人力資源規(guī)劃(1)

1、BS公司是如何制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的？ 一、 BS公司的發(fā)展戰(zhàn)略 （一）戰(zhàn)略目標(biāo) 在6年內(nèi)成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè) （二）戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略跨越式趕超：建立強(qiáng)勢；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越 競爭戰(zhàn)略目標(biāo)集聚：以優(yōu)勢產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶，集聚于這些用戶對重點(diǎn)品種的需求，從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競爭 二、與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃 （一） BS公司人力資源的SWOT分析 優(yōu)勢：領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略管理能力較強(qiáng)；員工學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)；現(xiàn)代人力資源管理模式已顯雛形。 劣勢：員工總量偏大，效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔；專業(yè)結(jié)

2、構(gòu)不盡合理；員工總體創(chuàng)新能力相對較弱；人力資源管理與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；缺乏科學(xué)的崗位評估；用人機(jī)制不夠靈活。 機(jī)會：社會人力資源提供十分充足；國內(nèi)人力資源市場正在趨向成熟；市場地位、薪酬福利等對國內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力；理論界對人力資源管理研究越來越深入 威脅：外資和民營企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力加大；上海勞動(dòng)力成本上升速度快，控制人工成本上升的難度加大；國家對國有企業(yè)的干部人事制度沒有完全放開；勞動(dòng)法律法規(guī)方面的規(guī)定還不夠健全、完善。 （二）BS公司的人力資源目標(biāo) 人力資源目標(biāo)：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地 人力資源管理的具體目標(biāo) 績效導(dǎo)向、客戶至上：以客戶滿意度和績效水平為依據(jù)認(rèn)可和回報(bào)員工。 按需用人

3、、發(fā)展員工：根據(jù)市場經(jīng)營需要聘用具有相關(guān)技能的員工；確保不斷培養(yǎng)和提高員工的相關(guān)技能和其他能力，增強(qiáng)員工的市場競爭力。 團(tuán)隊(duì)合作、確保質(zhì)量：通過輪崗等方式提高員工對流程的全面理解，在公司內(nèi)部塑造“團(tuán)隊(duì)合作和力求精確”的組織氣氛。 廣羅人才，保持領(lǐng)先：吸引并保留優(yōu)秀人才，激勵(lì)他們充分挖掘潛能，實(shí)現(xiàn)公司在鋼鐵行業(yè)中的領(lǐng)先地位。 三、BS公司人力資源管理現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距 （一）績效導(dǎo)向、客戶至上 優(yōu)勢：建立了完整的績效分級管理體系；部分薪酬開始與績效水平掛鉤；內(nèi)部客戶服務(wù)制度有利于體現(xiàn)客戶導(dǎo)向理念 不足：績效評估的結(jié)果與其他人力資源管理活動(dòng)聯(lián)結(jié)不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績效

4、導(dǎo)向理念 （二）按需用人、發(fā)展員工 優(yōu)勢：通過減員增效、崗位優(yōu)化等提高了生產(chǎn)率；為員工的發(fā)展提供了有力的支持；員工的綜合知識和競爭能力有提高提高 不足：還沒有完全根據(jù)經(jīng)營需要用人；仍然存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象；人員退出機(jī)制仍不完善；培訓(xùn)中過多地注重學(xué)歷教育；缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃；薪酬缺乏與市場的聯(lián)結(jié)，使人工成本大幅度提高 （三）團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量為本 優(yōu)勢：績效管理注重“精確”，保證了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；設(shè)立以內(nèi)部客戶流程為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)，有利于團(tuán)隊(duì)的合作 不足：績效管理中過分注重“否決性”指標(biāo)，可能導(dǎo)致懲罰型文化，推卸責(zé)任的氛圍；部門中職能分割，服務(wù)意識和合作精神不夠強(qiáng) （四）廣羅精英，保持領(lǐng)

