物業(yè)公司經(jīng)營方案

1、-作者xxxx-日期xxxx物業(yè)公司經(jīng)營方案【精品文檔】物業(yè)公司經(jīng)營方案一、公司的基本情況大理鴻元物業(yè)管理有限公司是大理市工商行政管理局于2003年3月19日批準(zhǔn)成立的，公司注冊(cè)資本伍是萬元，在冊(cè)股東共兩人，分別是：大理鴻元經(jīng)貿(mào)有限公司，出資額為40萬元，占公司注冊(cè)資本的80；大理鴻元房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，出資額為10萬元，占公司注冊(cè)資本的20；公司于2004年9月7日取得了大理州建設(shè)局頒發(fā)的物業(yè)管理叁級(jí)資質(zhì)證書。于2003年12月通過了ISO9001：200國際質(zhì)量認(rèn)證。公司于2008年3月31日出資購買大理蒼山感通山泉有限公司。公司成立以來，始終秉承“追求完美，真誠永遠(yuǎn)，業(yè)主至上，用心服務(wù)”

2、的管理理念，先后管理了十個(gè)小區(qū)。其中自建小區(qū)五個(gè)：鴻元小區(qū).鴻泰花園.泰興鴻元商住樓，鴻誠廣場，鴻鑫佳園。對(duì)外托管小區(qū)五個(gè)：興隆園小區(qū)、茫涌小區(qū).警苑一區(qū)，警苑二區(qū)、統(tǒng)計(jì)局宿舍，員工隊(duì)伍從原來的十多個(gè)人逐漸發(fā)展壯大到現(xiàn)在的七十人。公司下設(shè)：總經(jīng)理室、副總經(jīng)理室、辦公室、財(cái)務(wù)部、保安部、保潔綠化部八個(gè)部門。組織結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理1人、副總經(jīng)理1人、辦公室主任1人、財(cái)務(wù)部出納1人、工程部4人（經(jīng)理1人.水電工3人）、小區(qū)管理處7人（其中主任6人.管理員兼保安元1人）、保安部39人（保安組長5人.副組長1人，保安員32人、門衛(wèi)兼保安1人），保潔綠化部14人（保潔綠化工9人、車棚管理員5人）。物管公司管理戶

3、數(shù)1639戶，管理面積近170000平米。物業(yè)類別有住宅.別墅.商鋪.倉庫和停車場。公司通過近十年的管理服務(wù)，為所管理的小區(qū)創(chuàng)造了舒適.優(yōu)美.整潔的生活環(huán)境，營造了多彩的社區(qū)文化生活，贏得了廣大業(yè)主的良好口碑，在大理為物業(yè)管理企業(yè)中逐漸脫穎而出，公司始終一如既往的以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用“”為所管理的小區(qū)業(yè)主創(chuàng)造溫馨舒適.安全有序的居家生活環(huán)境，真心讓每一位業(yè)主“放心、省心、開心”。二、經(jīng)營方案的制定和目標(biāo)從目前大理市物業(yè)企業(yè)來看，可分為兩類：一類是自管型物業(yè)，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建成房屋后直接交由下屬的物業(yè)管理企業(yè)管理，一類是自己單位自行組建的物業(yè)企業(yè)，另一類是托管型物業(yè)管理，是指有一定社會(huì)影響力和實(shí)

4、力的物業(yè)企業(yè)通過托管單位辦公區(qū).貨改制企業(yè)的生活區(qū)提供物業(yè)服務(wù)的企業(yè)。就我們知道的大理州近72家物業(yè)企業(yè)中多數(shù)都存在經(jīng)營虧損的情況，分析原因整個(gè)大理市目前物業(yè)企業(yè)物管費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，都在執(zhí)行，規(guī)矩發(fā)改委，建設(shè)部20031864號(hào)關(guān)于印發(fā)物業(yè)服務(wù)收費(fèi)管理辦法的通知文件執(zhí)行物業(yè)管理費(fèi)的收取，標(biāo)準(zhǔn)多是0.35元/平米的政府指導(dǎo)價(jià)，雖然 可執(zhí)行市場調(diào)節(jié)價(jià)但基本都把費(fèi)用調(diào)不上去，因?yàn)槿绻坏┠臣椅飿I(yè)企業(yè)將物業(yè)費(fèi)提高，業(yè)主支持還好，如果不支持一旦反映到物價(jià)局，物業(yè)公司就會(huì)受到處罰，因?yàn)槲飪r(jià)局只認(rèn)同發(fā)改委文件價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，前期物業(yè)管理約定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，和物業(yè)公司與小區(qū)業(yè)主委員會(huì)達(dá)成的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，加上物業(yè)管理的特殊性，服務(wù)

5、品質(zhì)很重要，服務(wù)缺憾，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理盲點(diǎn)、工程隱患、工程遺留問題、都是業(yè)主拒交費(fèi)的理由，多個(gè)因素使物業(yè)公司不堪重負(fù)，造成收費(fèi)低、難收費(fèi)、直接影響物業(yè)公司的發(fā)展，對(duì)物業(yè)企業(yè)如何在市場中求生存、如何可持續(xù)發(fā)展、就必須調(diào)整自己的經(jīng)營策略，提高市場競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三、公司經(jīng)營現(xiàn)狀的優(yōu)勢，劣勢分析1、物管費(fèi)、停車費(fèi)的經(jīng)營情況物業(yè)公司經(jīng)營的小區(qū)10個(gè)、其中規(guī)模小一點(diǎn)的4個(gè)小區(qū)、警苑一、二區(qū)、茫涌小區(qū)、統(tǒng)計(jì)局小區(qū)基本上屬于虧損小區(qū)，就四個(gè)小區(qū)單靠物業(yè)費(fèi)連人工工資都不夠，還加上停車費(fèi)收入補(bǔ)充經(jīng)營成本，其余6個(gè)規(guī)模大一點(diǎn)的小區(qū)，自建小區(qū)5個(gè)、托管小區(qū)1個(gè)：鴻園小區(qū)、鴻泰花園、鴻元商住樓

