學(xué)習(xí)制造業(yè)管理精髓

1、制造業(yè)管理-豐田管理“黑匣子”歐陽(yáng)嚴(yán)明輕視日本企業(yè)者必吃大虧 ，日本經(jīng)濟(jì)迷失的十年，導(dǎo)致我們更多地把目光投向了美國(guó)。但是，一個(gè)事實(shí)不要忘記：日本經(jīng)濟(jì)的迷失與日本金融的落后有關(guān)，卻與日本制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)。 帝國(guó)啟示錄作者白益民指出：上世紀(jì)90年代日本企業(yè)的“衰落”，其實(shí)是剛吃了高調(diào)擴(kuò)張?zhí)澋娜毡酒髽I(yè)在借機(jī)“弱化自己”。 人們喜歡用世界500強(qiáng)排名衡量企業(yè)實(shí)力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的結(jié)果，比如：大型綜合商社三井物產(chǎn)2004年將經(jīng)營(yíng)額最大的能源和礦產(chǎn)部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實(shí)力。如果它想排在世界500強(qiáng)第一，只要把部分投資公司的收

2、入計(jì)入賬目就可以。因此，日本經(jīng)濟(jì)的迷失在于宏觀，而非微觀。而我們的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，恰與之相反，正面臨宏觀走強(qiáng)、微軟走弱的危險(xiǎn)。當(dāng)日本產(chǎn)業(yè)界直言：中國(guó)經(jīng)濟(jì)了不起，中國(guó)企業(yè)沒什么了不起時(shí)，我們還有什么理由不去重新認(rèn)真研究，學(xué)習(xí)日本制造業(yè)的管理精髓呢？ 而這些，日本人早就做過(guò)了。 1928年，戴季陶就發(fā)表過(guò)文章，說(shuō)日本人已經(jīng)把中國(guó)放在“手術(shù)臺(tái)”上研究過(guò)幾百上千遍了，而我們對(duì)日本人卻一直沒有研究，一直不屑于研究，這個(gè)將來(lái)要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實(shí)吃了太多的虧。 因此，我們相信：中國(guó)企業(yè)重新抖擻精神學(xué)習(xí)以豐田為代表的日本制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，將是“made in china”真正走向“了不起”的必由之路！

3、武藏曲線讓制造業(yè)笑起來(lái) 新的秘密在誕生.豐田是只“黑匣子”！豐田是家令人不可思議的公司！ 一個(gè)事實(shí)已經(jīng)佐證如上評(píng)價(jià)。2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車制造商，終結(jié)通用長(zhǎng)達(dá)80年的汽車龍頭地位。當(dāng)1936年9月，豐田AA型轎車初次問(wèn)世時(shí)，相比汽車制造史的起點(diǎn)1896年美國(guó)的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。 為什么起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最后？ 事實(shí)上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產(chǎn)方式（TPS）、持續(xù)改善的文化。豐田的生產(chǎn)方式和管理文化改變了21世紀(jì)全球制造業(yè)的存在形式和秩序。中外管理第二次組織50多位中國(guó)企

4、業(yè)高管去日本考察豐田，是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式新的秘密又在誕生TOTAL TPS，而非傳統(tǒng)的TPS。 另一秘密被忽略 日本制造業(yè)還有另一個(gè)秘密。其實(shí)，早在2005年6月它就已公示于眾，只是，鮮被中國(guó)企業(yè)和媒體所重視。因?yàn)?，由宏基領(lǐng)導(dǎo)人施振榮提出的“微笑曲線”理論，讓一批中國(guó)制造企業(yè)集體彌漫著悲觀情緒。 把業(yè)務(wù)流程當(dāng)作橫軸而描繪出的利潤(rùn)率曲線，就是著名的“微笑曲線（Smile Curve）”。曲線左側(cè)主要是研發(fā)、設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)；曲線右側(cè)主要包括品牌、物流、渠道、金融?！拔⑿η€”認(rèn)為這兩端附加價(jià)值高，利潤(rùn)空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價(jià)值低，利潤(rùn)微薄。如今，整個(gè)

5、中國(guó)制造業(yè)似乎都能聽到利潤(rùn)在微笑曲線底谷的哭泣聲。 2005年6月，日本曾經(jīng)發(fā)表2004年度制造業(yè)白皮書。該報(bào)告在對(duì)不到400家制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，提出了在“研究”、“開發(fā)·設(shè)計(jì)·試制”、“制造·組裝”、“銷售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段（工程）中，“哪一個(gè)業(yè)務(wù)階段的利潤(rùn)率最高”的問(wèn)題，而得到的結(jié)果是：-認(rèn)為“制造·組裝”利潤(rùn)率最高的企業(yè)非常多。 這份調(diào)查驗(yàn)證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長(zhǎng)中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線真正最豐厚的利潤(rùn)源正是在“制造”上。 而之所以中國(guó)制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，