5、先 優(yōu)勢：已通過多種方式吸納海內(nèi)外高級人才，增強(qiáng)了綜合競爭力 不足：招聘人員仍偏重文憑和知識，對綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評估工具；培訓(xùn)和開發(fā)缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃；對頂尖人才缺乏個(gè)性化措施 四、BS公司人力資源管理的具體規(guī)劃 （一）塑造和培育戰(zhàn)略性的人力資源 準(zhǔn)確界定具有專用性和不可替代性的戰(zhàn)略性人力資源的范圍；增強(qiáng)開發(fā)戰(zhàn)略性人力資源的主動(dòng)性和針對性；對戰(zhàn)略性人力資源采取個(gè)性化的激勵(lì)策略 （二）建立戰(zhàn)略性的人力資源管理結(jié)構(gòu) 根據(jù)部門人員需求制定人員招聘計(jì)劃，依照崗位職責(zé)擬訂知識、技能和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，為其他模塊提供準(zhǔn)確的崗位和素質(zhì)信息。 根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃制定考核方案，匯總與分析考核結(jié)果并

6、提出運(yùn)用結(jié)果的建議，為其他模塊提供績效數(shù)據(jù)。 根據(jù)培訓(xùn)發(fā)展需求，制定分門別類的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，并組織實(shí)施。 制定在內(nèi)部公平性和外部競爭性一體化基礎(chǔ)上的薪酬管理目標(biāo)和政策。 建立有效渠道，監(jiān)控員工滿意度并采取相應(yīng)措施。 根據(jù)經(jīng)營需要，監(jiān)控并及時(shí)解決影響生產(chǎn)率的問題。 （三）進(jìn)行崗位分析，建立素質(zhì)模型 界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。 在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評估崗位的相對價(jià)值，形成崗位級別體系。 建立領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與崗位族群的素質(zhì)模型 （四）具體落實(shí)人力資源戰(zhàn)略意圖 建立戰(zhàn)略性招聘引進(jìn)模式：依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高招聘計(jì)劃的針對性；完善人才招聘測評體系；加大招聘投入，樹立公司品

7、牌。 實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)：以“能力提升”為主線，突出培訓(xùn)的針對性和實(shí)效性；加大高層次、國際化人才培養(yǎng)力度。 充分發(fā)揮人力資源效能：深入推行崗位競爭；完善核心人才任用管理體系；完善內(nèi)部員工流動(dòng)制度；實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 塑造暢通的績效傳導(dǎo)和薪酬激勵(lì)機(jī)制：運(yùn)用平衡記分卡，建立暢通的績效傳導(dǎo)機(jī)制；構(gòu)建市場領(lǐng)先、激勵(lì)充分、利益共享、一體化的戰(zhàn)略薪酬體系。 思考題： （1）BS公司制定人力資源規(guī)劃步驟和特點(diǎn)是什么？ （2）你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)一步完善BS公司的人力資源規(guī)劃？l概念：是指根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境變化，科學(xué)地分析和預(yù)測未來組織對人力資源的需求和供給，并據(jù)此制定或調(diào)整相應(yīng)的政策和實(shí)施方案

8、，以確保組織在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、在不同的職位獲得恰當(dāng)人選的動(dòng)態(tài)過程。l涵義要適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化主要工作是制定政策和措施最終目標(biāo)是使組織和個(gè)人都得到長期利益有利于發(fā)展戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)能保證組織發(fā)展對人力資源的動(dòng)態(tài)供求平衡有利于組織人力資源的合理配置可以有效地控制人工成本有助于滿足員工需求（一）人力資源總體規(guī)劃（二）人力資源具體規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃人員晉升規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃人員配備規(guī)劃薪酬激勵(lì)規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃分析發(fā)展戰(zhàn)略分析外部環(huán)境盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源需求預(yù)測供給預(yù)測制定人力資源規(guī)劃評估與控制反饋反饋組織高層管理者的管理理念組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化組織形式的變化員工素質(zhì)的變化 政府相關(guān)政策的變化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