6、、鴻誠廣場、鴻鑫佳園、興隆園小區(qū)6個(gè)小區(qū)單靠物業(yè)費(fèi)也能開銷人工工資，另外停車費(fèi)的收入就是物業(yè)公司的利潤，在2011年的經(jīng)營過程中，物業(yè)公司抓住時(shí)機(jī)，與托管小區(qū)的單位負(fù)責(zé)人商談上調(diào)了物業(yè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也上調(diào)了自建小區(qū)的物業(yè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，自建小區(qū)中除鴻泰花園業(yè)主投訴至物價(jià)局，鴻誠廣場已與業(yè)主委員會(huì)約定過價(jià)格，未調(diào)價(jià)成功，其余小區(qū)都作了上調(diào)，借大理市發(fā)改委市發(fā)改價(jià)201089號(hào)大理市機(jī)動(dòng)車停放服務(wù)收費(fèi)管理暫行規(guī)定的文件通知，成功上調(diào)了各小區(qū)的停車收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以上兩項(xiàng)主營收費(fèi)的上調(diào)增加了物業(yè)公司的收入。在取得成績的同時(shí)，也反映出了物業(yè)公司的被動(dòng)局面，就物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的收取，一是受政策的影響（全市的物業(yè)收費(fèi)標(biāo)

7、準(zhǔn)低，多年未出臺(tái)新標(biāo)準(zhǔn)），二是成立業(yè)委會(huì)前已業(yè)委會(huì)商談收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，但有了業(yè)委會(huì)物業(yè)公司又將面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，鴻誠廣場的例子就是教訓(xùn)，有了業(yè)委會(huì)如房產(chǎn)公司遺留問題遷怒于物業(yè)公司，對(duì)服務(wù)的要求又要高又不愿多出錢，還要和你算收益分成等都將牽制物業(yè)公司。有業(yè)委會(huì)的目前優(yōu)勢只是，當(dāng)一個(gè)物業(yè)小區(qū)公共部分的設(shè)施設(shè)備，包括建筑物經(jīng)過一定年限需要維修時(shí)，能夠相對(duì)順利的從房管處劃撥出小區(qū)的公共維修基金，實(shí)踐證明物業(yè)公司遇到鴻泰花園沒有業(yè)委會(huì)，而公共部分又需要維修的情況，物業(yè)公司也通過集體簽名的形式劃撥到了公共維修基金。就成不成立業(yè)委會(huì)還得要關(guān)注政策的規(guī)定，也要針對(duì)不同小區(qū)的性質(zhì)和需要，靈活應(yīng)變。針對(duì)物業(yè)管理費(fèi)的收取標(biāo)準(zhǔn)

8、，目前建設(shè)局、房管處、物價(jià)局、發(fā)改委都很關(guān)注物管企業(yè)的服務(wù)、收費(fèi)問題，目前大理州新的物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)，應(yīng)該是快了，也是物業(yè)企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，同時(shí)也將是考驗(yàn)物業(yè)企業(yè)市場競爭力的時(shí)候。停車費(fèi)的收，取物業(yè)公司面臨很多困擾和風(fēng)險(xiǎn)，如車輛被盜被損，車主就會(huì)與物業(yè)公司 糾纏，要么要求賠償，要么拒交停車費(fèi)。有效的辦法只能加強(qiáng)對(duì)停車秩序的管理，投入必要的人防和技防設(shè)施來杜絕隱患的發(fā)生。隨著人們法律意識(shí)的提高和對(duì)生活品質(zhì)不斷增加的要求，對(duì)物業(yè)服務(wù)的多元化高要求，也是必然的，解決以上兩個(gè)被動(dòng)局面，物業(yè)公司只有不斷完善物業(yè)服務(wù)品質(zhì)，滿足業(yè)主的要求，贏得業(yè)主的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營秩序的正?；?，經(jīng)營收益最大化。2、水

9、費(fèi)、電費(fèi)的經(jīng)營情況物業(yè)公司10個(gè)小區(qū)的水費(fèi)，電費(fèi)都屬于代收代繳，就水費(fèi)電費(fèi)的收取，物業(yè)公司經(jīng)過多年的摸索，也總結(jié)出一套保不虧損的措施，從往年的經(jīng)營情況看，水、電路的設(shè)施的管理很重要，水、電路的供給性質(zhì)決定了都會(huì)產(chǎn)生差額，產(chǎn)生差額的原因：如電路物業(yè)公司正常的經(jīng)營用電，設(shè)施設(shè)備的老化，正常的電損線損，員工的不節(jié)約用電管理不及時(shí)造成的損失，幾個(gè)因素控制不好，物業(yè)公司間入不敷出。所以物業(yè)公司對(duì)歲、電管理采取了以各小區(qū)主任主要負(fù)責(zé)，每月定期關(guān)注所管小區(qū)的水、電經(jīng)營情況，檢查各種供電、供水設(shè)施、設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，以工程部為核心對(duì)個(gè)小區(qū)的設(shè)施設(shè)備勤檢、勤查，為小區(qū)的用水經(jīng)營情況，及時(shí)通報(bào)、關(guān)

10、注，做到各部門和個(gè)崗位心里有數(shù)，大力提倡個(gè)小區(qū)節(jié)約用電的習(xí)慣，對(duì)個(gè)小區(qū)保安值班室、宿舍采取裝表核算，控制電費(fèi)流失，以上幾個(gè)舉措叫明顯的控制了水電費(fèi)的跑、冒、滴、漏。依據(jù)每個(gè)小區(qū)用水、用電量的不同，結(jié)合業(yè)主認(rèn)可的分?jǐn)偡椒ǎǚ謹(jǐn)偡椒ǘN，一、多用多攤、少用少攤、也就是將每月的損耗分?jǐn)傊了妴蝺r(jià)的收取標(biāo)準(zhǔn)上，二、平均分?jǐn)?，是將每月的損耗以一個(gè)核定的數(shù)額分?jǐn)傊撩恳粦粲脩簦┮虻刂埔耍姓叻秶鷥?nèi)合理地對(duì)各小區(qū)水電損耗做了分?jǐn)?、確保了物業(yè)公司水電費(fèi)收支平衡，甚至還要有贏余。3、水費(fèi)、電費(fèi)、物管費(fèi)、停車費(fèi)努力實(shí)現(xiàn)讓業(yè)主提前交費(fèi)：四項(xiàng)主營業(yè)務(wù)費(fèi)用的收取直接會(huì)影響物業(yè)公司的運(yùn)作，今后物業(yè)公司還要繼續(xù)保持停車費(fèi)和