6、是因?yàn)椋何覀兤髽I(yè)管理水平不高，“制造”應(yīng)有的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來(lái)。 發(fā)現(xiàn)管理的原點(diǎn)！ 我們想像這樣一幅場(chǎng)景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側(cè)的輪胎飽滿有力，一側(cè)的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩(wěn)定行駛。一側(cè)輪胎就是經(jīng)營(yíng)，一側(cè)輪胎就是管理。美國(guó)重視的是經(jīng)營(yíng)，日本重視的是管理（經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別請(qǐng)參見中外管理雜志2006年第9期。）。而我們過(guò)多地學(xué)習(xí)美國(guó)商學(xué)院的經(jīng)營(yíng)思維，忽視了另一個(gè)輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國(guó)企業(yè)在機(jī)會(huì)與資源分配即將完成時(shí)，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。 日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事兼豐田生產(chǎn)方式研究會(huì)主管佐佐木元對(duì)中外管理說(shuō)：28年的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展

7、，培養(yǎng)了大批的經(jīng)營(yíng)人員，但是，沒有培養(yǎng)一批管理人員，致使因?yàn)榻?jīng)營(yíng)能力而獲得的大量資金、資源和機(jī)會(huì)、人才沒有效率最大化，這是中國(guó)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題。 因此，我們中國(guó)企業(yè)的管理者要回歸原點(diǎn)，捫心自問(wèn)：大量的產(chǎn)品維修成本和設(shè)備維護(hù)成本流失了多少利潤(rùn)？在管理上，有很多企業(yè)家理所當(dāng)然地認(rèn)為自己做不好，而請(qǐng)別人來(lái)幫助，這又流失了多少利潤(rùn)？因?yàn)榘踩芾聿簧疲斐墒鹿寿r償而流失的利潤(rùn)又有多少？因?yàn)椴荒軜?gòu)建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失進(jìn)而重新招聘員工、培訓(xùn)員工，使我們的利潤(rùn)又流失了多少？因?yàn)閷?duì)管理認(rèn)識(shí)不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無(wú)效的投入又帶來(lái)多少利潤(rùn)的流失？因?yàn)楣?/p>

8、理缺失造成大量的庫(kù)存，而庫(kù)存就是現(xiàn)金，現(xiàn)金流的吃緊使多少企業(yè)背負(fù)了高額的負(fù)債，從而增加了多少資金的成本？ 一個(gè)企業(yè)的管理好壞就體現(xiàn)在現(xiàn)金流、庫(kù)存、制造過(guò)程所需要的時(shí)間上。 豐田的TPS就是為企業(yè)的現(xiàn)金流做貢獻(xiàn)、消除庫(kù)存，縮短制造時(shí)間。佐佐木元給出一個(gè)令人震驚的數(shù)據(jù)：制造過(guò)程降低10%的成本=經(jīng)營(yíng)層面在市場(chǎng)擴(kuò)大銷售額的一倍，資金周轉(zhuǎn)率提高1%=市場(chǎng)占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉(zhuǎn)率提高1%，那么，對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)是100億。 佐佐木元曾經(jīng)站在某家中國(guó)工廠的現(xiàn)場(chǎng)，觀察一個(gè)工人30秒。他發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)浪費(fèi)太大！工人們工作起來(lái)沒有章法、沒有節(jié)奏，太亂。最后，佐佐木元的結(jié)論是：如果別的因素不考

9、慮，在中國(guó)有效推行豐田生產(chǎn)方式，只要進(jìn)行作業(yè)改善，不需要花錢進(jìn)設(shè)備，就可以給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)巨大的收益！ 杜拉克在管理未來(lái)里指出：我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標(biāo)。假如獲得利潤(rùn)的代價(jià)是降低生產(chǎn)率或者沒有創(chuàng)新，那么，這些利潤(rùn)就不是真正的利潤(rùn)，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關(guān)鍵資源的生產(chǎn)率并提高我們的創(chuàng)新水平，最終將一定會(huì)創(chuàng)造利潤(rùn)。 從TPS到TOTAL TPS 也許你急著想了解TOTAL TPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關(guān)于TPS動(dòng)人的故事。 講這個(gè)動(dòng)人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。我們弘揚(yáng)這種精神，是因?yàn)槿绻覀兿胱尮芾磉@個(gè)車輪飽滿起來(lái)，