9、的發(fā)展變化勞動(dòng)力市場的變化（一）德爾菲（Delphi）法l也稱做“專家集體預(yù)測法”，是指通過邀請若干專家對某一領(lǐng)域的發(fā)展趨勢提出看法，然后綜合專家們各自的權(quán)威判斷，對未來的不確定情況做出盡可能合理預(yù)測。l基本特點(diǎn)專家參與匿名進(jìn)行多次反饋采用統(tǒng)計(jì)方法實(shí)施步驟設(shè)計(jì)人力資源調(diào)查表選擇專家，分為被調(diào)查組和分析組兩組將調(diào)查表送交第一組專家進(jìn)行判斷或預(yù)測；然后交給第二組專家進(jìn)行分析設(shè)計(jì)第二輪調(diào)查表，并進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測和分析對第二輪調(diào)查進(jìn)行處理后，進(jìn)行第三輪根據(jù)第三輪調(diào)查結(jié)果的情況和事先確定的滿意度指標(biāo)，決定是否終止調(diào)查用圖、表和文字相結(jié)合的方式表述預(yù)測結(jié)果（二）經(jīng)驗(yàn)判斷法 管理部門法是指組織的各個(gè)管理部門根

10、據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，來預(yù)測組織內(nèi)人力資源將會出現(xiàn)的變化?；鶎臃治龇ㄊ侵赣山M織下屬各部門，對本部門的人力資源需求進(jìn)行初步的預(yù)測，人力資源部門再對基層的預(yù)測數(shù)據(jù)和結(jié)果進(jìn)行專門分析和處理，最終形成總體預(yù)測。（三）統(tǒng)計(jì)分析方法l是指通過假設(shè)多種與人力資源相關(guān)的因素有內(nèi)在的可以用數(shù)學(xué)語言描述的邏輯關(guān)系，根據(jù)這些因素與人力資源的關(guān)系建立數(shù)學(xué)模型，來預(yù)測人力資源發(fā)展變化。l回歸模型是指首先找出對組織中人力資源需求影響最直接的因素，然后研究過去一段時(shí)期人數(shù)隨這種因素變化而變化的規(guī)律，再根據(jù)這種規(guī)律對未來的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。l回歸模型主要有一元線性回歸模型、多元線性回歸模型和非線性回歸模型l一元線性回歸模型：一般

11、只涉及對人力資源需求產(chǎn)生影響的某一類因素。假定人力資源需求量僅取決于產(chǎn)量因素，則一元線性回歸法的基本公式是：LabQ=+式中：Qi為歷年產(chǎn)量數(shù)，Li為歷年員工數(shù)；Q為產(chǎn)量平均值；L為員工平均值。將計(jì)算出的系數(shù)a和b代人公式 ，即可預(yù)測出人力資源的需求數(shù)量。2iiiiiQ LQLbQQQ-=-邋邋aLbQ=-華榮廚柜器具經(jīng)銷商該如何預(yù)測安裝人員的需求？ 華榮廚柜器具經(jīng)銷商期望在今后10年里，年銷售額從150萬美元上升到225萬美元。在對外部環(huán)境進(jìn)行審視時(shí)它注意到當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境發(fā)生了以下變化： （1）許多新員工進(jìn)入市場領(lǐng)域。 （2）人口正在老化；許多人的孩子已經(jīng)離開家庭，成為“空巢”夫婦。這些家庭正在

