基于戰(zhàn)略的績效管理實務(wù)

1、-1-2- 課程結(jié)構(gòu)第一講：對人力資源管理與績效管理認知第一講：對人力資源管理與績效管理認知第二講：績效管理的流程與準備工作第二講：績效管理的流程與準備工作第三講、基于強化理論的尺度評價法第三講、基于強化理論的尺度評價法第四講、基于公平理論的目標評價法第四講、基于公平理論的目標評價法第五講、關(guān)鍵業(yè)績指標評價法第五講、關(guān)鍵業(yè)績指標評價法(kpi)第六講、平衡記分卡第六講、平衡記分卡第七講、員工績效輔導(dǎo)與反饋第七講、員工績效輔導(dǎo)與反饋 第八講、績效管理結(jié)果的運用案例研討第八講、績效管理結(jié)果的運用案例研討-3-第第 一一 講講 對人力資源管理與績效管理的對人力資源管理與績效管理的認知認知-4-人力資

2、源管理的對于企業(yè)意義人力資源管理的對于企業(yè)意義-5-我們的現(xiàn)狀我們的現(xiàn)狀n能人效應(yīng)；能人效應(yīng)；n角色錯誤；角色錯誤；n培訓(xùn)矛盾：培訓(xùn)矛盾：n標準不當：標準不當： n系統(tǒng)失衡：系統(tǒng)失衡：-6-造成的后果造成的后果茫盲忙-7-用經(jīng)營眼光管理的手段用經(jīng)營眼光管理的手段-8-經(jīng)營經(jīng)營從結(jié)果看績效從結(jié)果看績效人才人才經(jīng)營經(jīng)營失敗失敗留不住留不住不符合不符合思考：思考：員工為何要走員工為何要走？思考：思考：為什么他們的工作不為什么他們的工作不能讓我們滿意能讓我們滿意？-9-面對面對績效主義毀了績效主義毀了sony有何感想？有何感想？n在日本文藝春秋2007年1月刊，有一篇出自前sony常務(wù)董事天外伺郎，題

3、名為：績效主義毀了sony其描述：n因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。n -10-為什么建立和推廣績效管理體系？為什么建立和推廣績效管理體系？最為根本的目的在于最為根本的目的在于。 -11-企業(yè)中常見的對績效管理的誤區(qū)企業(yè)中常見的對績效管理的誤區(qū)n神化論：神化論：n無用論：無用論：n速成論：速成論：n政工論：政工論：面對以下種種誤區(qū)應(yīng)如可解決？面對以下種種誤區(qū)應(yīng)如可解決？-12-n績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃）（目標和計劃），然后找到衡量工

4、作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構(gòu)建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核）（績效考核），進行獎勵（激勵機（激勵機制）制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討）（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系?？冃Ч芾淼母拍羁冃Ч芾淼母拍?13-基于戰(zhàn)略的績效管理體系模型基于戰(zhàn)略的績效管理體系模型 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵績效改績效改

5、進循環(huán)進循環(huán)-14-基于戰(zhàn)略的基于戰(zhàn)略的績效管理體系內(nèi)容：績效管理體系內(nèi)容：v目標體系目標體系vkpi指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討（）經(jīng)營檢討（）v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵-15-績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命愿景使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標體系目標體系績效監(jiān)控績效監(jiān)控-16-基于戰(zhàn)略的基于戰(zhàn)略的績效管理的三個側(cè)重點績效管理的三個側(cè)重點-17-側(cè)重點比

6、較側(cè)重點比較控制導(dǎo)向控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向關(guān)注核心人人組織主要目的薪酬晉升績效改進戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者hr經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理企業(yè)高層組織影響中高極高-18-第第 二二 講講 績效管理流程與準備工作績效管理流程與準備工作-19-績效管理與績效考核績效管理與績效考核績績績績管管理理績績績績考考核核-20- 二者的主要區(qū)別績效管理績效管理績效考評績效考評一個完整的管理過程一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段和手段側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于信息溝通與績效提高 側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期只

7、出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事先的溝通與承諾事后的評估事后的評估-21-1.獲取對該系統(tǒng)的支持獲取對該系統(tǒng)的支持2.選擇適當?shù)脑u估工具選擇適當?shù)脑u估工具3.選擇評定者選擇評定者4.確定評估的時間安排確定評估的時間安排5.保證評估公平保證評估公平績效管理大流程的五個步驟績效管理大流程的五個步驟思考：思考：5步哪個最關(guān)鍵步哪個最關(guān)鍵誰的支持最重誰的支持最重要要評定者有何差評定者有何差異異時間與何有關(guān)時間與何有關(guān)如何確保公平如何確保公平-22- 績效管理的小流程 選定內(nèi)容選定內(nèi)容 制定標準制定標準 記錄績效記錄績效 根據(jù)標準進行反饋根據(jù)標準進行反饋 結(jié)果的運用結(jié)果的運用 -23- 需要什么就考核