10、我們就必須寄望于管理者，而非經(jīng)營(yíng)者。 大野耐一是誰(shuí)？他是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導(dǎo)者，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。 大野耐一精神 大野耐一其實(shí)生于中國(guó)大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校（現(xiàn)名古屋工業(yè)大學(xué)）機(jī)械科后，旋即進(jìn)入豐田紡織工業(yè)株式會(huì)社。 1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)到豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社，為豐田創(chuàng)始人豐田佑吉之子、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎效力。 據(jù)原豐田工程技術(shù)公司董事長(zhǎng)堀切俊雄對(duì)中外管理介紹：第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。 汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，

11、豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營(yíng)層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點(diǎn)再來(lái)一遍。 那時(shí)的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國(guó)差距巨大。在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。(遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,減員,削減產(chǎn)量,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低采購(gòu)成本,重塑文化素質(zhì))用三年時(shí)間趕上美國(guó)！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！ “三年趕超美國(guó)”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標(biāo)讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識(shí)，大野耐一從此把

12、眼睛死死盯住現(xiàn)場(chǎng)。他日思夜想：為什么美國(guó)的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費(fèi)！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準(zhǔn)時(shí)化和自働化。讓我們看看這兩個(gè)原則的雛形。 準(zhǔn)時(shí)化 關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過(guò)這樣一種構(gòu)想，他說(shuō)：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件，非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量?！?大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”體系。 首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學(xué)習(xí)福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進(jìn)行加工“的生產(chǎn)方式改變?yōu)椤案鶕?jù)產(chǎn)品的加工工藝來(lái)擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，

13、并計(jì)算出每個(gè)產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間。所謂節(jié)拍時(shí)間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個(gè)，一天的勞動(dòng)時(shí)間是480分鐘，那么就可以計(jì)算出，生產(chǎn)一個(gè)A產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間是1分鐘。有了這個(gè)節(jié)拍時(shí)間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時(shí)間持續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)即可。節(jié)拍時(shí)間是TPS中最重要的概念。 其次是拉動(dòng)式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計(jì)劃部門把計(jì)劃發(fā)給各個(gè)工序。由于各個(gè)工序發(fā)生故障時(shí)間不同，導(dǎo)致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導(dǎo)致生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復(fù)地造成庫(kù)存。為了解決這些問(wèn)題，大野耐一從美國(guó)超市的取貨受到了啟發(fā)其實(shí)，大野耐一根本就沒有見過(guò)美國(guó)超市，只是聽說(shuō)而已。但這一點(diǎn)也沒有妨礙他的思考和獲益他開始產(chǎn)生了一種沒

14、有浪費(fèi)的流程假設(shè)?；谶@種假設(shè)，大野耐一創(chuàng)造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動(dòng)式生產(chǎn)變成了拉動(dòng)式生產(chǎn)。最后一道工序每拉動(dòng)一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動(dòng)上一道工序的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而消除了庫(kù)存。 自働化 戰(zhàn)后，日本從歐美進(jìn)口了很多自動(dòng)化設(shè)備。盡管是自動(dòng)機(jī)械，實(shí)際上在每臺(tái)機(jī)床邊還需配備一名工人看管，當(dāng)發(fā)生故障時(shí)，再去叫修理人員來(lái)修理。 大野耐一認(rèn)為：這種事真是愚蠢到極點(diǎn)，買來(lái)了自動(dòng)機(jī)械，一點(diǎn)好處沒發(fā)揮出來(lái)，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？ 他想到了豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的發(fā)現(xiàn)。 以前的織布機(jī)在織造過(guò)程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會(huì)出現(xiàn)大量的不合格品。

15、能不能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時(shí)自動(dòng)停車，從而提高勞動(dòng)效率又減少不合格品？ 1901年，豐田佐吉開始研制這種自動(dòng)跳閘的織布機(jī)。 在當(dāng)時(shí)的條件下，豐田佐吉既沒有顧問(wèn)也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時(shí)連續(xù)幾天從早到晚把自己關(guān)在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費(fèi)了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動(dòng)織機(jī)。 大野耐一受豐田佐吉的啟發(fā)，想到了把傳感器裝到機(jī)械上。然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機(jī)械停了，這下組長(zhǎng)可忙壞了，來(lái)回在生產(chǎn)線中奔跑。 這時(shí)，大野耐一又想出了一個(gè)辦