11、物管費(fèi)提前征收的辦法和技巧，爭對(duì)各小區(qū)的實(shí)際情況因小區(qū)而定，如鴻誠廣場、鴻泰花園兩個(gè)小區(qū)由于地理壞境、居住密度的相對(duì)優(yōu)勢、停車位又有限、兩個(gè)小區(qū)車輛有多供不應(yīng)求、對(duì)提前收繳停車費(fèi)相當(dāng)有利還不用與優(yōu)惠的方式收繳，而且單價(jià)也能順利上調(diào)。另外沒有先天優(yōu)勢的小區(qū)可以借助增設(shè)硬件設(shè)施，計(jì)劃停車位置、實(shí)行預(yù)交優(yōu)惠等方式收繳停車費(fèi)。至于水費(fèi)、電費(fèi)由于業(yè)主的習(xí)慣一時(shí)可能還難以實(shí)現(xiàn)業(yè)主提前預(yù)交，這也是物業(yè)公司今后努力方向，還有物業(yè)管理費(fèi)現(xiàn)目前提前預(yù)交的也不多，還應(yīng)該思考和制定一些方式、方法、促進(jìn)業(yè)主提前預(yù)交，物業(yè)公司如果實(shí)現(xiàn)了業(yè)主提前交費(fèi)的習(xí)慣、將會(huì)對(duì)物業(yè)公司非常有利，節(jié)省了管理成本外還有效地回籠了資金，減少經(jīng)

12、營風(fēng)險(xiǎn)、減輕工作難度、節(jié)約經(jīng)營成本，資金的回籠有效地保證了公司的正常運(yùn)行。四、公司人事管理現(xiàn)狀、優(yōu)勢、劣勢分析：物業(yè)管理的發(fā)展，要求物業(yè)管理從業(yè)人員不僅應(yīng)當(dāng)具備諸如房屋建筑、機(jī)電設(shè)備、壞境、給排水、綠化、財(cái)務(wù)等方面的管理知識(shí)，而且還必須具備相應(yīng)的法律知識(shí)和對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變和處置能力、及管理技巧、水平，物業(yè)公司目前不斷在克服人事管理上的問題，不斷提升管理者的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，對(duì)各小區(qū)時(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)經(jīng)常關(guān)注各小區(qū)管理情況，對(duì)各小區(qū)遇到的“疑難雜癥”，及時(shí)分析、及時(shí)想辦法處理，通過例會(huì)的形式，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，遇到困難暢所欲言、集思廣益，想出了不少辦法、攻克了不少難題、增強(qiáng)了大家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，

13、同時(shí)還要繼續(xù)加強(qiáng)各小區(qū)管理者的各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高管理水平，來應(yīng)對(duì)物管市場的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。對(duì)保安員的管理也要非常關(guān)注，保安員是一個(gè)很特殊的職業(yè)，從很多因素如：工資低。缺乏職業(yè)發(fā)展空間，輪資排輩，人際關(guān)系復(fù)雜，和社會(huì)地位低等造成了保安員流失的原因，物業(yè)公司的主力是保安員，保安員頻繁流動(dòng)會(huì)給公司帶來許多不利的影響，如培訓(xùn)成本。管理成本的損失，一名有符合和熟悉業(yè)務(wù)的員工需要一定的時(shí)間的積累，特別是一些骨干保安員的跳槽將給公司帶來大的威脅和影響，還會(huì)影響服務(wù)質(zhì)量，損害公司聲譽(yù)。新的保安員來了對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境部熟悉，又會(huì)帶來安全隱患，物業(yè)公司會(huì)給一個(gè)重點(diǎn)工作需要重視保安員工作的管理，要更加關(guān)心、關(guān)注保安員的思想動(dòng)

14、態(tài)，尊重和理解他們的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，為他們的工作和生活創(chuàng)造好條件與氛圍，激發(fā)他們的工作熱情，拓寬他們的發(fā)展空間，加強(qiáng)保安員素質(zhì)管理，通過組織鼓勵(lì)一位保安員系統(tǒng)安規(guī)的去培訓(xùn)決心，多培養(yǎng)合格的保安員。xx物業(yè)公司調(diào)研及近期工作思路 (2011-07-22 14:46:22)轉(zhuǎn)載     為貫徹實(shí)施實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，根據(jù)上級(jí)公司安排，對(duì)xx公司進(jìn)行了調(diào)研工作。根據(jù)走訪的十一個(gè)物業(yè)管理處和供熱廠，以及機(jī)關(guān)部門了解和掌握的情況，調(diào)閱了部分歷史資料和數(shù)據(jù)，對(duì)xx公司的歷史情況和現(xiàn)狀有了一個(gè)初步的了解，對(duì)存在的一些問題進(jìn)行了一些研究和探討，對(duì)解

15、決存在的問題提出了一些基本的思路，現(xiàn)匯報(bào)如下，請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)、同事審閱：一、xx公司基本情況介紹（一）人員、機(jī)構(gòu)基本情況1、人員情況；xx公司目前在冊(cè)人員380人，其中：與上級(jí)簽訂合同人員40人，外聘、派遣人員200人，返聘用工人員100人，季節(jié)性用工人員40人，平均年齡41歲，大專以上文化水平80人。2、機(jī)構(gòu)設(shè)置情況；公司機(jī)關(guān)共設(shè)10個(gè)部門，公司副總以上領(lǐng)導(dǎo)班子7人，其他員工21人，共11個(gè)物業(yè)管理處，1個(gè)代管供熱分公司，參股2家股份公司。（二）管理資源概況1、目前xx公司管理面積260萬平米，共23000業(yè)主，供暖面積200萬平米。具體情況如下：小區(qū)名稱管理面積（平米）業(yè)主戶數(shù)（戶）A區(qū)（四個(gè)