8、什么！需要什么就考核什么！ 想讓員工做什么就考核什么！想讓員工做什么就考核什么！何謂績效考核內(nèi)容何謂績效考核內(nèi)容三個原則：三個原則：v由戰(zhàn)略體系分解而來；由戰(zhàn)略體系分解而來；v是企業(yè)價值流的構(gòu)成部分；是企業(yè)價值流的構(gòu)成部分；v是責任單元所能控制；是責任單元所能控制；-24-n個人品質(zhì)個人品質(zhì)n工作業(yè)績工作業(yè)績n核心能力核心能力不同工作性質(zhì)的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同。考核內(nèi)容的確定示例考核內(nèi)容的確定示例對個人評價-25- 績效管理循環(huán)圖-26- 崗位設(shè)計的程序崗位設(shè)計的程序信息源信息源雇員雇員主管主管機構(gòu)圖機構(gòu)圖部門職責部門職責信息收集信息收集方法方法問卷面談-崗位信息崗位信息任務(wù)任務(wù)

9、考核標準考核標準職責職責知識要求知識要求技能要求技能要求經(jīng)驗要求經(jīng)驗要求素質(zhì)要求素質(zhì)要求工作內(nèi)容工作內(nèi)容任務(wù)任務(wù)所用設(shè)備所用設(shè)備崗位描述崗位描述目標目標任務(wù)任務(wù)責任責任人力資源功能人力資源功能招聘選拔招聘選拔業(yè)績考核業(yè)績考核薪酬管理等薪酬管理等崗位要求崗位要求技能要求技能要求體能要求體能要求知識要求知識要求素質(zhì)要求素質(zhì)要求-27-問題問題n崗位說明書應(yīng)由何人制訂比較合適？崗位說明書應(yīng)由何人制訂比較合適？n出現(xiàn)分歧如何進行化解？出現(xiàn)分歧如何進行化解？n請根據(jù)以上要求，參照附件一的格式編請根據(jù)以上要求，參照附件一的格式編寫一份寫一份人力資源部經(jīng)理的崗位說明書人力資源部經(jīng)理的崗位說明書-28-如何記

10、錄績效：star關(guān)鍵事件法ns situationituation情境情境nt task ask 任務(wù)任務(wù)na action ction 行動行動nr result esult 結(jié)果結(jié)果s situationituation情境情境t task ask 任務(wù)任務(wù)a action ction 行動行動r result esult 結(jié)果結(jié)果-29- 常用的量化績效考評方法 1.1.排序法排序法, ,2.2.硬性分布法，硬性分布法，3.3.尺度評價表法，尺度評價表法，4.4.目標管理（目標管理（mbombo）法；）法；5.5.關(guān)鍵業(yè)績指標（關(guān)鍵業(yè)績指標（kpikpi）法，）法，6.6.平衡記分卡（平

11、衡記分卡（bsc)bsc)法，法，-30-第第 三三 講講績效考核的量化方法績效考核的量化方法-基于強化理論的尺度評價法基于強化理論的尺度評價法-31-尺度評價表法 定義： 根據(jù)預(yù)先設(shè)定的均等高刻度與分斷的標尺，令評估者適當勾選。根據(jù)以上理論分組選擇根據(jù)以上理論分組選擇人力資源部經(jīng)理崗位說明書人力資源部經(jīng)理崗位說明書中的指標，按附件二的格式完成尺度評價的考核指標。中的指標，按附件二的格式完成尺度評價的考核指標。-32-常見的尺度評價法一常見的尺度評價法一請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？及應(yīng)如何解決？-33-常見的尺度評價

12、法二常見的尺度評價法二考核考核指標指標總分總分考核考核項目項目分值分值單項單項評分評分扣分扣分說明說明指標指標評分評分細則細則數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集收集上報上報作業(yè)作業(yè)指標指標61信息信息輸入輸入準確準確率率15無差無差錯錯每錯每錯一處一處扣扣2分分(可負可負分）分）xxx部部請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，請根據(jù)以上考評要求，說明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？及應(yīng)如何解決？-34-尺度評價法的基本原理尺度評價法的基本原理n麥克利蘭的“素質(zhì)模型”理論n亞當斯的“公平理論”n斯金納的“強化理論”-35-n麥克利蘭麥克利蘭(1973(1973年年):):傳統(tǒng)的性向測驗和知識測傳統(tǒng)的性向測