16、法，裝了一個(gè)燈光顯示板指示燈，這個(gè)指示燈與各個(gè)機(jī)床相連接，放在一個(gè)地方，哪里發(fā)出異常可以馬上知道，大大地提高了組長(zhǎng)及修理科的工作效果，有效地保證了生產(chǎn)正常進(jìn)行。 如果一道工序出現(xiàn)故障所有的工序都要停止，問(wèn)題就會(huì)立刻被表面化，被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，所有的人就都會(huì)想辦法及時(shí)解決這一問(wèn)題。改善由此開始。結(jié)果，生產(chǎn)線的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率提升到了95%！ 改變世界的機(jī)器 大野耐一總是愛在車間走來(lái)走去，停下來(lái)向工人發(fā)問(wèn)。他反復(fù)地就一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)“為什么”，直到回答令他滿意，被他問(wèn)到的人也心里明白為止這就是后來(lái)著名的“五個(gè)為什么”。 大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣

17、，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。 堀切俊雄回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)，我和大野耐一在一起工作。說(shuō)實(shí)話，他讓人害怕。當(dāng)時(shí)大野耐一到哪個(gè)工廠，哪個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)躲起來(lái)！” 當(dāng)時(shí)的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。 為了實(shí)施成功，達(dá)到目的，大野耐一不斷地鼓動(dòng)那些高級(jí)經(jīng)理們。在鼓動(dòng)和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變?！翱窗迳a(chǎn)”至少花了10年以上的時(shí)間才得以在豐田推行成功直到1973年的第一次石油危機(jī)，整個(gè)汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫(kù)存，這時(shí)的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。 大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經(jīng)挫折和失敗之后，創(chuàng)

18、造了一套完整的、超常規(guī)的、具有革命性的全新生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他于1990年去世。 正是1990年，一個(gè)周末的清晨。麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做改變世界的機(jī)器，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院籌資500萬(wàn)美元的研究項(xiàng)目，是美國(guó)人第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為L(zhǎng)ean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。 據(jù)豐田創(chuàng)業(yè)史所述： 大野耐一所創(chuàng)始的精益生產(chǎn)方式受到來(lái)自各方面的贊揚(yáng)，但他從

19、不炫耀自己的理念。大野耐一不為創(chuàng)立豐田生產(chǎn)方式而沽名釣譽(yù)、邀功請(qǐng)賞，反而一再聲稱其思想精髓來(lái)自于豐田佐吉和豐田喜一郎并對(duì)他們大加歌頌。 在中國(guó)企業(yè)中，有多少的職業(yè)經(jīng)理人能如此之忠誠(chéng)，想盡各種管理方式將經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)如此之持之以恒執(zhí)行下去？在中國(guó)企業(yè)管理匱乏時(shí)期，難道我們不應(yīng)該呼喚大野耐一式的職業(yè)經(jīng)理人精神嗎？ 總動(dòng)員時(shí)代 截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時(shí)代的豐田生產(chǎn)方式。事實(shí)上，自上而下的強(qiáng)壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀(jì)80年代，豐田內(nèi)部開始出現(xiàn)了自主研發(fā)活動(dòng)，工人們要自主研究現(xiàn)場(chǎng)管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。于是全面的TPS誕生了。其誕

20、生標(biāo)志著豐田生產(chǎn)方式出現(xiàn)了另一個(gè)偉大的原則活性化原則。 活性化 活性化原則的本質(zhì)是調(diào)動(dòng)員工的上進(jìn)心及積極性。和美國(guó)工廠最大的不同是：美國(guó)公司給作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，工人們按標(biāo)準(zhǔn)做就行了。而豐田的TOTAL TPS充分相信工人們的智慧，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的活性化，提倡“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”。 現(xiàn)在的豐田，一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入量產(chǎn)前，都有制造準(zhǔn)備活動(dòng)。以前由技術(shù)人員進(jìn)行的改善活動(dòng)，現(xiàn)在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會(huì)抽調(diào)出大量的人力和精力來(lái)做量產(chǎn)前的改善，充分發(fā)揮一線工人的聰明才智。 在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，中外管理記者一行看到現(xiàn)場(chǎng)到處都有著醒目的“改善看板”?？窗宓膬?nèi)容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善