16、物業(yè)項(xiàng)目部）120萬10000B區(qū)（兩個(gè)項(xiàng)目部）40萬3300C區(qū)30萬1700XX商場 6萬1D區(qū)10萬300E區(qū)8萬500F區(qū)46萬4500   合計(jì)260萬200552、房屋類型分布比例房屋類型占管理資源比例經(jīng)濟(jì)適用房41%商品房31%拆遷房20%商業(yè)4%配套3%回遷房1%（三）歷年?duì)I業(yè)收入   年度2006200720082009預(yù)計(jì)收入總額2000萬2400萬2200萬2600萬凈利潤60萬80萬90萬80萬物業(yè)費(fèi)收入所占比例69%68%76%80停車收入所占比例17%19%12%5其他收入所占比例14%13%12

17、%15二、存在的主要問題及解決思路（一）內(nèi)部管理問題1、職能部門、物業(yè)管理處設(shè)置、管理制度建設(shè)、薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制和成本控制存在的問題   （1）xx公司目前機(jī)關(guān)設(shè)置十個(gè)部門，每部門平均不到2人。有五個(gè)部門長期除部門經(jīng)理外沒有任何職員，部門經(jīng)理大量的時(shí)間和精力投入到機(jī)關(guān)日常事務(wù)工作中，無法起到部門經(jīng)理應(yīng)有的管理作用，更無法體現(xiàn)總部機(jī)關(guān)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督、指導(dǎo)、考核、檢查等職能。部門之間職責(zé)權(quán)限未劃分清晰準(zhǔn)確。部門間，部門與項(xiàng)目之間交圈不順，工作協(xié)調(diào)不力。    同時(shí)，公司下設(shè)11個(gè)物業(yè)管理處，主要分布在四個(gè)管理區(qū)域。在同一區(qū)域管理

18、范圍重疊，人員設(shè)置重疊，存在諸多問題。以A區(qū)為例，已建成及未建成的樓宇按目前做法將分成五個(gè)管理處，設(shè)置五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，十五個(gè)主管。這樣，無形中提高了人工成本，且在同一區(qū)域內(nèi)服務(wù)水平、處理問題的方式等無法達(dá)到統(tǒng)一。那么，處理該問題的原則，我認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：    第一、我們?cè)?9年，在內(nèi)部建設(shè)這塊，應(yīng)該依據(jù)公司的三年規(guī)劃，制定我們的質(zhì)量方針，目標(biāo)，重新細(xì)化具體的部門職責(zé)，崗位職責(zé)，將每個(gè)職責(zé)都形成具體的程序控制文件，都應(yīng)該有具體的標(biāo)準(zhǔn)以及規(guī)范。這是一項(xiàng)全員參與的工作，是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，這是為了保證上級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)提出的考核工作要“突出崗位職責(zé)，工作業(yè)績，工作

19、效率和工作紀(jì)律”的基本條件。在09年應(yīng)該做計(jì)劃，有要求，出效果。并爭取在年底前，首先完成該項(xiàng)工作。并逐步改進(jìn)。    第二、數(shù)據(jù)說話和量化管理，依賴的是大量的具體的數(shù)據(jù)的收集、整理、統(tǒng)計(jì)和分析。那么要處理那些數(shù)據(jù)，應(yīng)該秉承PDCA循環(huán)的原則，首先進(jìn)行周密的策劃。這是一項(xiàng)長期的，系統(tǒng)的工作，需要細(xì)致、精確、實(shí)事求是。最重要的是長期堅(jiān)持，動(dòng)態(tài)管理。我們現(xiàn)在有數(shù)據(jù)，但是明顯不實(shí)、靜態(tài)、不細(xì)。像電梯的評(píng)價(jià)，暖氣系統(tǒng)的維保數(shù)據(jù)，運(yùn)營數(shù)據(jù)，整體的設(shè)備設(shè)施的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，都存在類似問題。量化管理是建立在大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒有這些數(shù)據(jù)長期的、系統(tǒng)的收集，量化管理是建

20、立不起來的。運(yùn)營部、管理部、工程部的今年的工作，就暴露出大量的這些方面的問題，在工程管理上，缺乏最基礎(chǔ)的一系列的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)的這些問題，現(xiàn)在也正在抓緊時(shí)間整改、完善、    第三、部門與部門之間，部門與項(xiàng)目之間的溝通和工作交圈，應(yīng)該完全建立在量化的、文字的基礎(chǔ)之上，公司應(yīng)該形成一個(gè)空口無憑，立字為據(jù)的文化。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該盡量避免受理完全口頭的糾紛和矛盾。應(yīng)該要求各個(gè)交圈的雙方，學(xué)會(huì)拿證據(jù)說話的習(xí)慣。    第四、部門內(nèi)部，項(xiàng)目內(nèi)部的職責(zé)要先劃清，工作要先劃界，才能過界，要先搭臺(tái)，才能補(bǔ)臺(tái)。我們已經(jīng)做了大量的文件性

21、的工作，但是具體的工作中，還是存在很多不順暢的地方，就是因?yàn)闆]劃界，各個(gè)部門的職責(zé)要進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，每個(gè)部門之間，部門與項(xiàng)目之間，要進(jìn)行詳細(xì)的交圈工作。這個(gè)需要提前進(jìn)行，有計(jì)劃的進(jìn)行，隨時(shí)進(jìn)行。部門之間，部門與項(xiàng)目之間，要當(dāng)面鑼對(duì)面鼓的研討互相之間的交圈工作，要互相提要求，講條件，達(dá)成一致，才能開展具體的工作。達(dá)不成一致的，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助達(dá)成，這個(gè)統(tǒng)一的意見，是必須達(dá)成的，否則很難也無法開展工作，很容易到具體的工作上扯皮，說不清，耽誤工作。目前運(yùn)營管理、工程管理上，類似這樣的和項(xiàng)目之間的不一致，就存在很多，待各個(gè)部門將自身的要求規(guī)范完善之后，我們會(huì)和項(xiàng)目進(jìn)行徹底的交圈。來清除這些障礙。具體解決思