13、驗和知識測驗并不能預(yù)測候選人在未來工作中的表現(xiàn)驗并不能預(yù)測候選人在未來工作中的表現(xiàn)n人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預(yù)測人在特定職位定，這些因素能夠更好的預(yù)測人在特定職位上的工作績效上的工作績效n這些這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征中績效水平的個人特征”，就是，就是“素質(zhì)素質(zhì)” competence competence “素質(zhì)”的提出-36-案例分析案例分析決定人的勝任要素是什么決定人的勝任要素是什么-37-案例分析案例分析決定人的勝任要素是什么決定人的勝任要素是什么-

14、38-素質(zhì)冰山模型：-39-素質(zhì)要素管理中應(yīng)注意方向n較難提高的：較難提高的：n以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向n決策素質(zhì)決策素質(zhì)n影響力影響力n解決沖突的能力解決沖突的能力n戰(zhàn)略思維能力戰(zhàn)略思維能力n分析問題能力分析問題能力n對組織的認識對組織的認識n自信心自信心l容易得到提高的能力容易得到提高的能力培養(yǎng)下屬的能力培養(yǎng)下屬的能力生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率團隊精神團隊精神專業(yè)知識和技術(shù)專業(yè)知識和技術(shù)以服務(wù)為導(dǎo)向以服務(wù)為導(dǎo)向績效管理績效管理l很難提高的：很難提高的：主動性主動性創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力正直誠信正直誠信應(yīng)對壓力應(yīng)對壓力靈活性靈活性概念思維能力概念思維能力-40-亞當斯公平理論亞當斯公平理論nop對自己報酬的

15、感覺對自己報酬的感覺noa對別人所獲報酬的感覺對別人所獲報酬的感覺nip對自己所作投入的感覺對自己所作投入的感覺nia對別人所作投入的感覺對別人所作投入的感覺noh對自己過去報酬的感覺對自己過去報酬的感覺nih對自己過去投入的感覺對自己過去投入的感覺op/ip=oa/ia或或op/ip=oh/ih-41-當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。l 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。l 小步子前進

16、，分階段設(shè)立目標，及時給予強化。小步子前進，分階段設(shè)立目標，及時給予強化。l 及時反饋。及時反饋。 原原 則則斯金納強化理論斯金納強化理論-42-第第 四四 講講績效考核的量化方法績效考核的量化方法-基于公平理論的目標評價法基于公平理論的目標評價法-43-3、目標管理法 定義：又叫成果管理。根據(jù)組織的規(guī)劃，結(jié)合定義：又叫成果管理。根據(jù)組織的規(guī)劃，結(jié)合員工的實際，由上往下建立互為關(guān)聯(lián)的一個目員工的實際，由上往下建立互為關(guān)聯(lián)的一個目標網(wǎng)絡(luò)，并加以自主實施及依此進行相應(yīng)的激標網(wǎng)絡(luò)，并加以自主實施及依此進行相應(yīng)的激勵，達到提高個人與組織的績效的一種方法勵，達到提高個人與組織的績效的一種方法-44-n抓

17、住重點抓住重點n關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果n考核的依據(jù)明確考核的依據(jù)明確n激發(fā)下屬的承諾與主動性激發(fā)下屬的承諾與主動性n統(tǒng)一目標，統(tǒng)一目標，“勁往一處使勁往一處使”n在各自的層面上工作在各自的層面上工作n下屬的能力提升與職業(yè)發(fā)展快下屬的能力提升與職業(yè)發(fā)展快 目標管理好處-45- 目標設(shè)定的常見問題 1、 把目的和目標混為一起把目的和目標混為一起 2、定量與定性目標問題、定量與定性目標問題 3、多重目標、多重目標 4、目標的沖突、目標的沖突-46-smart原則 sspecific（明確、具體）（明確、具體） mmeasurable（可量化）（可量化） aattainable（現(xiàn)實的）（現(xiàn)實的） rrea

18、listic（可達成的）（可達成的） ttimebound(有時間限制）有時間限制）-47-設(shè)立目標的7個步驟確定目標完成的日期 第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權(quán) 第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法 第四步檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致 第三步制訂符合smart原則的目標 第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達 第一步溝通溝通服從服從執(zhí)行執(zhí)行-48-目標管理的缺點n經(jīng)常不被使用者接納經(jīng)常不被使用者接納n績效標準因員工不同而不同績效標準因員工不同而不同n短期行為短期行為n不可控制因素不可控制因素n運氣運氣如何解決-49-目標評估按按