12、重新構(gòu)建他們的家并尋找更大、更昂貴的廚房用具。 （3）許多家庭已經(jīng)有了預(yù)算意識并且想有一個(gè)與其能力相適應(yīng)的價(jià)格范圍的廚房用具。 （4）營造成本是穩(wěn)定的。 華榮廚柜器具經(jīng)銷商的人力資源規(guī)劃管理師想要預(yù)測下一個(gè)10年安裝人員的需求。除了課堂內(nèi)的指導(dǎo)以外，安裝人員還需要為期8個(gè)月的在職培訓(xùn)，因此預(yù)測要求準(zhǔn)確?？偨?jīng)理想要在未來使用自己的安裝人員而不是依靠外部的分包商。人力資源規(guī)劃管理師羅德先生，決定通過確定經(jīng)銷商的銷售量和安裝員需求量的關(guān)系來預(yù)測人力資源的需求。他接觸了全國各種規(guī)模的經(jīng)銷商，并且獲得了以下信息：銷售額（百萬單位）安裝人員數(shù)量1.0 41.572.092.5153.017 思考題： （1

13、）請你將以上數(shù)據(jù)標(biāo)在圖紙上，建立回歸曲線。也就是說畫一條穿過這些點(diǎn)的直線，各點(diǎn)與直線間距離為最小。 （2）按預(yù)計(jì)銷售額225萬美元來預(yù)測安裝人員的需求數(shù)量。 （3）對于廚具業(yè)的性質(zhì)和未來趨勢，你認(rèn)為羅德先生還應(yīng)考慮哪些因素？為什么？ 參考答案： 1、畫一條穿過這些點(diǎn)的中央的直線，建立回歸曲線。（點(diǎn)與直線間距離為最?。?0.51.01.52.02.53.03.5銷售量（百萬美元）21046812141618人數(shù)1.0 4411.5710.52.252.091842.51537.56.253.017519102iQ5212122.55 21 0 .45L =1025Q =2121252176.82

14、2.52102.5iiiiiQ LQLbQQQ-=-邋邋10.46.8210.413.63.2aLbQ=-=-=-= -3.26.8YX= -+iiQ LiL 安裝人員數(shù)量iQ銷售額（百萬美元） 2、當(dāng)X(銷量)=2.25百萬美元時(shí)，Y（安裝員）=-3.2+6.8 2.25=12.1（人） 3、人力需求的預(yù)測，除考慮公司業(yè)務(wù)成長趨勢外，還受到許多因素的影響，包括技術(shù)變化、消費(fèi)者偏好變化和購買行為、經(jīng)濟(jì)形勢、企業(yè)的市場占有率、政府的產(chǎn)業(yè)政策等。 因?yàn)檫@些因素都會影響業(yè)務(wù)量的變動(dòng)，而這些變動(dòng)已與你原先所預(yù)測的有所差異，進(jìn)而使你原先規(guī)劃的人力需求出現(xiàn)了誤差。故有必要將這些因素納入評估項(xiàng)目之中。（四）

15、轉(zhuǎn)換比率分析法l是指根據(jù)組織現(xiàn)在業(yè)務(wù)量和各類人員數(shù)量的比率來預(yù)測組織未來的業(yè)務(wù)量對各類人員的需求數(shù)量。組織業(yè)務(wù)量=人力資源數(shù)量人均生產(chǎn)率1=+計(jì)劃期所需目前業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)量的增長量目前人均業(yè)務(wù)量 （生產(chǎn)率增長率）員工數(shù)量日新公司未來3年的人力資源需求狀況如何？ 日新公司成立至今已有20年。2002年底公司員工人數(shù)200人，2002年?duì)I業(yè)額達(dá)3億人民幣，公司計(jì)劃于3年后(2005年)達(dá)到年?duì)I業(yè)額10億以上人民幣，并使員工人數(shù)達(dá)500人，以達(dá)成公司目標(biāo)。公司過去兩年員工人數(shù)及分布如下表： 2001年（人）2002年（人）副總經(jīng)理11協(xié)理23經(jīng)理45課長79組長課員1215作業(yè)員130167總數(shù)