22、路：1)、重新設(shè)置機(jī)關(guān)職能部門，梳理部門項(xiàng)目職責(zé)。按對(duì)口原則，與上級(jí)公司接軌，合并成七個(gè)部門。部門基本職能與上級(jí)盡量保持一致，以保證對(duì)口管理順暢。同時(shí)，配置合理數(shù)量的部門人員，使其能充分行使部門職能。2)、設(shè)置大物業(yè)管理處，基本架構(gòu)將目前管理區(qū)域分為A大區(qū)、B大區(qū)、C大區(qū)、D大區(qū)四大區(qū)域。分別設(shè)置一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，二至三個(gè)項(xiàng)目副經(jīng)理，三至五名主管。目前暫時(shí)先由xx公司各業(yè)務(wù)副總經(jīng)理兼任三處大區(qū)經(jīng)理，待選拔、確定合適人員后，再進(jìn)行正式任命。3)、建立部門之間的部務(wù)工作協(xié)調(diào)會(huì)機(jī)制，部門和項(xiàng)目之間的運(yùn)營工作協(xié)調(diào)會(huì)機(jī)制，工程系統(tǒng)、辦公室系統(tǒng)的協(xié)調(diào)會(huì)機(jī)制。加強(qiáng)溝通渠道的建立，完善內(nèi)部溝通機(jī)制。 &

23、#160; （2）xx公司在多年的發(fā)展中已形成一套比較完備、細(xì)致的管理體系，有很好的管理基礎(chǔ)，公司管理制度建設(shè)早、成型早、涉及面廣，檔案記錄較細(xì)、較全。但制度化建設(shè)明顯存在全而不細(xì)、大而不活，繁而不成系統(tǒng)的問題。制度間未形成有機(jī)的關(guān)聯(lián)。各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、檔案資料有統(tǒng)計(jì)缺分析，更缺乏系統(tǒng)的研討及實(shí)際應(yīng)用。而且，由于目前體系尚未與國際通行的質(zhì)量管理體系（ISO）接軌，無法得到客觀公正的對(duì)企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量狀況的評(píng)估，相對(duì)于通行的質(zhì)量管理體系的標(biāo)準(zhǔn)要求必然存在不足；反言之，我們企業(yè)的內(nèi)部管理還存在較大的提升潛力和提升空間。解決思路：、通過ISO9000貫標(biāo)，建立科學(xué)的管理體系。實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度與

24、ISO質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求的接軌，建立企業(yè)不斷提升自我管理水平的活性機(jī)質(zhì)，確保企業(yè)在激烈競爭的現(xiàn)代市場環(huán)境中保持旺盛的生命力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。、開發(fā)或引進(jìn)適合xx公司自身管理情況的物業(yè)管理軟件。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、整理、分析的電子化管理，行政領(lǐng)域的無紙化辦公。    （3）薪酬體系不合理，未充分體現(xiàn)激勵(lì)特性。同級(jí)別人員工資待遇幾乎無差別，管理干部與普通員工收入差異不明顯，整體收入水平偏低。解決思路：在全面預(yù)算管理和質(zhì)量管理體系建設(shè)完備后，通過建立全面績效考核體系，將管理干部管理效果差異得到充分體現(xiàn)，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪酬分配。   

25、 （4）成本控制、預(yù)算管理粗放，未形成制度化管理。在能源管理方面，供熱廠2008-2009年供暖季較好的運(yùn)用“根據(jù)室外溫度調(diào)整出水溫度”的方式，節(jié)約了大量能源，效果明顯。但在能源管理的其他方面尚存在漏洞，制度不健全，管控粗放，各個(gè)管理處幾乎都未建立能源管理臺(tái)帳，制度等，公共能源管理基本處于失控狀態(tài)。解決思路：、全面梳理公司節(jié)能潛力，系統(tǒng)總結(jié)供熱廠節(jié)能經(jīng)驗(yàn)。制定公司整體節(jié)能的一攬子方案。、建立全面預(yù)算管理體系。將機(jī)關(guān)部門和管理處統(tǒng)一納入預(yù)算管理。將預(yù)算控制納入全員績效考核體系。、實(shí)施全面采購管理，集中進(jìn)行采購，通過招投標(biāo)形式對(duì)采購進(jìn)行控制。尤其是在外包管理采購方面，重大工程改造采購方面

26、進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，建立相關(guān)制度，進(jìn)行有效控制。 2、小區(qū)物業(yè)管理服務(wù)存在的問題   （1）長期低成本運(yùn)作，資金投入不到位，管理理念落后，普遍存在“以包代管”情況。主要體現(xiàn)：、用停車管理公司代替秩序維護(hù)職能，但缺乏有效監(jiān)管，使秩序維護(hù)不到位；、對(duì)保潔外包單位監(jiān)管不嚴(yán)，服務(wù)質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)不掛鉤，使保潔服務(wù)不到位；、各種設(shè)施、設(shè)備數(shù)量多、遺留問題多，日常維修投入少，技術(shù)力量薄弱，使設(shè)備設(shè)施日常維修養(yǎng)護(hù)不到位；、與廣大業(yè)主、與業(yè)委會(huì)溝通少，沒有開展正常的意見調(diào)查、收集工作，使與廣大業(yè)主的溝通不到位；、未形成系統(tǒng)的工作質(zhì)量監(jiān)控體系，導(dǎo)致機(jī)關(guān)職能部門對(duì)各管理處的監(jiān)督、檢查、