19、“困難度、努力度、完成程度困難度、努力度、完成程度”來評估來評估1 1 評估目標難度的必要性評估目標難度的必要性（1 1）堅持公平競爭；）堅持公平競爭；（2 2）防止）防止“鞭打快牛鞭打快?！保唬? 3）使付出同所得一致。）使付出同所得一致。-50-2 2 決定目標難度的因素決定目標難度的因素（1 1）目標的起點）目標的起點（2 2）目標環(huán)境）目標環(huán)境（3 3）目標獨立性）目標獨立性（4 4）目標的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性）目標的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性-51-a 目標難度系數(shù)的確定目標難度系數(shù)的確定目標難度自報目標目標難度自報目標/標準目標標準目標 自報目標：是員工根據(jù)自身情況，所估計能完成的目標；自報目標：是

20、員工根據(jù)自身情況，所估計能完成的目標； 標準目標：是公司根據(jù)公司及市場變化，而設(shè)定的基本目標準目標：是公司根據(jù)公司及市場變化，而設(shè)定的基本目標。標。目標難度系數(shù)目標難度系數(shù)a1 + （目標難度（目標難度-1）2 a(2 目標難度目標難度)-1注意杠桿點注意杠桿點-52-目標的分類目標的分類u數(shù)字目標：如銷售量、利潤額、資金周轉(zhuǎn)速度等數(shù)字目標：如銷售量、利潤額、資金周轉(zhuǎn)速度等u效率目標：如降低差錯率、縮短貨款回收期效率目標：如降低差錯率、縮短貨款回收期u時間和質(zhì)量目標：如時間和質(zhì)量目標：如 “ “1212月月1 1日前完成日前完成xxxx的起草工的起草工作作”b 目標完成程度評估數(shù)字目標：正向完

21、成度數(shù)字目標：正向完成度=（實際（實際/目標）目標）x100%負向完成度負向完成度=？效率目標：？效率目標：？時間質(zhì)量目標：？時間質(zhì)量目標：？-53-完成度得分完成度得分b-b-一般評分標準一般評分標準目標完成程度目標完成程度d d 完成度得分完成度得分b b100%100%以上以上b=db=d10010090%90%100%100%b=db=d909080%80%90%90%b=b=d8070%70%80%80%b=b=d7060%60%70%70%b=b=d6060%60%以下以下b=0b=0此適用于此適用于哪一類，哪一類，其它的如其它的如何處理？何處理？-54-（1 1）在沒有意外（所謂

22、）在沒有意外（所謂“意外意外”，是指導(dǎo)致目，是指導(dǎo)致目標修正的不可抗力的范圍及其程度）及資源確標修正的不可抗力的范圍及其程度）及資源確保的情況下，保的情況下，“努力度努力度”系數(shù)為系數(shù)為1 1；（2 2）發(fā)生意外情況或資源不足但修正了目標，）發(fā)生意外情況或資源不足但修正了目標，則努力系數(shù)為則努力系數(shù)為1 1；（3 3）發(fā)生意外情況或資源不足卻沒有修正目標）發(fā)生意外情況或資源不足卻沒有修正目標時，可調(diào)整努力系數(shù)；時，可調(diào)整努力系數(shù)；c 確定“努力度”的方法-55-d 案例案例公司標準目標員工預(yù)計完成員工自報目標員工實際完成難度系數(shù)a完成度得分b總分名次1001206012080100120140

23、160180200-56-計算公式計算公式單項得分（項目權(quán)重單項得分（項目權(quán)重項目實際項目實際完成程度完成程度難度系數(shù)難度系數(shù)努力系數(shù)）努力系數(shù)） 100100合計得分合計得分=單項得分單項得分e 計算個人評估最后得分-57-第第 五五 講講績效考核的量化方法績效考核的量化方法-關(guān)鍵業(yè)績指標評價法關(guān)鍵業(yè)績指標評價法(kpi)-58-4、關(guān)鍵業(yè)績指標（key performance indicator） 定義： 是目標管理的一種，但它圍繞企業(yè)的核心競爭力與戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)定目標，并進行層層分解，最終在各部門形成關(guān)鍵目標作為部門業(yè)績考核的一種方法。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什

