職場哪種人具有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)

1、職場哪種人具有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)在30多年的時間里，柳傳志用自己的理念帶出了一支優(yōu)秀的經(jīng) 營管理團隊，培養(yǎng)了一批年輕的企業(yè)家，他提出的“九種人具有領(lǐng)導(dǎo) 氣質(zhì)，十種人不適合做管理者”，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)在選拔、任用干部方 面應(yīng)有所啟示。九種人具有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)1、能帶兵打硬仗和勝仗的人企業(yè)在初創(chuàng)和成長階段，孱弱得如同嬰兒一般，走起路來時常要 半步跌。這個時候，就要依靠一個自強不息的團隊來助跑，才能在無 數(shù)次競爭中始終保持領(lǐng)先地位。管理者應(yīng)該要有軍人的氣質(zhì)和作風， 還要有能帶兵打仗、打勝仗的能力。在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮團隊的作用，不是要在危機來時“抱團取暖”，而是要轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習型團隊，及時總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，揚長避短，不斷修 正戰(zhàn)略

2、、強化執(zhí)行力，以求得企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上的“登峰造極”。2、能慧眼識人和培育人的人企業(yè)搭建有合作精神、有戰(zhàn)斗力、有凝聚力的管理團隊非常重要， 團隊中每個成員的素質(zhì)也非常重要。 管理者是企業(yè)的表率，企業(yè)選人 一要看人品，二要看專業(yè)才能。搭建好企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營管理班子，選好 人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企業(yè)的根本 ！在日常經(jīng)營中，企業(yè)擁有人才才能金石可鏤、財源茂盛。企業(yè)發(fā) 展需要人才，“能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家”。聯(lián)想需要各種 各樣的人才，但主要是三類人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領(lǐng)一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略 的人。戰(zhàn)略型人才的養(yǎng)成，先要做“鞋墊”做好

3、基礎(chǔ)工作，再做“西裝” 走專業(yè)化、國際化路線。培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫 有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服， 而是應(yīng)該讓 他從縫鞋墊做起，鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后 才是做西裝，不能拔苗助長，操之過急。3、懂得運用斯巴達克方陣的人斯巴達克方陣是一個戰(zhàn)術(shù)陣形：每個士兵身穿鎧甲，戴頭盔，一 手持大圓盾，一手持長矛，作戰(zhàn)的時候士兵排列為肩并肩的緊密陣形， 前排士兵一起將長矛放平，后排將長矛架在前排肩膀上，構(gòu)成一面矛 墻，一起踏著準確的步點壓向敵人。斯巴達克方陣注重進攻，只要占 據(jù)有利地形，就能達到“一夫當關(guān)，萬夫莫開”的效果。打造斯巴達 克方陣，就要一層

4、一層落實，激勵和帶動員工執(zhí)行公司戰(zhàn)略，先局部 帶動，再整體聯(lián)動。打造斯巴達克方陣，除了內(nèi)部帶動之外，還可以引入“空降兵”： 以增強進攻能力。不過，“空降兵”需要進行必要的文化磨合?？战?兵有兩個特點，一是有國際視野，二是有較好的專業(yè)背景。沒有他們 的到來，聯(lián)想是做不了大事的，是不可能實現(xiàn)愿景的。但如果不注意 文化的磨合，主要是核心價值觀的真正認同、方法論的真正認同，就 會壞了大事，甚至會功虧一簣。4、帶領(lǐng)團隊學(xué)習成長的人企業(yè)的學(xué)習是團隊的學(xué)習，團隊在認識與實踐過程中獲取經(jīng)驗和 知識，掌握經(jīng)濟發(fā)展和管理規(guī)律，以實現(xiàn)自我超越，在競爭中領(lǐng)跑對 手。一流的人才都是善于總結(jié)的。企業(yè)里的人才要注意學(xué)習、善

5、于總 結(jié)，企業(yè)團隊應(yīng)堅持持續(xù)的創(chuàng)新性的學(xué)習。5、能舍小家為大家的人聯(lián)想發(fā)展的目的就是打造一個 “沒有家族的家族企業(yè)”以保基業(yè) 長青，這是企業(yè)家很不容易達到的高度。沒有家族的家族企業(yè)，就是 說對企業(yè)的所有權(quán)進行改造，不能讓某個家族單獨擁有，利用股權(quán)收 益、空間和舞臺激發(fā)團隊的積極性。聯(lián)想要辦一個長久的公司，在我 卸任以后依然能發(fā)展得很好，讓沒有家族的企業(yè)像家族企業(yè)一樣的血 脈傳承。如果把權(quán)力拿到手里，控制力全在我這兒，那別人能努力干嗎 ? 所以要從思想上、從權(quán)力上、從物質(zhì)利益的角度及精神激勵的角度， 都給人家留有足夠的空間和舞臺，他才能當主人，這個事業(yè)才能承續(xù)， 我也才能按照我自己預(yù)定的方式去生

6、活。為什么不要“家族”？因為家族企業(yè)中的家族力量竭力維護現(xiàn)狀、盲從宗長權(quán)威、個人崇拜泛濫 成災(zāi)等，都會妨礙企業(yè)人才的發(fā)展。企業(yè)是要有主人的，但在聯(lián)想我 們不會讓家族存在。聯(lián)想打造成沒有家族的家族企業(yè)，就要讓核心團隊成員通過股權(quán) 分配獲得更多利益，再通過授權(quán)，充分發(fā)揮他們的學(xué)習能力和創(chuàng)造力， 給人才營造更大的施展空間和騰挪舞臺，讓團隊成員獲得全方位的尊 重和滿足。6、追求共同利益和遠大目標的人要走到河對岸去是企業(yè)的目標，這是人人看清的事情。難的是如 何搭橋，如何造船，或者學(xué)會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧 身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結(jié)果 也沒有。聯(lián)想不要這個，聯(lián)