21、后的狀況。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎(jiǎng)勵(lì)都寫在看板上公布于眾。 在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。因?yàn)椋硕枷Ｍ袣w屬感，個(gè)別人的落后也會(huì)在集體向上的帶動(dòng)下，發(fā)生變化。只不過(guò)，時(shí)間不同而已。 堀切俊雄給我們畫了一個(gè)圖，告訴我們員工的活力是如何一點(diǎn)點(diǎn)被激發(fā)的。他說(shuō)：讓員工做事情，不求100%的改善或者達(dá)到，只要有50%的可能，就開始去行動(dòng)，在行動(dòng)中現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物，持續(xù)改善到100%。不要給員工過(guò)高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然后，員工產(chǎn)生一種成就感，進(jìn)而充實(shí)感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進(jìn)取向上。 當(dāng)然，發(fā)揮一線員工的智慧進(jìn)行改善，并不

22、表示改善目標(biāo)是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質(zhì)量、成本、安全等多個(gè)角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個(gè)班組。 不愧為“穿著工裝的圣賢”，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)?！?是什么阻礙中國(guó)企業(yè)推進(jìn)TPS？ 你關(guān)注什么？ 在經(jīng)營(yíng)工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時(shí)間作為第一資源來(lái)考慮，以顧客為中心，以顧客的需求節(jié)奏來(lái)決定生產(chǎn)運(yùn)

23、營(yíng)的節(jié)拍。 制造業(yè)的管理者們都知道，生產(chǎn)時(shí)間=加工時(shí)間+搬運(yùn)時(shí)間+檢查時(shí)間+停滯時(shí)間。 但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過(guò)程中，有兩種技術(shù)即生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)是由設(shè)備帶來(lái)的，它決定加工時(shí)間。制造技術(shù)是流程和作業(yè)方式帶來(lái)的，它決定搬運(yùn)時(shí)間、檢查時(shí)間和停滯時(shí)間。 遺憾的是，中國(guó)企業(yè)更多地關(guān)注縮短加工時(shí)間，更換更高級(jí)的設(shè)備，提高技術(shù)水平，因此，導(dǎo)致一些管理人員給老板出難題，一推進(jìn)TPS，就要求自動(dòng)化，要求上設(shè)備。這是重知識(shí)不重智慧的思維。 其實(shí)，推進(jìn)TPS的本質(zhì)不是讓我們更新設(shè)備，而是在現(xiàn)狀下，如何發(fā)揮更高的效率，更多地是從生產(chǎn)方式、管理方式上著力，排除浪費(fèi)，增強(qiáng)自己的制造技術(shù)，縮短生產(chǎn)過(guò)程

24、周期，帶來(lái)現(xiàn)金流的增長(zhǎng)。佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業(yè)改善先行，不花錢、動(dòng)智慧、去行動(dòng)。第二步：設(shè)備改善。第三步：布局改善。 還有一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是不對(duì)的。很多企業(yè)以為，精益生產(chǎn)僅僅是指用于生產(chǎn)和品質(zhì)管理的工廠內(nèi)部管理系統(tǒng)，其實(shí)，精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場(chǎng)信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。大野耐一也說(shuō)過(guò)：脫離了市場(chǎng)的信息，我們就是瞎子。 你調(diào)動(dòng)誰(shuí)？ 很多企業(yè)學(xué)不了豐田生產(chǎn)方式，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)不好。標(biāo)準(zhǔn)不是技術(shù)人員和管理人員設(shè)定的。標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不下去的原因，是沒有調(diào)動(dòng)一線員工的積極性。豐田是強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)來(lái)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的。管理標(biāo)準(zhǔn)也不是從外部拿來(lái)的，而是自己的企業(yè)做出來(lái)的，在不斷的更新和完善中做到的。 市

25、場(chǎng)每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，這種變化會(huì)通過(guò)營(yíng)銷流入現(xiàn)場(chǎng)，供應(yīng)商也會(huì)變化。佐佐木元質(zhì)問(wèn)：這些是能用管理者的邏輯和知識(shí)控制的嗎？所以，需要尊重班組長(zhǎng)的行動(dòng)積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和智慧。知識(shí)不是力量，知識(shí)只有通過(guò)行動(dòng)轉(zhuǎn)化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說(shuō)：中國(guó)企業(yè)各層管理人員的知識(shí)已足夠，但智慧不足，這是因?yàn)樾袆?dòng)不夠。 你應(yīng)該“淘汰誰(shuí)”？ 阻礙中國(guó)企業(yè)推進(jìn)TPS的最大原因還是懲罰文化較為普遍。通常是管理者設(shè)定一個(gè)目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)，員工沒達(dá)標(biāo)就扣分罰錢，而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經(jīng)營(yíng)的手段進(jìn)行管理的思維，這難以激發(fā)員工的熱情和感情。 佐佐木元指出：推行TPS后，企業(yè)30%的員工要被節(jié)省下來(lái)。但是