24、么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？什么是關(guān)鍵績效？關(guān)鍵關(guān)鍵-59-戰(zhàn)略導(dǎo)向的kpi 指標體系v目目標標體體系系vkpi指指標標體體系系v績績效效考考核核制制度度v經(jīng)經(jīng)營營檢檢討討v薪薪酬酬與與激激勵勵制制度度v人人力力資資源源管管理理制制度度績績效效改改 進進循循環(huán)環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃經(jīng)經(jīng)營營管管理理目目標標與與計計劃劃績績效效監(jiān)監(jiān)控控績績效效考考核核考考核核結(jié)結(jié)果果用用于于分分配配和和激激勵勵v目目標標體體系系vkpi指指標標體體系系v績績效效考考核核制制度度v經(jīng)經(jīng)營營檢檢討討v薪薪酬酬與與激激勵勵制制度度v人人力力資資源源管管理理制制度度績績效效改改 進進循循環(huán)環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃經(jīng)經(jīng)

25、營營管管理理目目標標與與計計劃劃績績效效監(jiān)監(jiān)控控績績效效考考核核考考核核結(jié)結(jié)果果用用于于分分配配和和激激勵勵績績效效改改 進進循循環(huán)環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃經(jīng)經(jīng)營營管管理理目目標標與與計計劃劃績績效效監(jiān)監(jiān)控控績績效效考考核核考考核核結(jié)結(jié)果果用用于于分分配配和和激激勵勵戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃經(jīng)經(jīng)營營管管理理目目標標與與計計劃劃經(jīng)經(jīng)營營管管理理目目標標與與計計劃劃績績效效監(jiān)監(jiān)控控績績效效監(jiān)監(jiān)控控績績效效考考核核績績效效考考核核考考核核結(jié)結(jié)果果用用于于分分配配和和激激勵勵考考核核結(jié)結(jié)果果用用于于分分配配和和激激勵勵考考核核結(jié)結(jié)果果用用于于分分配配和和激激勵勵-60-戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系與一般績效考核體系的

26、差異體系與一般績效考核體系的差異戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系一般績效考核體系假設(shè)前提人們會采取一切必要的手段達成事先確定的目標不會主動采取行動實現(xiàn)目標不清楚應(yīng)采取什么行動考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為了戰(zhàn)略以控制為中心，為更有效控制個人的行為與服務(wù)指標產(chǎn)生自上而上，對組織的戰(zhàn)略進行層層分解根據(jù)以往的現(xiàn)象進行指標來源組織的戰(zhàn)略目標的需要與競爭對手的情況特點的程序，對過去的行為與績效的修正指標構(gòu)成通過財務(wù)與非財務(wù)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期兼顧長期的原則，指標不僅關(guān)注結(jié)果，也傳遞產(chǎn)生的過程。以財務(wù)為主，非財務(wù)為輔，注重對過去績效的評價，績效改進的出發(fā)點是以過去存在的問題分配體系與kpi的值、權(quán)重相

27、搭配，有助于組織的戰(zhàn)略實施與組織的戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人表現(xiàn)密切相關(guān)-61-如何建立如何建立kpi體系體系1、建立、建立kpi庫庫2、選擇關(guān)鍵、選擇關(guān)鍵kpi3、指標的定義和描述、指標的定義和描述4、確定目標與權(quán)重、確定目標與權(quán)重5、形成目標體系、形成目標體系-62-4.1 建立建立kpi庫庫n思路經(jīng)營流程分解經(jīng)營流程分解指標體系指標體系組織結(jié)構(gòu)分解組織結(jié)構(gòu)分解n方法依部門責任依部門責任依職類職種性質(zhì)依職類職種性質(zhì)依平衡記分卡依平衡記分卡責任手段-63-a、依部門承擔責任不同建立的、依部門承擔責任不同建立的kpi庫庫n思路組織目標組織目標系統(tǒng)目標系統(tǒng)目標 系統(tǒng)目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標

28、部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標-64-示例示例-依部門承擔責任不同依部門承擔責任不同部門部門指標側(cè)重指標側(cè)重kpi庫的指標名稱庫的指標名稱市場部市場部市場份額指標市場份額指標客戶服務(wù)指標客戶服務(wù)指標經(jīng)營安全指標經(jīng)營安全指標生產(chǎn)部生產(chǎn)部成本指標成本指標質(zhì)量指標質(zhì)量指標經(jīng)營安全指標經(jīng)營安全指標工程部工程部成本指標成本指標質(zhì)量指標質(zhì)量指標競爭指標競爭指標采購部采購部成本指標成本指標質(zhì)量指標質(zhì)量指標人力資源部人力資源部經(jīng)營安全指標經(jīng)營安全指標-65-b、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立kpi體系體系n思路 品質(zhì)職種品質(zhì)職種營銷職種營銷職種生產(chǎn)職種生產(chǎn)職種

