)績。 第二步，把所有班子中完成最好的一個人的業(yè)績來要求其他人，這樣整個部門的業(yè)績就得以進(jìn)一步的提升。 第三步，拿出所有人都沒有完成過的指標(biāo)，即挑戰(zhàn)指標(biāo)來要求大家。 三級劃分的好處 第一，從客觀來講，運用分級的方法，本身就在提升績效。 第二，提升績效的過程是動態(tài)的過程。首先運用門檻指標(biāo)使得平均線上去了，緊接著再用更高級的指標(biāo)，這樣指標(biāo)變得越來越高，員工也變得越來越累，這就達(dá)到了考核的主要目的。2.使指標(biāo)發(fā)揮激勵效果的技巧 以上是指標(biāo)三級設(shè)計的一般原理，如果再追加一級,也就是在門檻指標(biāo)下面再新增懲罰一級。它的作用是, 如果說6

31、0分做門檻指標(biāo)設(shè)計的話，60分以下，零分甚至于20分，是用來罰的。這里并沒有獎勵的概念,這就需要懲罰指標(biāo)了?？傊?前三級屬于正激勵，最后再加一級屬于負(fù)激勵。 3.指標(biāo)測算的數(shù)據(jù)來源與方法 如何搜集歷史數(shù)據(jù)呢，通常是運用控制圖觀察平均值與變異情況，比如，可以測量1個月內(nèi)早中晚三班成品率。但是，當(dāng)沒有歷史數(shù)據(jù)時也并不一定是件壞事。比如，從前連招聘周期都不知的公司，通過考核，設(shè)計了工作記錄，從無到有發(fā)生了翻天覆地的變化，績效得以提升。（六）抓好角色定位這個關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點除了有解決好角色與分工、克服權(quán)重避難、解決指標(biāo)平移、避免目標(biāo)爭議、如何轉(zhuǎn)變觀念等上述已經(jīng)討論過的問題之外, 角色定位的問題也很

32、重要?，F(xiàn)實中，有這樣一種說法：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喊落實，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員工年底喊落實?！边@其實是不對的,人力資源部的職責(zé)不是建立指標(biāo)，而是管理指標(biāo)、培訓(xùn)員工。真正的主體應(yīng)該是部門主管。正確的分工應(yīng)該是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡，部門主管唱主角，人力資源部推動變革。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重平衡只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視績效考核和管理，支持部門主管，績效管理就已經(jīng)成功一半了；反之，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不支持你的工作，績效管理一半成功的可能性都沒有。 部門主管唱主角部門主管是績效管理中的核心人物，他們制定KPI，分解KPI，對下屬進(jìn)行考核，提供績效支持，以及內(nèi)部溝通。 人力資源部推動變革人力資源部負(fù)責(zé)提供培訓(xùn)資源，協(xié)調(diào)考核的流程

33、，并且監(jiān)督落實考核的執(zhí)行，最終推動變革。總之，在“立法、監(jiān)督和執(zhí)法”的問題上，人力資源部設(shè)計考核制度，人力資源部和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，而真正的執(zhí)行者是主管。職能類人員考核方式經(jīng)營類人員考核方式（一）職能類人員考核方式1、職能類人員工作的特點 每個企業(yè)都有職能類部門，具體包括：財務(wù)、行政、人力資源、總經(jīng)辦等。 這類部門工作的特點就是：以任務(wù)為導(dǎo)向，沒有結(jié)果或者說結(jié)果不易測量。因為他們更多的是提供一種服務(wù)。所以，制定針對他們設(shè)定績效考核的目標(biāo)也比較難。2、職能類人員的三種考核模式精確測量模式： 對職能類人員進(jìn)行考核，有很多目標(biāo)或指標(biāo)可以采用精確測量法去進(jìn)行。 下面，就以學(xué)習(xí)型組織的測量

34、為例，這里有一個專門的測量工具。具體步驟如下：學(xué)習(xí)型組織測量流程圖下面是設(shè)定的9個指標(biāo)和已經(jīng)成形的測量工具：【案例】比如某企業(yè)對學(xué)習(xí)目標(biāo)進(jìn)行考核（圖6-3），存在兩個問題：第一，標(biāo)準(zhǔn)不是經(jīng)過量化的指標(biāo)，而是一些諸如優(yōu)、良、中、差的定性評價。這種評價在執(zhí)行一次之后，往往會流于形式。第二，時間期限沒有意義。9月30日并不能作為真正意義的期限，因為學(xué)習(xí)是一個過程，對過程的考核，采用這種期限是不對的。因此，這一考核目標(biāo)的設(shè)計是失敗的，可以設(shè)想該考核會影響員工的行為。 某企業(yè)制定的學(xué)習(xí)目標(biāo)和完成標(biāo)準(zhǔn)（二）次精確化測量模式所謂量化，不見得一定是指標(biāo)本身十分量化，很多情況下工作任務(wù)是可以考核的，與工作任務(wù)相關(guān)的一些指標(biāo)也是可以量化的，比如說時間的量化也叫量化。如果由于時間、精力，以及人