基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1基于基于(jy)平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系第一頁(yè)，共38頁(yè)。第1頁(yè)/共37頁(yè)第二頁(yè)，共38頁(yè)。挑戰(zhàn)一：如何(rh)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計(jì)分卡 KPI？挑戰(zhàn)二：如何(rh)將平衡計(jì)分卡KPI層層分解？挑戰(zhàn)三：如何進(jìn)行(jnxng)實(shí)時(shí)的績(jī)效監(jiān)控？聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)第2頁(yè)/共37頁(yè)第三頁(yè)，共38頁(yè)。Source: The Balanced Scorecard Collaborative只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1

2、小時(shí)管理層因素不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略管理90%的公司第3頁(yè)/共37頁(yè)第四頁(yè)，共38頁(yè)。Source: Bonanza Management R&D Center培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上整合資源以提升績(jī)效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語(yǔ)言執(zhí)行(zhxng)性企業(yè)文化第4頁(yè)/共37頁(yè)第五頁(yè)，共38頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行(zhxng)中的困難與原因 設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí) 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo) 沒(méi)有(mi yu)充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力” 等資源的配套 沒(méi)有(mi yu)統(tǒng)一工作的方向 擬定計(jì)劃時(shí) 沒(méi)有將戰(zhàn)略目

3、標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門(bmn)及每個(gè)員工的日常工作中 沒(méi)有明確他們的衡量指標(biāo) 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí) 缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工 缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告 沒(méi)有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤第5頁(yè)/共37頁(yè)第六頁(yè)，共38頁(yè)。戰(zhàn)略執(zhí)行(zhxng)的三大支柱目標(biāo)(mbio)分解目標(biāo)(mbio)設(shè)置目標(biāo)監(jiān)控第6頁(yè)/共37頁(yè)第七頁(yè)，共38頁(yè)。企業(yè)(qy)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系(tx)，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么?！钡?頁(yè)/共37頁(yè)第八頁(yè)，共38頁(yè)。 績(jī)效實(shí)時(shí)(sh sh)監(jiān)控 組織(zzh)能力 KPI層層(cn cn)分解設(shè)置公司平衡計(jì)分卡KPI

4、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)溝通與協(xié)商分析評(píng)估信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟第8頁(yè)/共37頁(yè)第九頁(yè)，共38頁(yè)。第9頁(yè)/共37頁(yè)第十頁(yè)，共38頁(yè)。戰(zhàn)略目標(biāo)滿意(mny)的股東愉悅(yyu)的客戶有效率的流程(lichng)士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行第10頁(yè)/共37頁(yè)第十一頁(yè)，共38頁(yè)。困惑：企業(yè)(qy)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企 業(yè)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，如何制定外部指標(biāo)及內(nèi)部指標(biāo)， 結(jié)果指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)指標(biāo)？平衡計(jì)分卡各個(gè)緯度的指標(biāo)關(guān) 系如何？企業(yè)(qy)的困惑？? 我們的解決辦法： 從組織能力對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，從組織能力的員 工能力、員

5、工思維、員工治理方式三個(gè)緯度，以20/80原理及 系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義(dngy)開(kāi)始，最終確定行動(dòng)方案及 平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度的目標(biāo)。第11頁(yè)/共37頁(yè)第十二頁(yè)，共38頁(yè)。員工思維(swi)模式員工(yungng)能力員工治理(zhl)方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？如何建立所需組織能力愿不愿意？容不容許？會(huì)不會(huì)？組織能力 =員工能力X員工思維模式員工治理方式第12頁(yè)/共37頁(yè)第十三頁(yè)，共38頁(yè)。如何塑造員工(yungng)思維模式員工(yu

6、ngng)所需的價(jià)值觀績(jī)效(j xio)評(píng)估獎(jiǎng)金薪資晉升解雇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)行動(dòng)由信念所驅(qū)動(dòng)價(jià)值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無(wú)形之手價(jià)值觀在個(gè)人或企業(yè)面對(duì)困難決策時(shí)最能反映出來(lái)當(dāng)文化/價(jià)值觀被廣泛接受、深切信奉，會(huì)成為影響公司運(yùn)作的重要指引第13頁(yè)/共37頁(yè)第十四頁(yè)，共38頁(yè)。（專業(yè)能力+核心(hxn)能力） （數(shù)量和質(zhì)量） 員工(yungng)所需的能力 外購(gòu) 內(nèi)建留才解雇(ji g) 審核能力 借才如何建立員工能力能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）專業(yè)能力知識(shí)、技能、能力與具體工作相關(guān)，并會(huì)影響到工作業(yè)績(jī)核心能力團(tuán)隊(duì)合作、冒險(xiǎn)、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心針對(duì)公