27、支持不到位。解決思路：隨著質(zhì)量管理體系的建立和全面預(yù)算管理的實(shí)施，根據(jù)各個(gè)物業(yè)管理區(qū)域的實(shí)際情況，制定合理的支出標(biāo)準(zhǔn)，在允許的范圍內(nèi)，逐步加大資金投入，加大職能部門對(duì)項(xiàng)目部的支持、監(jiān)管和檢查力度。建立月度檢查機(jī)制，建立公司統(tǒng)一針對(duì)社區(qū)，街道辦事處的回訪機(jī)制。充分開展業(yè)主滿意度調(diào)查。積極開展各種社區(qū)文化活動(dòng)，并在預(yù)算中做出專門的資金安排。    （2）慣性思維管理，未能與時(shí)俱進(jìn)，不能快速適應(yīng)新的法律法規(guī)的要求。解決思路：結(jié)合住宅物業(yè)服務(wù)等級(jí)規(guī)范一級(jí)、二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的推出，在所有管理處進(jìn)行工作部署，對(duì)服務(wù)規(guī)范進(jìn)行宣講、落實(shí)，使服務(wù)水平達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。在職能部門設(shè)立專

28、人負(fù)責(zé)跟蹤最新法律法規(guī)要求，及時(shí)制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施方案，依據(jù)相關(guān)流程，在各個(gè)項(xiàng)目部進(jìn)行貫徹實(shí)行。    （3）人員素質(zhì)參差不齊，招聘機(jī)制、進(jìn)出機(jī)制不健全，人員培訓(xùn)未形成動(dòng)態(tài)體系，對(duì)工作質(zhì)量的要求和改進(jìn)工作質(zhì)量的指導(dǎo)不到位。解決思路：加強(qiáng)人力資源建設(shè)，核心重點(diǎn)放在一線員工技能培訓(xùn)上，管理干部管理理念培訓(xùn)上。分層級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)班子培訓(xùn)中層干部，中層干部培訓(xùn)主管和核心骨干，主管培訓(xùn)一線員工。采用多種形式全方位進(jìn)行培訓(xùn)。   （4）費(fèi)用收繳問題。長期以來，公司整體物業(yè)費(fèi)收繳率（當(dāng)期）徘徊在45%53%之間，未收上來的物業(yè)費(fèi)占應(yīng)收總

29、額的46%，物業(yè)費(fèi)舊欠金額已達(dá)到2400萬元。解決思路：第一、以服務(wù)促收費(fèi)；通過增大培訓(xùn)投入，提高員工素質(zhì)和能力水平，有效改進(jìn)社區(qū)服務(wù)狀態(tài)、提高服務(wù)水平?？梢钥紤]全員收費(fèi)形式，將收費(fèi)工作和客服，維修等高度結(jié)合。針對(duì)不同業(yè)主采取個(gè)性化的收費(fèi)方式。將收費(fèi)與物業(yè)服務(wù)更加緊密地結(jié)合起來。通過每次的收費(fèi)行為，將物業(yè)公司的服務(wù)最大限度地帶入業(yè)主的家中。將業(yè)主的問題，帶回物業(yè)公司。第二、以管理促收費(fèi)；通過增大資金投入，增強(qiáng)管理力度，提高服務(wù)效率，高效解決業(yè)主提出的問題。尤其是加強(qiáng)機(jī)關(guān)科室對(duì)項(xiàng)目的系統(tǒng)管理，運(yùn)營監(jiān)控，費(fèi)用核算。第三、全員參與研討新形勢下的收費(fèi)方式，進(jìn)行改革創(chuàng)新。尤其加大對(duì)新入住小區(qū)的第二年收費(fèi)

30、，要爭取做到95%以上的收繳率，給未來的工作，開一個(gè)好頭。養(yǎng)成業(yè)主繳費(fèi)的習(xí)慣和培養(yǎng)繳費(fèi)的意識(shí)。是重中之重的一項(xiàng)工作。要高度的關(guān)注。 3、多種經(jīng)營手段匱乏，管理混亂，大額外包管理無序的問題     Xx公司在多種經(jīng)營方面明確缺乏有限方式和手段以及相應(yīng)的指導(dǎo)思想，公司賬面資金未能充分利用，未開展任何形式的理財(cái)方式。小區(qū)內(nèi)有效的多經(jīng)資源得不到有效利用，電梯廣告，寬帶接入，直飲水，停車位廣告，電子宣傳欄，樓內(nèi)宣傳欄廣告，幾乎都處于空白狀態(tài)。另一方面，地下室等閑置空間，面積無序使用，占用現(xiàn)象又普遍存在，一方面形成重大安全隱患，另一方面形成重大資

31、源浪費(fèi)及存在違規(guī)違紀(jì)情況。    電梯、保潔，保安，綠化，停車管理等重大特大外包處于非公開狀態(tài)。費(fèi)用支付幾乎都是上付方式，對(duì)外包監(jiān)控沒有相應(yīng)的約束。解決措施：（1）、成立專門部門管理多經(jīng)資源，全面梳理管轄范圍內(nèi)多經(jīng)資源，系統(tǒng)研究開展多經(jīng)方式，將整個(gè)多經(jīng)資源統(tǒng)一管理，用240萬平米管理面積的整體資源與相應(yīng)的單位開展業(yè)務(wù)，利用規(guī)模效應(yīng)獲取最大利益。（2）、成立專門的管理部門，針對(duì)重特大外包進(jìn)行專項(xiàng)管理，全部采取招投標(biāo)方式選擇外包隊(duì)伍。同樣利用規(guī)模效應(yīng)獲取最大利益，同時(shí)考慮多方選擇外包隊(duì)伍，防止發(fā)生一家獨(dú)大，受制于人的情況發(fā)生。另外重新梳理外包管理合同，爭取做