16、156200 思考題： 1、假設(shè)3年后營業(yè)額目標(biāo)為10億人民幣，其中營業(yè)增長率2003年、2004年和2005年都為50。請你預(yù)測未來3年的人力資源需求。（員工產(chǎn)出價(jià)值2004年達(dá)170萬人民幣人，2005年達(dá)200萬人民幣人)。 2、假設(shè)公司董事會要求直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外之管理人員)比率為5：1；各階層的間接人員比例以2001年為基礎(chǔ)；請預(yù)測未來3年各階層人數(shù)。 參考答案參考答案： 1、要達(dá)到公司目標(biāo)，并配合董事會要求直接與間接員工比率5：1，為能有足夠人力來配合未來公司目標(biāo)，必須規(guī)劃未來三年人力資源，通過員工產(chǎn)出平均價(jià)值及流動(dòng)率計(jì)算未來人力資源需求。 1)以2002年平

17、均產(chǎn)出價(jià)值3億200人=150萬人 2)2003年平均產(chǎn)出價(jià)值150萬人；2003年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為3億 x (1+50%) = 4.5億；2003年人力資源需求4.5億 / 150萬=300人 3) 2004年平均產(chǎn)出價(jià)值170萬人民幣人；2004年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為4.5億 x (1+50%) = 6.75億；2004年人力資源需求6.75億/ 170萬=397人 4) 2005年平均產(chǎn)出價(jià)值200萬人民幣人；2005年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為6.75億x (1+50%) =10.125億；2005年人力資源需求10.125億/200萬=506人 2、以直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外之管理人員)比率為

18、5：1；各階層之間接人員比例以2001年為基礎(chǔ)，計(jì)算出未來3年各階層人數(shù)如下表： 20032003、20042004、20052005年預(yù)測人力資源及其各階層人數(shù)表年預(yù)測人力資源及其各階層人數(shù)表 2001年2003年2004年2005年副總經(jīng)理13.85%233協(xié)理27.69%456經(jīng)理415.38%81013課長726.92%131823組長課員1246.15%233039作業(yè)員130250331422總數(shù)156300397506（一）內(nèi)部供給預(yù)測法技能清單法技能清單是一個(gè)用來反映員工工作能力特征的表格，這些特征包括培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的證書、通過的考試、主管的能力評價(jià)等。技能清單是對員

19、工整體狀況的反映，有助于判斷哪些員工可以補(bǔ)充組織當(dāng)前的職位空缺 管理人員接替圖也稱職位置換卡，它記錄各個(gè)管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此決定有哪些人員可以補(bǔ)充組織重要職位空缺。最終目標(biāo)，是確保組織在未來能有足夠的合格管理人員的供給 總經(jīng)理A孫昌盛0B邵為國1C郭建軍2 人事副總經(jīng)理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2財(cái)務(wù)副總經(jīng)理A李麗倩0B胡效華1C陳鋼鍵2 營銷副總經(jīng)理A許風(fēng)嶺0B吳紅星1C唐文龍2 出色的 A 可以提升 0目前表現(xiàn) 滿意的 B 提升潛力 需要進(jìn)一步培訓(xùn) 1 有待改進(jìn)的 C 需進(jìn)一步考察 2 管理人員接替圖管理人員接替圖 馬爾可夫（Markov）模型是以組織

20、人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，預(yù)測未來組織在各時(shí)段上 (一般為一年)各類人員的分布狀況。模型要求:在給定的時(shí)間段內(nèi)，各類人員都有規(guī)律地從低一級向高一級職位轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移率是一個(gè)固定的比例，可根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化的歷史數(shù)據(jù)分析推算如果各類人員的起始數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補(bǔ)充人數(shù)已給定，就可預(yù)測組織中各類人員的分布 馬爾可夫模型的基本表達(dá)式為： i、j=l，2，3，K；t=l，2，3，n式中:k為職位類數(shù)；Ni（t）為t時(shí)刻i類人員數(shù)；Pij為從j類到i類的轉(zhuǎn)移率；Vi（t）為在時(shí)間 (t-l，t)內(nèi)i類所補(bǔ)充的人員數(shù)。人員轉(zhuǎn)移率可根據(jù)下面的公式計(jì)算出來，并可用轉(zhuǎn)移矩陣給出或列表給出:( )( )( )1ki