7、想要做能成事的英雄。聯(lián)想需要有遠大發(fā) 展目標的人，需要有重視和追求企業(yè)團隊共同利益的人。 如果能讓所 有跟隨你的人車坐得更好，房子住得比自己還大，錢多多地發(fā)，員工 和骨干們干起來一定很舒服。人在所有智慧要素中，應(yīng)當說最精妙也最具深意的東西就是 “妥 協(xié)”在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也有足夠的胸 懷去包容那些不能改變的東西。有足夠的智慧去分清什么是自己能夠 改變的，什么是自己不能改變的，這樣的管理者絕對是智者。一方面 要學(xué)會“妥協(xié)”，做事不要走極端，要適可而止；另一方面，要有包容 的心態(tài)，做事不一定要有固定的模式，只要合理就行。追求遠大理想和目標要立足于滿足共同的愿望和利益，而不是

8、追求屬于自己的利益和目標，并因此激勵自己和聯(lián)想員工為實現(xiàn)共同的 利益而奮斗。聯(lián)想每一層級的管理者，都要從內(nèi)心里為團隊成員帶來 財富和希望，給聯(lián)想員工帶來更多的實惠。事先定好的員工的年終獎 金是不能少的，這是一個企業(yè)誠信問題，不能失信于員工。7、能調(diào)動和挖掘各方積極性的人凡成大事者，必須調(diào)動和挖潛各方面的積極性，緊緊依靠各方面 的力量，發(fā)揮和發(fā)掘他人的長處。優(yōu)秀的企業(yè)管理者不是僅僅突出自 己，也不是單純地依賴他人，而是注重發(fā)揮每個人潛在的能力和作用， 發(fā)揮團體的積極性和力量。企業(yè)要注重各方面領(lǐng)軍人物和接班人的培養(yǎng)。聯(lián)想自從有了第一 個管理人才李勤，管理就上了臺階；自從有了第一個技術(shù)人才倪光南，

9、聯(lián)想在技術(shù)領(lǐng)域就有了新突破。發(fā)展早期吸引和培養(yǎng)的一大批的年輕 人，像楊元慶、郭為、朱立南等現(xiàn)已成為實際的接班人。8、能建立廣泛人際關(guān)系的人不論是在企業(yè)，還是在政府，有良好而廣泛的人脈關(guān)系，是走向 成功的一個非常關(guān)鍵的因素。一個能夠重視和搞好企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的 人，能夠調(diào)動方方面面的力量來為企業(yè)服務(wù)的人， 首先就有了成為企 業(yè)領(lǐng)軍人物的先決條件。在建立人際關(guān)系方面他絕不為了眼前的一時 之利，而是著眼于長遠，著眼于共同的發(fā)展和利益。沒有良好的外部環(huán)境，要想成就一番事業(yè)是很難的，甚至是不可 能的。良好的人際關(guān)系為聯(lián)想的經(jīng)營與發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境， 正是這種良好的外部環(huán)境才使得聯(lián)想在多次面臨危機的情況

10、下能夠 轉(zhuǎn)危為安。9、能適應(yīng)并采取現(xiàn)實策略的人企業(yè)管理者要認識和適應(yīng)現(xiàn)實的環(huán)境， 不要刻意把自己當做一個 完美道德的化身。你得知道自個兒是誰，既要做成事，又要保護好自 己。在處理企業(yè)危機和對待大是大非問題上，絕不手軟。管理者的妥 協(xié)和退讓是有條件的，大的方向和原則是不允許改變和受到挑戰(zhàn)的， 需要采取強硬的手段來進行捍衛(wèi)。一個管理者是否優(yōu)秀主要看三點：一是能夠站得高，看得遠，能 夠為他人指明前進的方向，提出正確的目標和思路；二是能夠挖掘和發(fā)揮他人的潛力，滿足他人的愿望，讓他人得到好處，充分調(diào)動大家 的積極性，讓大家心甘情愿地跟你走、跟你干 ；三是能夠適應(yīng)現(xiàn)實的 需要，既能堅持原則，又能采取靈活的

11、方法，以保證目標實現(xiàn)。十種人不適合做管理者1、把個人利益時時放在第一位的人。 這種人不會給企業(yè)營造“公 平、公正、公開”的平臺，會制造團隊矛盾，不適合做管理者。2、心胸狹窄之人。下屬不經(jīng)意得罪他，他就想辦法找機會報復(fù) 或者把別人掃地出門。3、喜歡在企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派之人。喜歡搞自己的小團隊，這樣 會嚴重影響大團隊的凝聚力、和諧，不適合做管理者。4、喜歡欺上瞞下之人。自己管理上犯錯誤不及時改正，而是想 方設(shè)法隱瞞事實的真相，甚至要下屬與自己同流合污或者想方設(shè)法不 讓上司、下屬知道自己犯的錯誤，有的甚至要下屬幫自己承擔責任。5、表里不一的人。從表面看是好人，素質(zhì)很高，尤其是在上級 的眼里，非常會裝，其他部門的人與他接觸少，也是一味的裝，但是在小團隊中他的下屬敢怒而不敢言，只要把事件說到老板那兒，憑著 老板對他的信任，至V最后千錯萬錯，都是別人的錯。6、做事沒計劃的人。想到哪做到哪，做任何事情都比別人慢半拍，嚴重影響企業(yè)的效益。7、做事不講原則，隨意性很強的人。今天讓下屬們這樣做，明 天讓下屬們那