32、到全面掌控，徹底掌握主動(dòng)權(quán)。 4、管理干部自身素質(zhì)、意識(shí)、能力不能充分體現(xiàn)公司要求，無法貫徹統(tǒng)一目標(biāo)。解決原則是要特別注重資源建設(shè)，尤其是人力資源建設(shè)。具體包括以下幾點(diǎn)：   （1）資源首先是市場問題，目前我們的現(xiàn)狀決定了我們的市場，根據(jù)上級(jí)公司以內(nèi)部為主，外部為輔，北京為主，外埠為輔，低檔為主，高檔為輔的大的戰(zhàn)略格局，xx公司的市場狀況暫時(shí)不可能發(fā)生根本性的扭轉(zhuǎn)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在講話中，也明確提出了不盲目擴(kuò)張的要求，這方面，我個(gè)人也認(rèn)為，我們應(yīng)該立足集團(tuán)內(nèi)部市場，打好基礎(chǔ)，做好規(guī)劃。外埠市場應(yīng)該以顧問為主的。低檔以穩(wěn)定為主，北京的低端物業(yè)，絕對(duì)不輕易接手，接

33、管的要測算到位，管理到位。高檔物業(yè)必須強(qiáng)力開拓，這才是我們物業(yè)公司的未來，是我們物業(yè)公司的活命之道。    要輸出品牌做顧問，就必須有自己的一套東西，拿不出來有自己特點(diǎn)的東西，也就不存在顧問的情況。不能顧問去了，也摸著干。那么，自己的一套到底是什么，這樣的一套管理方案，理念以及架構(gòu)，我們目前有，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善，不夠系統(tǒng)，我們自己還不能依據(jù)完整的體系文件開展工作，也就很難用來指導(dǎo)別人的工作。   （2）高檔物業(yè)的開拓，最缺的是人才，不光是項(xiàng)目經(jīng)理，還包括工程、安保、客服等等領(lǐng)域，這個(gè)領(lǐng)域的物業(yè)管理，與我們?cè)械男^(qū)物業(yè)的管理

34、，相差很大，很多要求對(duì)我們來說，完全是空白。那么，這里面最重要的資源是人才。人才的來源，不外乎兩個(gè)方面，一是靠外招，一是自己培養(yǎng)。長期來看，我們不能以外部人才為主，那么就必須大力加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)。這個(gè)人才的培養(yǎng)和成長，絕對(duì)不是一個(gè)自然會(huì)發(fā)生的狀況，一個(gè)人，不對(duì)他進(jìn)行培訓(xùn)，完全靠熬年齡，是不能勝任更高崗位的要求的。那么，就應(yīng)該做出非常具體的培養(yǎng)計(jì)劃，要有明確的培養(yǎng)方向、人選和目標(biāo)。一方面，要加強(qiáng)對(duì)全員的業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)，主要以內(nèi)部培訓(xùn)，外請(qǐng)培訓(xùn)等方式解決。另一方面，要挑選條件好的，有培養(yǎng)前途的，進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)。準(zhǔn)備第二梯隊(duì)，第三梯隊(duì)。使我們的人才隊(duì)伍，能跟上我們的發(fā)展需求。一個(gè)企業(yè)真正的強(qiáng)，

35、尤其是我們這種以人力資源為主的、這種勞動(dòng)密集型企業(yè)，強(qiáng)就應(yīng)該強(qiáng)在人上面。以我們的工程為例，即使不按照政府規(guī)定的二級(jí)企業(yè)應(yīng)該具備多少專業(yè)的工程技術(shù)人員來配置，實(shí)際工作中，也明顯感到奇缺。一些高檔項(xiàng)目接管下來，很多設(shè)備設(shè)施，我們都沒見過，如何監(jiān)管，如何提要求。工程專業(yè)性很強(qiáng)，物業(yè)涉及的專業(yè)十幾個(gè)領(lǐng)域，我們只有三四個(gè)人做專業(yè)監(jiān)管工作，其他專業(yè)部門，也或多或少的存在類似的問題。    （3）作為服務(wù)行業(yè)，培訓(xùn)是最重要的管理手段。我們的培訓(xùn)應(yīng)該說做了不少，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，起碼這么多年，我們培養(yǎng)出來的項(xiàng)目經(jīng)理，核心技術(shù)人員，跟不上我們的發(fā)展速度。跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。

36、這種培訓(xùn)必須是全員的，既是培養(yǎng)人才的需要，也是滿足服務(wù)要求的需要，更是自我提高的需要。如果我們的人才，絕大多數(shù)要依靠自身解決的話，更應(yīng)該高度重視這方面的工作，人才不是天上掉下來的，是培養(yǎng)出來的。是應(yīng)該先培訓(xùn)，后上崗，而不應(yīng)該倒過來。選拔任命干部，不光靠競聘上崗，還應(yīng)該有一個(gè)前提，是不是被培訓(xùn)過多少學(xué)時(shí)，考核合格再競聘上崗。不因人設(shè)崗，而應(yīng)該按崗選人。所謂全員培訓(xùn)，不單單指全員被培訓(xùn)，還應(yīng)該包括全員能培訓(xùn)別人。能當(dāng)老師，高管培訓(xùn)中層，中層培訓(xùn)主管，主管培訓(xùn)員工，員工培訓(xùn)外聘。要一級(jí)一級(jí)的進(jìn)行。作為管理者，能培訓(xùn)接班人，是考核一個(gè)管理者的重要依據(jù)之一。完全依靠外聘老師，一方面成本太高，另一方面也存

37、在是否能結(jié)合我們的企業(yè)實(shí)際的問題。同時(shí)，培訓(xùn)別人，也是自我學(xué)習(xí)的重要手段。具體解決思路：、加強(qiáng)對(duì)干部隊(duì)伍的培訓(xùn)，采取請(qǐng)進(jìn)來、走出去、學(xué)起來的方式，引進(jìn)核心人員，培養(yǎng)關(guān)鍵人員，訓(xùn)練基礎(chǔ)人員；、班子成員、領(lǐng)導(dǎo)干部工作到一線、指揮到一線、培訓(xùn)到一線；、綜合考核干部全面素質(zhì)，本著公正、公平、公開的原則，任免干部逐步制度化、規(guī)范化。、建立后備人才庫，重點(diǎn)培養(yǎng)各個(gè)領(lǐng)域的核心骨干人員，幫助他們盡快成長。 （二）歷史遺留問題1、自身定位不清晰    xx公司的發(fā)展,是伴隨集團(tuán)的高速發(fā)展的,我認(rèn)為物業(yè)服務(wù)應(yīng)該也必須成為集團(tuán)品牌保值增值的載體。物業(yè)服務(wù)是開發(fā)建設(shè)的