21、ti tjii tjNN PV=+P轉(zhuǎn)移出本類人員的數(shù)量某類人員的轉(zhuǎn)移率（ ）=本類人員原有數(shù)量某類人人員轉(zhuǎn)移率的轉(zhuǎn)移矩陣:111213121222321234kkiiiiikppppppppPppppp= 如何預(yù)測中勤會計(jì)事務(wù)所的內(nèi)部人力資源供給？ 中勤會計(jì)事務(wù)所由于業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘，對于人才不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的空缺一直沒有及時(shí)填補(bǔ)。 公司資料如下：員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級會計(jì)師和會計(jì)員。各職位人員如表1。 表1 2002年中勤會計(jì)事務(wù)所各職位人員數(shù)職位代號人數(shù)合伙人P40經(jīng)理M80高級會計(jì)師S120會計(jì)員A160 以

22、及過去5年中，員工調(diào)動(dòng)的概率如表2所示，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷機(jī)會，對于特別優(yōu)異的高級會計(jì)師還有機(jī)會直接升為合伙人，只是機(jī)會不大。由于人才競爭激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。 表2 中勤會計(jì)事務(wù)所過去5年員工調(diào)動(dòng)的概率 單位百分比職位合伙人經(jīng)理高級會計(jì)師會計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級會計(jì)師離職19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.1

23、10.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21 思考題： 請預(yù)測中勤會計(jì)事務(wù)所內(nèi)部人力資源的供給。 參考答案：參考答案： 1、問題分析： 由于公司往常沒有做好人力資源供求預(yù)測工作，致使公司人力資源青黃不接，解決方法在于預(yù)測技術(shù)。根據(jù)提供的資料，本題可用馬爾可夫模型的方法預(yù)測中勤會計(jì)事務(wù)所內(nèi)部人力資源的變化狀況。 2、根據(jù)歷史資料，計(jì)算歷史平均百分比，如表3 表表3 歷史平均百分比歷史平均百分比職位合伙人經(jīng)理高級會計(jì)師會計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級會計(jì)師離職19

24、980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.203、員工流動(dòng)概率矩陣，如表4 表表4 員工流動(dòng)概率矩陣員工流動(dòng)概率矩陣職位 人數(shù)員工流動(dòng)概率PMSA離職合伙人P400.800.20經(jīng)理M800.100.700.20高級會計(jì)師

25、S1200.050.050.800.10會計(jì)員A1600.150.650.20（3）員工流動(dòng)人數(shù)和內(nèi)部未來凈供給量預(yù)測，如表5 表表5 員工流動(dòng)人數(shù)和內(nèi)部未來凈供給量預(yù)測員工流動(dòng)人數(shù)和內(nèi)部未來凈供給量預(yù)測職位 人數(shù)員工流動(dòng)概率PMSA離職合伙人P40320.20經(jīng)理M808560.20高級會計(jì)師S12066960.10會計(jì)員A160241040.20預(yù)計(jì)的人力資源供給量4662120104（二）外部供給預(yù)測方法分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢主要了解勞動(dòng)力市場的供給情況，判斷預(yù)期失業(yè)率可以參考各類統(tǒng)計(jì)資料和公開出版物掌握當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的供求狀況可參考各地勞動(dòng)人事部門、 規(guī)劃部門和行業(yè)管理部門等公布的統(tǒng)計(jì)材料掌

