生產(chǎn)運作管理期末復習題(含答案)

1、 四、簡答題1制造性生產(chǎn)和服務性運作有哪些區(qū)別？2生產(chǎn)運作系統(tǒng)由哪些要素構(gòu)成，它們之間有何內(nèi)在關(guān)系？3流程型生產(chǎn)和加工裝配型生產(chǎn)的主要區(qū)別何在？4存貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)有何區(qū)別？5大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)各有何特點？6服務性運作有哪些類型？7簡述我國安全生產(chǎn)方針。8. 簡述生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的特點。9. 現(xiàn)代生產(chǎn)的競爭力具體表現(xiàn)在哪些方面？10. 簡述生產(chǎn)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。11. 簡述企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略形成中內(nèi)外環(huán)境分析的重要性。12. 簡要分析基于成本的戰(zhàn)略。13. 簡要分析基于質(zhì)量的戰(zhàn)略。14. 簡要分析基于時間的戰(zhàn)略。15質(zhì)量管理的主要內(nèi)容有哪些？16質(zhì)量成本可以分為哪幾種？17什

2、么是工序能力和工序能力指數(shù)，為什么要考察工序能力？18質(zhì)量小組在質(zhì)量管理過程中的作用如何，如何順利實現(xiàn)其作用？19簡述PDCA 循環(huán)的工作步驟。20說明構(gòu)成產(chǎn)品成本要素，以及降低產(chǎn)品成本途徑。21物料消耗控制的方法有哪些？22影響勞動生產(chǎn)率的因素有哪些，如何提高勞動生產(chǎn)率？23何謂發(fā)生安全事故要“四不放過”？24縮短交貨期對提高企業(yè)競爭能力有何意義？25縮短交貨期有哪些對策措施？26并行工程與順序工程有何本質(zhì)差別？27MRP的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？28應用 MRP有何現(xiàn)實意義？29常用的作業(yè)排序規(guī)則有哪些？30實現(xiàn)大規(guī)模定制的主要障礙是什么？31根據(jù)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特點，分析大量生產(chǎn)方式產(chǎn)生的必

3、然性。32CIMS 的功能結(jié)構(gòu)是由哪四個子系統(tǒng)組成的？33為什么說流水線生產(chǎn)是一種高效率的作業(yè)方式？34為什么說大量生產(chǎn)方式正面臨著嚴峻挑戰(zhàn)？35簡述企業(yè)流程再造的特性。36簡述企業(yè)流程再造理論提出的歷史背景。37企業(yè)流程再造的實施需要做好哪些準備工作？38創(chuàng)新設(shè)計新流程，可采取哪些主要策略？39分析虛擬制造的種類。40什么是精益生產(chǎn)方式？精益生產(chǎn)方式的特征是什么？41大量生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)方式在銷售上有何區(qū)別？42與大量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)方式在新產(chǎn)品開發(fā)上有何不同？43生產(chǎn)計劃中的產(chǎn)值指標分為哪幾種？44. 網(wǎng)絡優(yōu)化的方法和內(nèi)容有哪些？45. 物料庫存成本包括哪些內(nèi)容？46. 物料需求計劃的

4、基本原理是什么？47.“推動式”與 “拉動式”生產(chǎn)作業(yè)管理方式的區(qū)別是什么？48. 設(shè)備綜合管理包括哪些主要任務？49. 降低在制品庫存可以采取哪些措施？50簡述綠色設(shè)計的內(nèi)容。 五、論述題1如何理解生產(chǎn)運作職能在企業(yè)中的地位和作用？2廣義生產(chǎn)運作管理包括哪些內(nèi)容？3為什么說質(zhì)量、成本和交貨期是生產(chǎn)運作管理的基本問題？4. 試述生產(chǎn)戰(zhàn)略的框架組成部分。5. 試述如何有效地制定生產(chǎn)戰(zhàn)略。6. 試分析制定生產(chǎn)戰(zhàn)略時需要重點考慮的環(huán)境因素。7從影響勞動生產(chǎn)率因素的角度分析，在實際工作中應該如何提高員工的勞動生產(chǎn)率？8MRP有何特點，它是 MRP的最高發(fā)展階段嗎？9試述污染控制的基本原則。1

5、0試述精益生產(chǎn)方式的內(nèi)容。11試述組織準時生產(chǎn)的條件。12試述價值工程的活動程序。13試述設(shè)備磨損理論。    14論述庫存控制的意義。15. 分析我國節(jié)能減排的具體途徑。 六、計算題1某企業(yè)預測2006年甲產(chǎn)品的銷售量為5000件，每一件甲產(chǎn)品需用 零件2件，該零件單價為2元，由外協(xié)廠供應。根據(jù)歷史資料統(tǒng)計可知， 零件的年保管費用為零件單價的20，每次訂購該零件的費用為28.8元，試計算 零件的經(jīng)濟訂購批量。2某物料的訂購提前期為10天，每日需用量為20噸，保險儲備定額為200噸。（1）如采取定期訂購方式，每30天訂購一次，訂購日的現(xiàn)有庫存量為450噸

