項(xiàng)目沖突管理.docx

1、項(xiàng)目沖突管理所謂沖突， 就是組織團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員為了限制或阻止另一部分組織、團(tuán)隊(duì)或隊(duì)員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。項(xiàng)目管理專家把項(xiàng)目沖突和項(xiàng)目的生命期結(jié)合起來，主要研究了如下三個(gè)問題：在項(xiàng)目生命期中主要沖突的平均強(qiáng)度。在項(xiàng)目生命期的特定階段沖突的強(qiáng)度。解決沖突的模式。在上項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目的幾種主要沖突如下：1.人力資源的沖突：對(duì)有來自其他職能部門或參謀部門人員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，圍繞著用人間題，會(huì)產(chǎn)生沖突。當(dāng)人員支配權(quán)在職能部門或參謀部門的領(lǐng)導(dǎo)手中時(shí)，雙會(huì)在如使用這些隊(duì)員上存在沖突。2. 成本費(fèi)用沖突：成本費(fèi)用沖突往往在費(fèi)用如分配產(chǎn)生沖突。例如，項(xiàng)目經(jīng)理分配給各職能部門的資金總被認(rèn)為相對(duì)于支持

2、要不足的， 工作包 1 的負(fù)責(zé)人認(rèn)為該工作包中預(yù)算過小，而工作包 2 的預(yù)算過大。3. 技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性能的手段上都會(huì)發(fā)生沖突， 如客戶認(rèn)為應(yīng)該采用最先進(jìn)的技術(shù)案，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為采用成熟的技術(shù)更為穩(wěn)妥。4. 管理程序上的沖突：多沖突來源于項(xiàng)目應(yīng)如管理，也就是項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系定義、責(zé)任定義、界面關(guān)系、項(xiàng)目工作圍、運(yùn)行要求、實(shí)施的計(jì)劃、與其他組織協(xié)商的工作協(xié)議，以及管理支持程序等。5. 項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動(dòng)和任務(wù)的次序關(guān)系有不同的看法。 優(yōu)先權(quán)沖突不僅發(fā)生在項(xiàng)目班子與其他合作隊(duì)伍之間，在項(xiàng)目班

3、子部也會(huì)經(jīng)常發(fā)生。6. 項(xiàng)目進(jìn)度的沖突：圍繞項(xiàng)目工作任務(wù)（或工作活動(dòng)）的時(shí)間確定次序安排和進(jìn)度計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生沖突。7. 項(xiàng)目成員個(gè)性沖突；這樣沖突經(jīng)常集中于個(gè)人的價(jià)值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)等差別上，這并非是技術(shù)上的問題。沖突往往在源于團(tuán)隊(duì)隊(duì)員經(jīng)常的“ 以自我為中心 ”。把握沖突的強(qiáng)度非常關(guān)鍵， 這就像在一個(gè)經(jīng)濟(jì)模型中， 你需要把握每種經(jīng)濟(jì)變量的權(quán)重，只有這樣才能清楚每種變量對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象 （事物）作用力的大小。 下表反映了項(xiàng)目進(jìn)程中，沖突源的強(qiáng)度。專業(yè)資料1.與其他沖突源相比，在項(xiàng)目的進(jìn)程中，項(xiàng)目進(jìn)度沖突強(qiáng)度最大。項(xiàng)目進(jìn)度沖突常因項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這些部門只有有限的權(quán)力而發(fā)生。例，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要本公司中其他團(tuán)隊(duì)來

4、完成項(xiàng)目中某些輔助任務(wù)時(shí)， 由于項(xiàng)目經(jīng)理不易控制其他團(tuán)隊(duì)，這便導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不能如期推進(jìn)。再如，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目的若干子項(xiàng)目、子任務(wù)承包給分包商來完成時(shí)，也會(huì)發(fā)生類似的情形。2. 從表中可以看出，項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的沖突占據(jù)第二位。這種沖突之所以經(jīng)常發(fā)生是因?yàn)轫?xiàng)目組織對(duì)當(dāng)前的項(xiàng)目實(shí)施沒有經(jīng)驗(yàn)， 因此項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的形式與最初的預(yù)測(cè)相比就可能發(fā)生一定的變化， 同時(shí)把關(guān)鍵資源和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行重新安排，這也往往會(huì)遭到一些團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的強(qiáng)烈反對(duì)。3. 人力資源是第三位的沖突源。項(xiàng)目經(jīng)理們常為人力資源面的難以協(xié)調(diào)而遺憾，在這種情況下，他們經(jīng)常要經(jīng)受強(qiáng)烈的沖突。問題很明顯，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要某面的專業(yè)人才，而職能部門難以調(diào)配時(shí)，

5、人力資源沖突隨即產(chǎn)生。4. 強(qiáng)度排在第四位的沖突源是技術(shù)沖突。通常，支持項(xiàng)目的職能部門主要負(fù)責(zé)技術(shù)投入和性能標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)費(fèi)用、進(jìn)度計(jì)劃和性能目標(biāo)。因?yàn)楣镜穆毮懿块T通常只對(duì)項(xiàng)目部分負(fù)責(zé)， 所以他們可能不具備整個(gè)項(xiàng)目管理的全局觀念。職能部門常常會(huì)把技術(shù)問題推給項(xiàng)目經(jīng)理來定奪， 而項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)因?yàn)橘M(fèi)用或進(jìn)度計(jì)劃限制而必須否決技術(shù)案。5. 管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門、項(xiàng)目隊(duì)員和項(xiàng)目經(jīng)理等幾個(gè)面。在管理部門上發(fā)生沖突可能包括；發(fā)生在項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和職責(zé)、報(bào)告關(guān)系、管理支持、狀況審查不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與協(xié)作合作上的沖突。其中，項(xiàng)目經(jīng)理