26、握行業(yè)勞動(dòng)力市場的供求狀況可參考相關(guān)機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行的外部人力資源供給預(yù)測（一）人力資源總量失衡的解決方法當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)適當(dāng)加班加點(diǎn)；提高工作效率；聘用兼職人員；聘用臨時(shí)的全職人員；聘用正式員工或引進(jìn)人才；通過工作擴(kuò)大化等提高利用率當(dāng)供大于求時(shí)通過擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、開發(fā)新產(chǎn)品、實(shí)行多種經(jīng)營等吸收過多的供給；可以采取提前退休、降低工資福利、工時(shí)壓縮、轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)、冗員辭退等方式減少供給通過內(nèi)部的人員晉升和流動(dòng)，補(bǔ)充空缺的職位供過于求的人員，可進(jìn)行專門培訓(xùn)，提高他們的知識技能，補(bǔ)充到所需要的職位上去也可通過人員的外部流動(dòng)，補(bǔ)充急需的人力資源，同時(shí)消除一部分冗員菲利普公司是如何進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的？菲利普公司是

27、如何進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的？ 菲利普公司決定在荷蘭新開一家工廠，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。該公司一個(gè)重要的競爭優(yōu)勢是在荷蘭已有現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)施。另一個(gè)優(yōu)勢是，菲利普公司對荷蘭的勞動(dòng)力很有吸引力。該公司在建廠前進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略研究。當(dāng)然，所研究的因素之一，是合格的人力資源的供給情況。但是，戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)在于怎樣改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，使其與今后20年的勞動(dòng)力特點(diǎn)相適應(yīng)。今天的勞動(dòng)者能夠有效使用的機(jī)器和方法，隨著這些勞動(dòng)者的年齡增長可能不再有效了。還有一個(gè)很重要的考慮因素，就是荷蘭工人的一個(gè)文化特點(diǎn)：在職業(yè)作生涯中，并不習(xí)慣從一個(gè)地點(diǎn)移動(dòng)到另一個(gè)地點(diǎn)。因此，雇員的工作調(diào)動(dòng)很困難，而雇員的更換幾乎是不可能的。鑒于這些因

28、素，為保持其競爭優(yōu)勢，菲利普公司想把未來勞動(dòng)力的特點(diǎn)納入戰(zhàn)略規(guī)劃過程。由于規(guī)劃者預(yù)計(jì)，未來的勞動(dòng)力文化程度將更高，并且更加獨(dú)立，因此他們想設(shè)計(jì)出能使工作輪換、工作分配和工作豐富化得到改進(jìn)的生產(chǎn)過程。這體現(xiàn)了全公司戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的整體性。 思考題： （1）菲利普公司在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測時(shí)考慮了那些因素？有什么可取之處？ （2）你對菲利普公司的人力資源規(guī)劃有什么更好的建議？伍德公司是如何進(jìn)行人力資源需求預(yù)測的？伍德公司是如何進(jìn)行人力資源需求預(yù)測的？ 德國伍德公司創(chuàng)建于1921年，是目前世界十大化學(xué)工程公司之一。伍德公司的工程設(shè)計(jì)部門有員工2100余人，承包煉油、化肥等多方面的化學(xué)工程建設(shè)。它曾為50多個(gè)國家進(jìn)行過各種化工裝置的建設(shè)，年?duì)I業(yè)額達(dá)3億美元5億美元。 化工工程是一個(gè)技術(shù)含量較高的行業(yè)，保持穩(wěn)定的高素質(zhì)人力資源存量對公司是至關(guān)重要的，因此，人力資源需求預(yù)測是該公司人力資源部的重要工作內(nèi)容，其中最重要的是關(guān)于大學(xué)程度以上員工的需求預(yù)測。預(yù)測涉及該公司的開發(fā)部、機(jī)械化部、生產(chǎn)部等各個(gè)部門。 伍德公司人力資源部每年送交各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理一份意見征詢清單。征詢的問題涉及有關(guān)今后4年的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)和組織的各種變化（如集中化或分散化、制造或購買等各種決策）及業(yè)務(wù)的預(yù)期發(fā)展，并要求業(yè)務(wù)經(jīng)理們將上述問題的答案轉(zhuǎn)化為本