26、，不能簡(jiǎn)單地將他們裁員。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)從最優(yōu)秀的30%的員工減起，把他們轉(zhuǎn)化到新的事業(yè)或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不會(huì)把問(wèn)題或者經(jīng)驗(yàn)告訴你，因?yàn)樗麚?dān)心下一個(gè)會(huì)是他。這樣，TPS肯定推行不下去。 日本德川時(shí)代“家”的意識(shí)轉(zhuǎn)化為“公司”的集體意識(shí)，傳統(tǒng)的“武士道”精神轉(zhuǎn)化為強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意志和對(duì)公司的效忠。這些都使日本員工愿意和企業(yè)長(zhǎng)期追求一個(gè)目標(biāo)，而不像中國(guó)企業(yè)打破終身雇傭后，人才頻繁流動(dòng)，導(dǎo)致員工的行為浮躁，只對(duì)短期結(jié)果負(fù)責(zé)而非長(zhǎng)期利益考慮。在考慮淘汰員工時(shí)，我們經(jīng)常想到的是短期的效率，而沒有問(wèn)問(wèn)自己：這種不安定感，這種懲罰感，是否阻礙了員工的奉獻(xiàn)熱情呢？是否有更好的辦法來(lái)激發(fā)員工的才

27、智？ 經(jīng)營(yíng)層應(yīng)該做什么？ 豐田認(rèn)為：在改善成果的發(fā)表會(huì)上，應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)改善的人做發(fā)表報(bào)告，而決策層和經(jīng)營(yíng)層是聽的主角。經(jīng)營(yíng)層和決策層應(yīng)該發(fā)表的是如何運(yùn)用“改善的成果”做好經(jīng)營(yíng)的改善工作。這樣，經(jīng)營(yíng)和管理互相促進(jìn)，才能使改善的熱情沸騰起來(lái)。 你相信有多少人可以優(yōu)秀？美國(guó)的核心思想是20%的員工是優(yōu)秀的，是社會(huì)的精英。日本是反二八理論的。豐田認(rèn)為：至少80%員工都是優(yōu)秀的，10%是最優(yōu)秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在領(lǐng)導(dǎo)身上。這種哲學(xué)上的沖突導(dǎo)致美國(guó)學(xué)不了日本。那么，中國(guó)企業(yè)家，你相信有多少人是可以優(yōu)秀的呢？ 你能超越社會(huì)文化嗎？ 哈佛商業(yè)評(píng)論如此評(píng)論：豐田最可怕的是一種原則的力量

28、，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。日本經(jīng)濟(jì)新聞也說(shuō)：豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。 顯然，豐田生產(chǎn)方式的這種極致原則是受益于日本民族的國(guó)民性。 在豐田現(xiàn)場(chǎng)，你可以體會(huì)到精益主義；在日本商場(chǎng)，你可以體會(huì)到精美主義，隨處可見絢麗迷人的包裝。日本的傳統(tǒng)文化有其精致細(xì)膩的美學(xué)價(jià)值。 這種極致，曾經(jīng)讓這次隨中外管理出訪日本的北大國(guó)際MBA學(xué)院美方院長(zhǎng)楊壯極度迷惑：為什么日本女人能那么虔誠(chéng)、認(rèn)真地一遍一遍地跪擦地板？ 日本的國(guó)民性不僅如此。日本是彈丸之地，幾乎不產(chǎn)原材料，工業(yè)原料的95%仰賴進(jìn)口；又多天災(zāi)，地震、颶風(fēng)、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實(shí)在可稱為赤貧國(guó)家。這使日本人骨髓里深刻地蘊(yùn)

29、涵著危機(jī)意識(shí)與悲劇情結(jié)。因此，他們大到能同仇敵愾、發(fā)憤圖強(qiáng)，小到能體察微細(xì)、節(jié)約成性。 北京中產(chǎn)連主任丁汝峰指著沙盤演習(xí)期間代表團(tuán)吃過(guò)的盒飯說(shuō)：“看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點(diǎn)湯汁。在這里，我們中國(guó)人也都做到了。只要有20%的人能學(xué)到日本人的優(yōu)點(diǎn)，然后，再去影響80%，我相信，中國(guó)人會(huì)變得越來(lái)越好。” 我們也相信，中國(guó)人能做到！因?yàn)?，?guó)民性是有階段性的。每個(gè)企業(yè)每個(gè)個(gè)人都先從我做起，從小環(huán)境開始影響大環(huán)境。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大，我們國(guó)民性中優(yōu)秀的部分一定會(huì)越來(lái)越多。 你能超越產(chǎn)業(yè)集群?jiǎn)幔?邁克爾·波特在國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中傳遞了這樣一個(gè)關(guān)鍵信息：一個(gè)公司的許多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是由公司內(nèi)部決