6、如發(fā)揮作用，如與公司的高級(jí)管理層接觸是管理沖突最主要的部分。專業(yè)資料6. 隊(duì)員的個(gè)性沖突通常被項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為是較低強(qiáng)度的沖突。在與項(xiàng)目經(jīng)理的討論中，他們認(rèn)為， 雖然人際沖突的強(qiáng)度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個(gè)性爭端往往也會(huì)被溝通問題和技術(shù)爭端所掩蓋。例如一個(gè)項(xiàng)目隊(duì)員可能堅(jiān)持與項(xiàng)目經(jīng)理不一致的技術(shù)案，而實(shí)際上，真正的爭端是個(gè)性間的相互沖突。7. 像進(jìn)度計(jì)劃一樣，成本費(fèi)用經(jīng)常是項(xiàng)目管理目標(biāo)是否完成的度量標(biāo)準(zhǔn)。作為一種沖突源，費(fèi)用排在最低。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與其他部門磋商，讓該部門完成項(xiàng)目的一些任務(wù)時(shí)，費(fèi)用沖突經(jīng)常會(huì)發(fā)生。由于緊的預(yù)算限制，項(xiàng)目經(jīng)理希望盡量減少費(fèi)用，但是實(shí)際執(zhí)行者都希

7、望項(xiàng)目在預(yù)算中擴(kuò)大他的那部分。 另外，引起費(fèi)用增加的技術(shù)問題或進(jìn)度調(diào)整也會(huì)引起沖突。面對(duì)眾多的沖突，項(xiàng)目管理專家提出了五種基本的解決模式：回避或撤出： 回避或撤退的法就是讓卷入沖突的項(xiàng)目成員從這一狀態(tài)中撤離出來， 從而避免發(fā)生實(shí)質(zhì)的或潛在的爭端。有時(shí)，這種法并不是一種積極的解決途徑。競爭或逼迫： 這種法的精神實(shí)質(zhì)就是“ 非贏即輸 ” ，它認(rèn)為在沖突中獲勝要比“勉強(qiáng) ”保持人際關(guān)系更為重要。這是一種積極的沖突解決式，比如在上例中，如果該團(tuán)隊(duì)隊(duì)員據(jù)理力爭，項(xiàng)目必定會(huì)以更好的技術(shù)式進(jìn)行實(shí)施。當(dāng)然，有時(shí)會(huì)看到這種解決式的另一種極端情形，用權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制處理。例如，項(xiàng)目經(jīng)理與某位隊(duì)員就關(guān)于購買哪家原材料發(fā)

8、生沖突，如果項(xiàng)目經(jīng)理不顧原材料的質(zhì)量和價(jià)格，強(qiáng)行命令要購買甲公司的，這時(shí)就會(huì)導(dǎo)致隊(duì)員的怨恨，惡化工作的氛圍。緩和或調(diào)停： “ 求同存異 ” 是這種法的精神實(shí)質(zhì)。這種法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的面。這種法認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會(huì)傷害隊(duì)員之間的感情，從而降低團(tuán)隊(duì)的集體力。盡管這一式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問題的徹底解決。妥協(xié)：協(xié)商并尋找爭論雙在一定程度上都滿意的法是這一式的實(shí)質(zhì)。這一沖突解決的主要特征是 “妥協(xié) ” ，并尋求一個(gè)調(diào)和的折中案。有時(shí)，當(dāng)兩個(gè)案勢(shì)均力敵、難分優(yōu)劣之時(shí)，妥協(xié)也是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q式，但是，這種法

9、并非永遠(yuǎn)可行。例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的某位隊(duì)員認(rèn)為完成管理鋪設(shè)的成本費(fèi)用大概需要 5 萬元，而另一個(gè)卻說至少需要 10 萬元，經(jīng)過妥協(xié)，雙都接受了 7 萬元的預(yù)算，但這并非是最好的預(yù)計(jì)。正視：直接面對(duì)沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通過這種法，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結(jié)局。這種法既正視問題的結(jié)局，也重視團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。每位隊(duì)員都必須以積極的態(tài)度對(duì)待沖突，并愿意就面臨的問題、面臨的沖突廣泛的交換意見。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決案。這是一個(gè)積極的沖突解決途徑，這需要一個(gè)良好的項(xiàng)目環(huán)境。在這種式下，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間的關(guān)系是開放的、真誠的、友善的。以誠待人、形成

10、民主的討論氛圍是這種式的關(guān)鍵。分歧和沖突能激發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的討論。專業(yè)資料項(xiàng)目沖突的解決模式：項(xiàng)目經(jīng)理解決沖突的風(fēng)格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出， 正視是項(xiàng)目經(jīng)理最常用的解決式，有 70% 的經(jīng)理喜歡這種沖突解決模式。排在第二位的是以權(quán)衡和互讓為特征的妥協(xié)模式，然后是緩和（調(diào)停）模式，最后是競爭（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)沖突解決模式的態(tài)度面，除了經(jīng)常使用前兩種（正視和妥協(xié)）模式之外，他們也經(jīng)常把其他幾種式應(yīng)用于與團(tuán)隊(duì)隊(duì)員、主管上司、職能部門的沖突上。相對(duì)而言， 正視較多的應(yīng)用于解決與上級(jí)的沖突中，妥協(xié)則常常應(yīng)用于解決與職能部門的沖突中。 正如平均沖突強(qiáng)度的數(shù)據(jù)指出的那樣， 在整個(gè)項(xiàng)目生命期中最