29、研發(fā)職種研發(fā)職種財務(wù)職種財務(wù)職種指標1指標2 品質(zhì)職種品質(zhì)職種營銷職種營銷職種生產(chǎn)職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種研發(fā)職種財務(wù)職種財務(wù)職種指標1指標2提升客提升客戶滿意戶滿意降低降低成本成本-66-示例示例-依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同職類職類管理服務(wù)類管理服務(wù)類市場類市場類工程類工程類職種職種財務(wù)財務(wù)hr營銷支持營銷支持營銷營銷采購采購工藝工藝研發(fā)研發(fā)提升滿提升滿意度意度降低成降低成本本增加收增加收益益 -67-4.2、選擇關(guān)鍵、選擇關(guān)鍵kpi尋找關(guān)鍵尋找關(guān)鍵kpin方法外部導(dǎo)向外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析成功關(guān)鍵分析平衡記分卡平衡記分卡-68-a、外部導(dǎo)向法（標桿基準法）、外部導(dǎo)向法（

30、標桿基準法）指標xa公司公司 b公司公司 c公司公司 d公司公司基準基準公司公司本公司本公司差異差異-69-標桿基準的分類標桿基準的分類n按參照對象分n個體行為標桿n流程標桿n系統(tǒng)標桿n按特性分n戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)標桿系統(tǒng)n管理職能的標桿系統(tǒng)n跨職能的標桿系統(tǒng)-70-標桿基準法選擇關(guān)鍵標桿基準法選擇關(guān)鍵kpi的流程的流程1.找出企業(yè)的運營瓶頸；2.選擇研究業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的業(yè)績，剖析其共同特征，構(gòu)建標桿框架；3.深入分析企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析歸納其競爭優(yōu)勢的來源，總結(jié)成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；4.將標桿企業(yè)與本企業(yè)比較分析，找出差距，確定本企業(yè)的能夠趕上甚至超越的關(guān)鍵kpi-71-b、成功關(guān)鍵分析法、成功關(guān)鍵分

31、析法n思路思路1.通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功通過魚骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（的關(guān)鍵業(yè)績模塊（kpi維度）維度）n過去成功靠什么，過去成功因素；過去成功靠什么，過去成功因素；n其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的；其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的；n未來成功的關(guān)鍵是什么；未來成功的關(guān)鍵是什么；2.將關(guān)鍵業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細化為可量化將關(guān)鍵業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細化為可量化考核的各項指標；考核的各項指標；n每個維度的內(nèi)容是什么；每個維度的內(nèi)容是什么；n如何保證這些維度的目標能夠?qū)崿F(xiàn)；如何保證這些維度的目標能夠?qū)崿F(xiàn)；n每個維度目標實現(xiàn)

32、的關(guān)鍵措施和手段是什么；每個維度目標實現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么；n維度目標實現(xiàn)的標準是什么；維度目標實現(xiàn)的標準是什么；3.確定確定kpi，審核，審核kpi指標的合理性；指標的合理性；-72-示例：請根據(jù)以下某電子公司的示例：請根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立信息用成功關(guān)鍵分析法建立kpi背景資料：湖南某電子科技開發(fā)有限公司，成立于1996年，主要一直生產(chǎn)及銷售xxx系列電子元器件，創(chuàng)業(yè)之初共8名員工，總資產(chǎn)不足50萬，經(jīng)過了10年的發(fā)展，現(xiàn)年收入4.7億，年利潤6000萬，在職員工1300多人，市場占有率25%，現(xiàn)居業(yè)內(nèi)前三名。因其前身是湖南某xxxx電子研究所xx科，1997年脫

33、離研究所成立有限公司，變成員工持股100%的民營企業(yè)，所開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上可替代進口產(chǎn)品，但在價格上是進口產(chǎn)品的6080%。在業(yè)內(nèi)以開發(fā)新客戶速度快，老客戶隊伍穩(wěn)定而著稱。目前公司30天以上應(yīng)收帳款比率低于5% .-73-示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析成功的成功的原因原因步驟1、kpi維度分析-74-步驟步驟2、kpi要素要素-解析解析-75-步驟步驟2、kpi要素要素解析細化解析細化-76-步驟步驟2、kpi要素要素解析細化指標解析細化指標kpi維度維度kpi要素要素kpi指標指標kpi維度維度kpi要素要素kpi指標指標-77-步驟步驟3、審核審核kpi指標的合理