30、定的，而是來(lái)源于公司之外，即來(lái)源于公司所在的地域和產(chǎn)業(yè)集群。 豐田公司之所以能取得眾多成就，不僅得益于精益生產(chǎn)，還得益于豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群。日本的豐田城是世界著名的汽車產(chǎn)業(yè)集群之一，它采用的是軸輪式發(fā)展模式。豐田汽車公司是軸心企業(yè)，大量中小企業(yè)作為軸心企業(yè)的供應(yīng)商聚集在它周圍。在豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部，豐田公司處在塔頂，下面有168家一次下承包企業(yè)，4700家二次下承包企業(yè)，31600家三次下承包企業(yè)，而四次以下的則無(wú)法統(tǒng)計(jì)。 如何創(chuàng)立和發(fā)展制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群，同樣是值得中國(guó)政經(jīng)界深思和探索的。 毫無(wú)疑問(wèn)，這也是我們當(dāng)今仍然匱乏的。但這并不應(yīng)成為我們不能學(xué)習(xí)豐田的理由，正如堀切俊雄所說(shuō)：“從現(xiàn)在開始

31、，著力解決企業(yè)內(nèi)部的精益生產(chǎn)，未來(lái)才能整合供應(yīng)鏈，使整個(gè)體系實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)?！?學(xué)不像豐田的癥結(jié)何在？ 北京大學(xué)國(guó)際MBA美方院長(zhǎng)、中外管理訪日?qǐng)F(tuán)成員楊 壯 不論是中國(guó)企業(yè)還是美國(guó)企業(yè)，往往把注意力過(guò)分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細(xì)節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒有認(rèn)真研究保障豐田生產(chǎn)方式成功重要的內(nèi)部和外部因素。 豐田汽車近年來(lái)在世界上的業(yè)績(jī)令人矚目。自從2000年以來(lái)，全球汽車年均增量超過(guò)300多萬(wàn)輛，其中豐田汽車的增長(zhǎng)速度更是首屈一指。相比歐美汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，豐田在全球汽車領(lǐng)域成為家喻戶曉的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等歐美廠商相繼出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題、盈利危機(jī)的時(shí)刻，豐田的年平均盈利率已經(jīng)多年超過(guò)美國(guó)

32、三大汽車公司盈利的總和，并很快會(huì)超過(guò)通用成為全球汽車制造霸主。 與傳統(tǒng)的“推動(dòng)式”的規(guī)模生產(chǎn)方式不同，豐田生產(chǎn)體系（TPS）的核心思想是采用“拉動(dòng)式”生產(chǎn)策略，從訂單開始，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT），持續(xù)改善，“在必要的時(shí)間內(nèi)、提供必要的零部件、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)所帶來(lái)的“零庫(kù)存”為日本企業(yè)降低成本、消除浪費(fèi)、保障質(zhì)量、建立品牌起了決定性的作用。 對(duì)于已經(jīng)成為世界制造工廠的中國(guó)制造企業(yè)，研究、反思、學(xué)習(xí)豐田的生產(chǎn)、制造、質(zhì)量和管理的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，無(wú)疑具有重要的意義。然而令人費(fèi)解的是：盡管很多中國(guó)企業(yè)派出代表團(tuán)去豐田現(xiàn)場(chǎng)參觀，引進(jìn)了日本的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，并采用了豐田的看板和零庫(kù)存方式，然而日本豐田專

33、家在回答中外管理記者提問(wèn)時(shí)卻坦率地說(shuō)：“在中國(guó)我還沒有看到一家企業(yè)學(xué)習(xí)豐田做得好的企業(yè)?！睙o(wú)獨(dú)有偶。美國(guó)汽車制造業(yè)從1980年代開始就認(rèn)真研究、分析、學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)體系，做出很多管理和技術(shù)措施，但是真正學(xué)到豐田經(jīng)驗(yàn)的美國(guó)制造業(yè)也是鳳毛麟角。 為什么？我認(rèn)為：不論是中國(guó)企業(yè)還是美國(guó)企業(yè)，往往把注意力過(guò)分放在豐田生產(chǎn)中的技術(shù)細(xì)節(jié)和生產(chǎn)模式，而沒有認(rèn)真研究保障豐田生產(chǎn)方式成功的重要的內(nèi)部和外部因素。 重視現(xiàn)場(chǎng)操作，管理自下而上 實(shí)踐豐田生產(chǎn)體系的第一個(gè)重要條件是有效的領(lǐng)導(dǎo)力。與西方管理體系不同，日本企業(yè)認(rèn)為：優(yōu)秀領(lǐng)袖和管理者必須自下而上，而不是自上而下。豐田中層管理者的任務(wù)不是在辦公室里計(jì)劃指揮，而要