7、司的戰(zhàn)略，并會(huì)影響到組織能力第14頁(yè)/共37頁(yè)第十五頁(yè)，共38頁(yè)。組織設(shè)計(jì)分工(fn gng)、協(xié)調(diào)流程簡(jiǎn)化(jinhu)整合標(biāo)準(zhǔn)化IT系統(tǒng)建構(gòu)信息知識(shí)自動(dòng)化如何實(shí)施員工治理第15頁(yè)/共37頁(yè)第十六頁(yè)，共38頁(yè)。明確組識(shí)能力(nngl)定義 組織能力(nngl)現(xiàn)況分析和診斷 明確(mngqu)變革藍(lán)圖 擬定行動(dòng)方案 明確平衡計(jì)分卡KPI 20/80原理溝通、共識(shí)系統(tǒng)性思考 平衡計(jì)分卡KPI制定流程第16頁(yè)/共37頁(yè)第十七頁(yè)，共38頁(yè)。第17頁(yè)/共37頁(yè)第十八頁(yè)，共38頁(yè)。第18頁(yè)/共37頁(yè)第十九頁(yè)，共38頁(yè)。員工(yungng)能力員工(yungng)思維員工(yungng)治理產(chǎn)品領(lǐng)先 伙

8、伴優(yōu)先 快速反應(yīng) 第19頁(yè)/共37頁(yè)第二十頁(yè)，共38頁(yè)。第20頁(yè)/共37頁(yè)第二十一頁(yè)，共38頁(yè)。第21頁(yè)/共37頁(yè)第二十二頁(yè)，共38頁(yè)。戰(zhàn)略(zhnl)地圖第22頁(yè)/共37頁(yè)第二十三頁(yè)，共38頁(yè)。（五）確定(qudng)平衡計(jì)分卡KPI第23頁(yè)/共37頁(yè)第二十四頁(yè)，共38頁(yè)。第24頁(yè)/共37頁(yè)第二十五頁(yè)，共38頁(yè)。KPI的層層(cn cn)分解公司整體(zhngt)期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)(yj)指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)(yj)指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=XX公司總裁副總裁部門經(jīng)理員工第25頁(yè)/共37頁(yè)第二十六頁(yè)，共38頁(yè)。策略規(guī)劃

9、與執(zhí)行表的作用：1、通過(guò)策略規(guī)劃與執(zhí)行表對(duì)公司目標(biāo)進(jìn)行分解，保證(bozhng)公司目標(biāo)的層層分 解與落實(shí)，保證(bozhng)下級(jí)能承接上級(jí)的目標(biāo)。2、用于對(duì)部門任務(wù)的監(jiān)督、檢查。通過(guò)策略規(guī)劃與執(zhí)行表中的行動(dòng)計(jì)劃， 對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。運(yùn)用策略規(guī)劃(guhu)與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解第26頁(yè)/共37頁(yè)第二十七頁(yè)，共38頁(yè)。根據(jù)(gnj)上級(jí)的目標(biāo)和策略、本人的工作職責(zé)與日常工作制定本人的目標(biāo)與方向 制定(zhdng)策略與KPI制定(zhdng)目標(biāo)與方向運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表KPI分解的步驟 制定本人BSC指標(biāo)及季度指標(biāo) 分解為下屬任務(wù)根據(jù)本人的目標(biāo)與方向制定相關(guān)的策略與KPI將本人的平衡計(jì)分卡

10、KPI分解成下屬的任務(wù)，并制定行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解為季度指標(biāo)第27頁(yè)/共37頁(yè)第二十八頁(yè)，共38頁(yè)。策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定BSC目標(biāo)的。第一部分中的目標(biāo)包括兩項(xiàng)內(nèi)容（見(jiàn)下圖）：一是上級(jí)(shngj)分解給你本人的目標(biāo)，即上 級(jí)的策略，是對(duì)上級(jí)(shngj)策略的承接；二是本人工作職責(zé)與日常工作的目標(biāo)。運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)(mbio)分解（1）第28頁(yè)/共37頁(yè)第二十九頁(yè)，共38頁(yè)。對(duì)上級(jí)任務(wù)的承接，即上級(jí)分解到本人(bnrn)的任務(wù)即為本人(bnrn)的策略。策略KPI即為上級(jí)分解到本人(bnrn)的任務(wù)KPI。第二部分是

