企業(yè)實施績效考核管理應(yīng)注意的問題

1、企業(yè)實施績效考核管理應(yīng)注意的問題一、企業(yè)實施績效考核效果分析對企業(yè)而言，績效考核可以說是致關(guān)重要的，應(yīng)用得當(dāng)，會促進目標(biāo)的達成。反之則會產(chǎn)生負 面影響，使企業(yè)原本和諧、穩(wěn)定的氛圍受到破壞，制約企業(yè)發(fā)展。（一）由績效考核帶來的問題及原因分析1、績效考核帶來的問題一個企業(yè)對高層管理人員實行績效考核管理采取了如下方式 ：不論是總裁、 副總裁、 財務(wù)總監(jiān) 等高級管理人員，還是監(jiān)事會主席、黨委書記、工會主席等系列人員，全部在人力資源部組織的由中 層以上管理人員及部分職工代表作為評委的績效考評會上做述職報告，然后由每位評委對每一位高管人員的述職報告， 按照人力資源部制定的統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)進行測評打分。由于每一

2、位高管或者高級政工人員的工作職責(zé)不同， 有些高管人員的工作可量化， 有些則不好量化。 雖然工作職責(zé)及分工均不一樣， 但由于采用了統(tǒng)一的測評標(biāo)準(zhǔn)，考評結(jié)果差別很大。得分低者極為不滿，認為不應(yīng)把自己放在這樣一 群對自己工作不太了解的評委中進行考評， 而且工作職責(zé)目標(biāo)也和那些得分高者明顯不同， 使用同一 標(biāo)準(zhǔn)考核有失公平。 又由于公司并沒有將測評結(jié)果與獎懲兌現(xiàn)， 只是作為一種形式， 過后便不再提及， 得分高者的熱情也因此受到了影響， 感到干好干壞沒有區(qū)別。 由此測評之后高管層不論成績好壞與否， 不滿情緒均較大，怨氣較多，一些意見也擴散到中層，一時間工作效率下降，管理層原本很協(xié)調(diào)的工 作關(guān)系變得生硬。

3、據(jù)筆者了解，企業(yè)因?qū)嵤┛冃Э己硕鹭撁嫘Ч睦舆€很多，有些企業(yè)責(zé)任人對考核結(jié)果 不服， 管理人員間關(guān)系緊張， 上下級管理人員相互間不信任， 工作士氣下降。 甚至有的企業(yè)人才流失， 績效考核的激勵作用未能得以體現(xiàn)，原本良好的企業(yè)運行狀態(tài)受到了影響，阻礙了公司發(fā)展。2、績效考核引發(fā)問題的原因分析企業(yè)績效考核為什么會引起負面效應(yīng)呢？分析其原因，多與以下因素有關(guān)，即企業(yè)在沒有明確 的戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任體系、組織管理機構(gòu)不健全的情況下，實施績效考核管理，必將導(dǎo)致任務(wù)目標(biāo)得不到有效分解，責(zé)任人職責(zé)不清，業(yè)績也便無法評判；還有的是考核標(biāo)準(zhǔn)沒有從責(zé)任人承擔(dān)的工作 職責(zé)特點出發(fā)， 沒有個性和針對性， 不論對

4、誰均采取統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)， 有失偏頗和公平， 評價結(jié)果失真，不能令責(zé)任人信服；還有的是考核辦法不得當(dāng)，一些不宜作為評委的人員擔(dān)任考評委，不能充分了解責(zé)任人的工作情況，評估不準(zhǔn)確，易使責(zé)任人產(chǎn)生怨氣；還有的是考核結(jié)果與責(zé)任人不及時進行有效溝通，導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒；還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應(yīng)用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。（二）績效考核的有效作用一個企業(yè)成功地實施績效考核，會體現(xiàn)出以下作用：1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實 績效考核評

5、價系統(tǒng)，可將企業(yè)目標(biāo)通過組織結(jié)構(gòu)體系，落實到管理者個人，使企業(yè)目標(biāo)和管理者責(zé)任人有機結(jié)合， 通過對企業(yè)總體目標(biāo)和個人目標(biāo)的監(jiān)控過程及對績效考核的評價結(jié)果， 有效地促進并判斷目標(biāo)的達成情況。2、促進工作目標(biāo)的實施 通過對企業(yè)目標(biāo)及完成目標(biāo)責(zé)任人實現(xiàn)目標(biāo)的反復(fù)分析、探討，可以預(yù)測目標(biāo)實現(xiàn)的可行性。同時通過對完成過程的監(jiān)控及實際完成情況的測評，可以發(fā)現(xiàn)問題，排除阻礙目標(biāo)達成的因素，有效地揚長避短，促進工作目標(biāo)的實現(xiàn)。3、管理人員的標(biāo)桿有效地提供各級人員工作業(yè)績信息回饋，使各級人員及時獲得企業(yè)對其評價的信息，有利于員 工獲取正面信息，遏制以訛傳訛，同時各級管理人員會以考核標(biāo)準(zhǔn)塑造自己，績效考核標(biāo)準(zhǔn)自然