34、親自到現(xiàn)場(chǎng)觀察，深入到生產(chǎn)第一線中，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的人、設(shè)備、技術(shù)、物流和操作的每一個(gè)細(xì)節(jié)都要有所把握?，F(xiàn)場(chǎng)管理的核心是組建更好的管理體制，使人（Man）、方法（Method）、材料（Material）、設(shè)備（Machine）、計(jì)策（Measurement）達(dá)到最佳成果，產(chǎn)生效益和質(zhì)量。豐田的中層管理者除在現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)真觀察外，每月至少要開兩次質(zhì)量小組會(huì)議，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費(fèi)的消除進(jìn)行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。豐田認(rèn)為：西方管理體系往往把領(lǐng)導(dǎo)力重點(diǎn)放在高層，中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工往往采取發(fā)號(hào)指令的態(tài)度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難

35、以提出改進(jìn)流程的切實(shí)建議，降低浪費(fèi)更是無(wú)從談起。現(xiàn)場(chǎng)管理方式確實(shí)保障了豐田產(chǎn)品一貫的高品質(zhì)和低成本。 充分調(diào)動(dòng)員工積極性 豐田認(rèn)為：生產(chǎn)的本質(zhì)實(shí)際上是人才的培養(yǎng) 。豐田高層領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的核心力量放在企業(yè)一線工人的身上。不論采用如何先進(jìn)的現(xiàn)代化工藝技術(shù)，沒有員工的能力和熱情以及對(duì)工作內(nèi)容的熟悉和把握，企業(yè)都不可能完成生產(chǎn)任務(wù)。同樣，先進(jìn)的自動(dòng)化技術(shù)難以徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量中的復(fù)雜問(wèn)題。而每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工人的能力、知識(shí)、特性、對(duì)信息的掌握程度、對(duì)事件的判斷力能夠在團(tuán)隊(duì)協(xié)作、小組互助、小集團(tuán)交流中得到徹底的發(fā)揮，及時(shí)解決在“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”（JIT）過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種各類復(fù)雜的問(wèn)題。企業(yè)的工人不再是簡(jiǎn)單的機(jī)械操作

36、者。他們?cè)谄髽I(yè)中不斷接受培訓(xùn)， 不斷提高技術(shù)和對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的理解，能力不斷增強(qiáng)。因而在日本，這一現(xiàn)象被稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。 為了達(dá)到這一目的，豐田公司的上層管理者定期到各工廠輪流開會(huì)。會(huì)議結(jié)束后，企業(yè)的負(fù)責(zé)人親自查看生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，讓流水線上的組長(zhǎng)發(fā)表對(duì)工作成果的體會(huì)。這些企業(yè)高管人員會(huì)對(duì)一線的生產(chǎn)工人表達(dá)他們的敬意和贊許：“你們干得好，你們辛苦了！”這樣的話語(yǔ)對(duì)基層員工產(chǎn)生出巨大的激勵(lì)效益，是與美國(guó)生產(chǎn)管理方式的一個(gè)重大區(qū)別。 長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)政策 豐田為企業(yè)員工提供長(zhǎng)期穩(wěn)定就業(yè)保障是保證豐田管理模式實(shí)施的重要條件。在1950年代初期，豐田提出的穩(wěn)定就業(yè)政策與日本經(jīng)濟(jì)起飛之后勞工頻繁的流動(dòng)性和國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)缺乏勞工的現(xiàn)狀有直接的關(guān)系。但是以后逐步發(fā)展成熟的豐田準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度、零庫(kù)存、不斷改善體系、機(jī)器人的引進(jìn)以及小組質(zhì)量檢驗(yàn)活動(dòng)都要求藍(lán)領(lǐng)工人在工作現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)接受細(xì)膩的在職管理和統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)，小組成員之間不斷相互交流、學(xué)習(xí)、監(jiān)督、支持。新工人在豐田生產(chǎn)體系強(qiáng)大的社會(huì)環(huán)境之下經(jīng)過(guò)時(shí)間的磨合、交流、信息的吸收、自我的反省，在生產(chǎn)平臺(tái)逐步成為一名熟練工人，掌握了大