38、住宅產(chǎn)品的末端環(huán)節(jié)，是集團(tuán)一體化建設(shè)的重要一環(huán)，是面對(duì)業(yè)主保護(hù)集團(tuán)品牌的一道屏障。而開發(fā)精確管控和建筑施工的規(guī)范操作保證下的產(chǎn)品質(zhì)量是集團(tuán)品牌的最核心保障。加強(qiáng)物業(yè)與開發(fā)以及施工企業(yè)的緊密聯(lián)系，工作環(huán)節(jié)的精確管控，是需要重點(diǎn)關(guān)注的核心問題。    在未來的幾年內(nèi)，應(yīng)該充分依據(jù)集團(tuán)“十二字方針作為指導(dǎo)，開展具體的工作。要著手配合上級(jí)公司建設(shè)集團(tuán)型物業(yè)公司，適時(shí)調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，成為上級(jí)公司的專業(yè)子公司，加強(qiáng)對(duì)持有型物業(yè)所必須的物業(yè)經(jīng)營能力的培養(yǎng)。高端物業(yè)或持有型物業(yè)的重中之重是多業(yè)態(tài)的物業(yè)綜合經(jīng)營管理以及大型的高技術(shù)含量的設(shè)備設(shè)施管理能力。而普通物業(yè)中電梯，消

39、防安保停車監(jiān)控的專業(yè)設(shè)備設(shè)施的維保維修安裝更新改造的能力，綠化保安的專業(yè)自管能力等，也應(yīng)該作為重點(diǎn)發(fā)展的對(duì)象予以高度關(guān)注。    從發(fā)展的角度看，xx公司應(yīng)該徹底完成一個(gè)內(nèi)部物業(yè)公司向完全的市場化物業(yè)公司，成為大型物業(yè)管理集團(tuán)的一個(gè)專業(yè)子公司的轉(zhuǎn)變.首先應(yīng)該在保障集團(tuán)開發(fā)的各種商品房，經(jīng)濟(jì)適用房，限價(jià)房的物業(yè)管理的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)保障集團(tuán)內(nèi)部高端物業(yè)和持有型物業(yè)的管理，而這個(gè)方向也是集團(tuán)發(fā)展設(shè)定的未來最重要的方向之一。雖然目前還未真正做好人力資源，管理能力等方面的充分準(zhǔn)備。但近幾年公司已經(jīng)進(jìn)行了一些準(zhǔn)備工作，已經(jīng)開始著手高端管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)等等。xx公司

40、應(yīng)該給予足夠的重視。二是外部市場高端產(chǎn)品的拓展，關(guān)于這個(gè)方向，還需要我們做大規(guī)模，做強(qiáng)自身，具備充分能力之后，才能進(jìn)軍真正的市場。也才能真正地走向市場。2、接管關(guān)系不清晰問題   （1）受開發(fā)委托代管項(xiàng)目無合同、無書面委托手續(xù)，主要包括：臨時(shí)電、中水代收代管問題；鍋爐房、中控室、高壓配電室未進(jìn)行交接的代管問題；地下室、商業(yè)用房等房屋的代管代租問題。   （2）受委托管理項(xiàng)目，不能按規(guī)范進(jìn)行接管驗(yàn)收，遺留問題責(zé)任界定困難、解決困難。翠成小區(qū)是其中的典型，長期以來接管倉促，沒有按規(guī)定履行驗(yàn)收交接手續(xù)，甚至在連鑰匙都沒有核對(duì)的情況下就要為業(yè)

41、主辦理入住手續(xù)，給物業(yè)后續(xù)服務(wù)帶來極大隱患。   （3）人員和資產(chǎn)交接不清晰問題。主要包括：、與上級(jí)簽訂勞動(dòng)合同人員與xx公司的關(guān)系不清晰，在外派人員管理中沒有此項(xiàng)內(nèi)容。、使用的開發(fā)遺留房屋、可租賃房屋界定不清，責(zé)權(quán)不清。3、各項(xiàng)目工程遺留問題、配套遺留問題多。遺留問題主要包括：   （1）大面積臨時(shí)電問題。      目前F區(qū)部分居民，A區(qū)大部分居民使用的仍是臨時(shí)電，臨時(shí)電在用電高峰頻發(fā)故障、易燒毀業(yè)主電器，極大的困擾了業(yè)主的正常生活，導(dǎo)致絕大部分業(yè)主拒交臨時(shí)電費(fèi)。物業(yè)公司

42、則需要長期為業(yè)主墊付巨額電費(fèi)，占用公司大量資金無法收回。    （2）設(shè)備設(shè)施的交接及運(yùn)行問題。    xx公司管轄范圍內(nèi)的大部分配套設(shè)備設(shè)施未進(jìn)行正式接管，部分設(shè)備設(shè)施長期無法正常運(yùn)行，處于擱置狀態(tài)。部分設(shè)備設(shè)施帶病交接，沒有履行正常手續(xù)，沒有維保單位進(jìn)行后期維保，物業(yè)進(jìn)行維修保養(yǎng)沒有資金來源。尤其是一些重要設(shè)備設(shè)施，如消防系統(tǒng)、電梯系統(tǒng)、水泵系統(tǒng)、車庫等。更為嚴(yán)重的是大量消防中控室處于癱瘓狀態(tài)。絕大多數(shù)門禁系統(tǒng)無法正常使用。    （3）工程質(zhì)量、維保、維修問題。    長期以來由于開發(fā)與施工單位、總包與分包單位的資金往來問題，導(dǎo)致維保、維修工作不能如約履行，個(gè)別設(shè)備設(shè)施未按質(zhì)量要求安裝到位，設(shè)備使用功能不能充分發(fā)揮。涉及業(yè)主戶內(nèi)的維保維修不能及時(shí)處理，致使部分問題長期得不到解決。