6、會成 為各級管理人員評優(yōu)的標(biāo)桿。4、創(chuàng)造價值的中心管理人員及下屬之間易建立相互信任關(guān)系，責(zé)任人易清楚哪些是應(yīng)加強的，哪些是應(yīng)克服的， 從而實現(xiàn)自我約束、 自我發(fā)展、 自我完善， 績效考核成果成為企業(yè)對人員升遷、 降職、 調(diào)薪等的依據(jù)， 績效考核成為企業(yè)完成目標(biāo)的動力。 績效考核部門不再是單純的費用支出部門， 而成為有效創(chuàng)造價值 的中心。二、績效考核的概念及實施條件（一）績效考核的概念績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)， 采取科學(xué)的方法， 對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶 來的諸多效果做出價值判斷的過程 ?？冃?/p>

7、考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任 體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的 增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極至。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。（一）企業(yè)實施績效考核應(yīng)具備的條件績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn) 。2、企業(yè)成長期經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提 高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。 此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置 上，得到應(yīng)用并

8、處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。3、企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。5、企業(yè)更生期通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長 進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。6、小結(jié)并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體 系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標(biāo)落實到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。因此企 業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長、成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不

9、斷完善創(chuàng)新的過程。三、企業(yè)實施績效考核應(yīng)注意的問題（一）考核目的要開展績效考核工作， 首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作， 這個問題不加以明確， 勢必使績效考核陷于盲目。企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人 是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使 命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓 力并形成向上動力， 使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題， 正是績效考核所要解 決的最本質(zhì)的問題。（二）目標(biāo)責(zé)任體系1、從目標(biāo)到責(zé)任人績效考核不

10、是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān) 聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。2、從出發(fā)點到終點因目標(biāo)不是獨立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整 體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具 體要求。3、對目標(biāo)責(zé)任的一致認可對工作目標(biāo)的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標(biāo)由考 核者和被考核者達成一致，這時以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé) 任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。（四

11、）評價標(biāo)準(zhǔn)1、成功關(guān)鍵因素企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益， 均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 確能推進目標(biāo)的實現(xiàn)。2、指標(biāo)確定（1）通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。（2）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。（3）可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可 操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。（4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。（5）經(jīng)過同意制

12、定，說服力強。（五）考核辦法1、直線制管理考核辦法在平衡計分卡考核體系下，對具體的責(zé)任人進行考核時，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé) 任人的服務(wù)管理對象作為主要考核人，對責(zé)任人的工作業(yè)績進行考核。同時責(zé)任人的個人業(yè)績測評、 責(zé)任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責(zé)任人的績效考核成果。公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進行考核；董事長及監(jiān)事會成員、總經(jīng)理分管 工作的單位負責(zé)人及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測 評；董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負責(zé)人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng) 理的工作業(yè)績進行考核，可

13、吸收黨委、工會成員參加。黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責(zé)人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參 加測評； 工會主席則由上級主管部門、 黨委書記、 黨委委員、 職工代表參加測評。 其他人員以此類推。這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排落實，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的完成情況最關(guān) 心，情況最了解，同時也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對責(zé)任 人是否有所作為也最了解， 因此責(zé)任人的上下級對責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。 吸收協(xié)作部門及個人測 評，可力求使測評成果更客觀、公正。2、管理者的考核責(zé)任主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進行考核評價，不宜以民主測評

14、等方式推卸應(yīng) 由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對 下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓員工說 出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無 促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機會也會因此喪失， 下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象， 不能感受到上級對自己的信任， 領(lǐng) 導(dǎo)也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。3、考核辦法評價考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業(yè)實際，能夠客觀地、有針

15、對性地評價管理人員的工 作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。（六）考核信息反饋及成果兌現(xiàn)1、考核信息反饋（1）對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào) 整戰(zhàn)略目標(biāo)，細化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。（ 2）對考核成果要充分進行利用， 要及時由管理人員對有關(guān)的責(zé)任人進行溝通， 對考核結(jié)果指 出的責(zé)任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛 泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對 改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如

16、繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進工作的 途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。（3）切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。2、考核成果兌現(xiàn)對考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現(xiàn)。（七）持續(xù)性考核績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計劃、監(jiān)控、考核流程、成果運用等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考 核的主要工作內(nèi)容。 因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作， 同時還要把工作制 度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用 就會越來越大。四、結(jié)論績效考核應(yīng)用不當(dāng)，對企業(yè)會產(chǎn)生制約作用。企業(yè)實施績效考核要具備條件，即適合于處于成長期的企業(yè)?？冃Э己藢τ谔幵诔砷L期、 成熟期的企業(yè)， 既必要且重要， 這類企業(yè)只要注意戰(zhàn)略目標(biāo)的明確， 職責(zé)目標(biāo)的明確并通過健全的組織結(jié)構(gòu)體系加以落實， 量化到相關(guān)責(zé)任人， 績效考核的計