34、性指標的合理性1.該指標是否可理解？該指標是否可理解？2.該指標是否可控制？該指標是否可控制？3.該指標是否可實施？該指標是否可實施？4.該指標是否可信？該指標是否可信？5.該指標是否可衡量？該指標是否可衡量？6.支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲取？支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲取？7.該指標是否與目標一致？該指標是否與目標一致？8.該指標是否與整個指標體系一致？該指標是否與整個指標體系一致？-78-4.3、kpi的指標定義與描述的指標定義與描述指標名稱指標名稱指標定義指標定義設(shè)立目的設(shè)立目的計算公式計算公式相關(guān)說明相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對數(shù)據(jù)核對統(tǒng)計周期統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式

35、統(tǒng)計方式-79-4.4 確定目標確定目標 與權(quán)重與權(quán)重與外部環(huán)與外部環(huán)境相關(guān)密境相關(guān)密切的切的kpi指標項目指標項目前年前年去年去年今年今年明年目標明年目標市場占有率市場占有率人均利潤人均利潤. 與內(nèi)部控與內(nèi)部控制相關(guān)密制相關(guān)密切的切的kpi指標項目指標項目現(xiàn)行水平現(xiàn)行水平 全行平均全行平均水平水平全行最佳全行最佳水平水平數(shù)值數(shù)值趕超時間趕超時間數(shù)值數(shù)值趕超時間趕超時間數(shù)值數(shù)值趕超時間趕超時間-80-4.5、形成目標體系、形成目標體系-81-經(jīng)營重點指標類別kpi指標財務(wù)指標非財務(wù)指標財務(wù)指標非財務(wù)指標財務(wù)指標非財務(wù)指標財務(wù)指標非財務(wù)指標財務(wù)指標非財務(wù)指標-82-當年經(jīng)營管理主要問題問題的根源

36、來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營改進策略注：注：“企業(yè)當年經(jīng)營管理主要問題企業(yè)當年經(jīng)營管理主要問題”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個方面進行檢討。應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個方面進行檢討。 “問題的根源問題的根源”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。-83-改進策略kpi指標和管理要項指標值財務(wù)狀況市場公共關(guān)系工程運營/安全客戶服務(wù)內(nèi)部管理員工可以根據(jù)具體問題進行確定?？梢愿鶕?jù)具體問題進行確定。-84-no.kpi指標/管理要項行動方案達成目標負責部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：日期： 年年 月月 日日報告人：報告人：-85-no.kpi指標/管理要項行動方案達成目標負責部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期

37、：日期： 年年 月月 日日報告人：報告人：-86-公司部門1部門2部門3經(jīng)營重點kpi指標目標值kpi指標目標值kpi指標目標值kpi指標目標值-87-部門問題改進策略對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力注：注： “部門問題部門問題”應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各個方面去梳理。每一項工作內(nèi)容還可以從工作的個方面去梳理。每一項工作內(nèi)容還可以從工作的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和和反饋反饋四個環(huán)節(jié)去梳理和檢討。四個環(huán)節(jié)去梳理和檢討。-88-改進策略kpi指標&管理要項指標值-89

38、-日期：日期： 年年 月月 日日no.kpi指標/管理要項行動方案達成目標負責人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報告人：報告人：-90-日期：日期： 年年 月月 日日no.kpi指標/管理要項行動方案達成目標負責人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報告人：報告人：-91-第第 六六 講講績效考核的量化方法績效考核的量化方法-平衡記分卡平衡記分卡-92-傳統(tǒng)傳統(tǒng)：以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標非財務(wù)性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)

39、財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面客戶面內(nèi)部流程內(nèi)部流程財務(wù)性指標財務(wù)性指標非財務(wù)性指標非財務(wù)性指標銷售收入銷售收入利潤總額利潤總額資金回籠資金回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量成本支出成本支出全自動全自動雙缸雙缸單缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面5、平衡記分卡、平衡記分卡-93-以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決

40、策的結(jié)以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向發(fā)展方向當財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)當財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當程度上，也使得營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標由

41、于不重視非財務(wù)性指標( (如服務(wù)或品質(zhì)如服務(wù)或品質(zhì)) )的評估，致的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善片面的指標收集，難以推動整體績效的改善-94-平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特 卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維 諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標考量學(xué)習(xí)與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？

42、”使命和策略飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量-95-財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面

43、學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標-96-平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應(yīng)當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：客戶面的四個層面：客戶面結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)

44、習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標-97-平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)

45、部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標-98-平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部

46、營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標-99-指標間的因果關(guān)聯(lián)指標間的因果關(guān)聯(lián) 更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。 學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行