11、為完成第一(dy)部分中的目標(biāo)，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項(xiàng)內(nèi)容：一是對(duì)上級(jí)任務(wù)的承接，即上級(jí)分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。二是從本人工作職責(zé)及日常工作的目標(biāo)中制定策略即衡量策略的KPI。運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行(jnxng)目標(biāo)分解（2）第29頁(yè)/共37頁(yè)第三十頁(yè)，共38頁(yè)。根據(jù)(gnj)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度指標(biāo)。并且將平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解為季度目標(biāo)/任務(wù)。運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行(jnxng)目標(biāo)分解（3）緯度緯度 KPIKPI 第一季度目第一季度目標(biāo)標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 半年目標(biāo)半年目標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 前三季度累計(jì)前三季度累計(jì)目標(biāo)目標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù)

12、 全面目標(biāo)全面目標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 組織集團(tuán)員工進(jìn)行 04 年戰(zhàn)略及變革的學(xué)習(xí) 2次 組織一次 組織一次 全集團(tuán)績(jī)效考核 覆 蓋 率 ：100% 發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績(jī)效管理辦法 試點(diǎn)效果滿意度80%以上 完成全集團(tuán)的下半年目標(biāo)下達(dá) 全集團(tuán)績(jī)效考核覆蓋率：100% 根據(jù)前兩張表中的策略及 KPI 得出本人的平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度的衡量指標(biāo)。 （包括由上級(jí)分解而來(lái)的 KPI 以及本人工作職責(zé)相關(guān)的 KPI。 將策略 KPI 分解成季度目標(biāo)或任務(wù)， 以便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行季度跟蹤與檢查。 第30頁(yè)/共37頁(yè)第三十一頁(yè)，共38頁(yè)。策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡(pnghng)計(jì)分卡指標(biāo)分解成下級(jí)的任務(wù)，并制定行動(dòng)計(jì)劃（時(shí)

13、間安排）。 運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)(mbio)分解（4）第31頁(yè)/共37頁(yè)第三十二頁(yè)，共38頁(yè)。第32頁(yè)/共37頁(yè)第三十三頁(yè)，共38頁(yè)。監(jiān)控管理工具實(shí)際完成的KPIs業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)下達(dá)的KPIs有效執(zhí)行(zhxng)戰(zhàn)略：實(shí)時(shí)的績(jī)效監(jiān)控其它系統(tǒng)ERPCRMSCM管 理 駕 駛 艙財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃分析第33頁(yè)/共37頁(yè)第三十四頁(yè)，共38頁(yè)。管理駕駛艙功能標(biāo)桿(biogn)設(shè)定分析模型績(jī)效警報(bào)同期比較圖表分析價(jià)值可建立(jinl)各種分析模型圖表讓分析更為直觀企業(yè)資源全方位的透視，并持續(xù)改進(jìn)績(jī)效自動(dòng)警報(bào)使得監(jiān)控更為簡(jiǎn)單通過(guò)電郵、短信、PDA、Web等方式將信息自動(dòng)發(fā)送給管理者第34頁(yè)/共37頁(yè)第三十五頁(yè)，共38頁(yè)。體現(xiàn)以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)(q dn)的經(jīng)營(yíng)和管理模式財(cái)務(wù)(ciw)評(píng)估方法非財(cái)務(wù)評(píng)估(pn )方法u 投資回報(bào)率u 經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)u 利息保障率u 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率u 凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率u 存貨周轉(zhuǎn)率u 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率u 平均收帳期u 市盈率u u 客戶滿意u 客戶流失u 客戶保留u 客戶獲得u 客戶終身價(jià)值u 客戶盈利能力u 單位客戶平均回報(bào)u 市場(chǎng)份額u 渠道密度u 可靠性指標(biāo)u 合格品率u 廢品率u 分析評(píng)估方法第35頁(yè)/共37頁(yè)第三十六頁(yè)，共38頁(yè)。根據(jù)(gnj)