47、指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )-100- 引入平衡記分卡的運作流程說明遠景*說明遠景：完整、具體*達成共識：成功的因素業(yè)務(wù)規(guī)劃*設(shè)訂業(yè)務(wù)目標*保證與戰(zhàn)略目標的一致*資源的優(yōu)化配置*建立衡量尺度和標準溝 通*溝通與理解*設(shè)定目標：部門與個人*報酬與績效的聯(lián)結(jié)反饋與學(xué)習(xí)*明確對遠景的共識*提供反饋*促進戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)-101-由上而下的績效目標建立由上而下的績效目標建立 總經(jīng)理總經(jīng)理部門部門科室、車間科室、車間企業(yè)目標企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標指

48、標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標指標財務(wù)性指標財務(wù)性指標非財務(wù)性指標非財務(wù)性指標小組小組股東報酬最大化股東報酬最大化(如：企業(yè)贏利、股市表現(xiàn)等)提提升升對對股股東東的的附加附加價價值值(如:各部門的財務(wù)傳標、市場占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如:營銷、成本等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財務(wù)報表)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標指標關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標指標關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素

49、/ /指標指標關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標指標關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標指標關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標指標關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標指標關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標指標-102-建立平衡記分卡舉例建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高

50、職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率-103-建立關(guān)鍵成功因素與績效指標舉例建立關(guān)鍵成功因素與績效指標舉例先從一個行業(yè)外的案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵kpi的思路完成一個崗位的平衡記分卡式考核表-104-建立關(guān)鍵成功因素與績效指標舉例建立關(guān)鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平

51、提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率-105-財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例標的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責部門核心指標核心指標一般指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷

52、售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標-106-客戶客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例標的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度

53、銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標核心指標一般指標一般指標對沖貨進行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定-107-內(nèi)部營運內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例效指標的因果關(guān)系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責

54、部門關(guān)鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標-108-學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例績效指標的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計算機培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費用培訓(xùn)費用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責部門關(guān)鍵績效指標核心指標核心指標一般指標

55、一般指標-109-平衡記分卡式考核表平衡記分卡式考核表指標類別指標名稱權(quán)重目標實際單項得分說明財務(wù)客戶運營成長總分-110-6：績效管理制度v目標體系目標體系vkpi指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵v目標體系目標體系vkpi指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改

56、績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵-111-a企

57、業(yè)績效管理制度：企業(yè)績效管理制度：第一章第一章 總則總則第一條第一條 目的目的第二條第二條 理念理念第三條第三條 適用范圍適用范圍第二章第二章 考評體制考評體制第四條第四條 考評分類考評分類第五條第五條 考評責任考評責任第六條第六條 組織者組織者第七條第七條 申訴申訴第三章第三章 中高層管理者考評中高層管理者考評第八條第八條 中高層管理者考評適中高層管理者考評適用對象用對象第九條第九條 考評周期考評周期第十條第十條 考評內(nèi)容考評內(nèi)容第十一條第十一條 程序程序第四章第四章 基層管理及專業(yè)人員考評基層管理及專業(yè)人員考評第十二條第十二條 對象對象第十三條第十三條 評價周期評價周期第十四條第十四條 日

58、常記錄日常記錄第十五條第十五條 考評內(nèi)容考評內(nèi)容第十六條第十六條 績效管理過程績效管理過程第五章第五章 普通員工考評普通員工考評第十七條第十七條 適用對象適用對象第十八條第十八條 評價周期評價周期第十九條第十九條 考評內(nèi)容考評內(nèi)容第二十條第二十條 績效管理過程績效管理過程第六章第六章 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用第二十條第二十條 績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果的應(yīng)用第二十一條第二十一條 考核結(jié)果的具體應(yīng)用考核結(jié)果的具體應(yīng)用1. 績效工資的發(fā)放績效工資的發(fā)放2.基本工資調(diào)整?；竟べY調(diào)整。第七章第七章 附則附則 第二十一條第二十一條 修改、廢除權(quán)修改、廢除權(quán)-112- 第第 七七 講講員工績效輔導(dǎo)與反饋員工績效輔導(dǎo)與反饋-113-績效反饋n目標導(dǎo)向目標導(dǎo)向n及時、持續(xù)及時、持續(xù)n具體相關(guān)具體相關(guān)n富有成效富有成效-114-績效輔導(dǎo)的4個步驟n觀察與反饋n尋找問題與原因n教導(dǎo)分析n改善計劃-115-如何進行績效反饋-116-“批評”的第一個金點子：漢堡原理 圖圖1 1 3 3 1 1 漢漢 堡堡 原原 理理 示示 意意 圖圖 漢漢 堡堡 原原 理理 （ h h a a m m b b u u r r g g e e r r a a p p p p r r o o a a c c h h ） 先先 表表 揚揚 特特 定定 的的 成成 就就 ， 給給 予予 真真