6、，已經(jīng)訂購但尚未到貨的數(shù)量為45噸，求訂購批量。（2）如采用定量訂購方式，試確定其訂貨點。3某電視機廠與商業(yè)企業(yè)聯(lián)合成立工貿(mào)聯(lián)營公司，并打算建立一個方便消費者的商店。經(jīng)研究擬訂了設(shè)立大型、中型、小型商店的三個方案。各種商店在不同狀態(tài)下的銷售概率以及利潤數(shù)值預測如下表所示。    單位：萬元試問：這個電視機工貿(mào)聯(lián)營公司應決定興建哪種規(guī)模的商店？假設(shè)商店服務期為10年。4某工廠生產(chǎn)某產(chǎn)品，有兩個方案可選擇，各方案在生產(chǎn)時所發(fā)生的費用如下表所示。試問：應采用哪一個生產(chǎn)方案費用最??？5某軋鋼廠有一套軋線材設(shè)備，原價為150萬元，每年這套設(shè)備的低劣化值（即每年增加

7、的維持費用）為7萬元，求這套設(shè)備的經(jīng)濟壽命。6假定以3000元的價格購入一臺設(shè)備，設(shè)備殘值與維持成本的有關(guān)資料如下表所示，試用面值法求此設(shè)備的經(jīng)濟壽命。7.某企業(yè)生產(chǎn)一種零配件，生產(chǎn)批量為 60件，需要順序經(jīng)過車削刨鉗等四道工序的加工，各工序單件加工時間分別是：3小時，4.5小時，3.7小時，4.1小時，試問，這批零件在四道工序之間采取三種不同的移動方式時，其加工周期分別是多少？8.某工程各項作業(yè)之間的邏輯關(guān)系及三點時間估計如下表，求解各項作業(yè)時間。      作業(yè)      

8、;   A      B     C     D     E     F     G     H     I緊前作業(yè)            A

9、0;    A     BC    B     D     D    EG   FH樂觀時間       11     8     15     13    1

10、2     8     6     10     5正常時間       12     10    17     15    15    10     9  &

11、#160;  11     6悲觀時間       13     12    19     17    18    12     11    13     9 9某物流中心原來基本上是以手工

12、操作為主，現(xiàn)在隨著規(guī)模逐漸擴大，正準備采用以機械操作為主的工作方式。有關(guān)成本數(shù)據(jù)如下： （1）手工操作      固定成本：15000元年；      可變成本：82元件，其中材料35元，人工35元，其余12元。 （2）機械操作      固定成本：800000元年；      可變成本：58元/年，其中材料35元，人工12元，其余10元。   &

13、#160;  如何確定應該采用何種操作方式？10某車間生產(chǎn)的五種產(chǎn)品折算為代表產(chǎn)品A的總產(chǎn)量為3800件/年，產(chǎn)品A在車床組的臺時定額為9.3臺時/件。車床組有8臺車床，兩班制生產(chǎn)，每班8小時，設(shè)備的停修率為5%，去除節(jié)假日，全年共有306個工作日。請計算與分析該車間車床組的生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務是否平衡? 七、案例分析題案例1雞汁快餐店生產(chǎn)線生產(chǎn)冷凍午餐的公司運作部經(jīng)理接到了大量來自超市有關(guān)對公司雞汁午餐不滿的抱怨。之后，經(jīng)理要求他的助手小安調(diào)查此事并提交建議報告。小安的第一個任務是判斷是什么原因?qū)е铝诉@么多抱怨。調(diào)查結(jié)果表明，大量的抱怨集中在五個方面：裝量不足，漏裝配料，撒

14、出混合配料，味道不正以及封裝不合格。接下來，他從兩條生產(chǎn)線上抽取午餐樣品，并逐個檢查，對所發(fā)現(xiàn)的缺陷做出記錄。這些結(jié)果如下表所示。這些數(shù)據(jù)是通過對大約820個午餐樣本進行檢查得到的。     討論題：小安應該向經(jīng)理反映寫什么呢？ 案例2海爾推出定制冰箱2000年，海爾推出了“定制冰箱”，所謂定制冰箱，就是符合消費者需要，由消費者自己來設(shè)計，企業(yè)根據(jù)消費者提出的設(shè)計要求訂做一種特制冰箱。比如，消費者可根據(jù)自己家具的顏色或是自己的喜好，定制有自己喜歡的外觀色彩或內(nèi)置設(shè)計的冰箱。他可以選擇“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內(nèi)置，“美國型

15、”的線條等，從而能最大限度地滿足顧客的不同需求。對于這一舉措的市場反應，下面的數(shù)字提供了有力的說明：在2000年8月推出“定制冰箱”僅一個月時間里，海爾就從網(wǎng)上接到了多達100余萬臺的要貨訂單。這個數(shù)字的含義是什么？1995年，海爾冰箱年產(chǎn)量首次突破100萬臺，不到5年時間，現(xiàn)定制冰箱一個月便刷新了這個記錄，相當于海爾冰箱全年產(chǎn)銷量的三分之一。討論題：請用所學知識，解釋海爾的“定制冰箱”取得成功的原因所在，并分析海爾采用定制模塊化的方式。 案例3摩托羅拉公司案例    1993年，摩托羅拉公司通過對其120000名員工的個人工作績效進行評估，大大優(yōu)化和簡

16、化了業(yè)務流程，節(jié)約了15億美元的成本。與1986年相比，即便是在員工數(shù)量不斷增加的情況下，摩托羅拉公司的員工平均生產(chǎn)率也增加126個百分點。    許多摩托羅拉的生產(chǎn)廠都達到了很高的質(zhì)量水平，它們已經(jīng)停止了百萬分之一的瑕疵標準，而取而代之的是十億分之一的瑕疵標準。該公司的目標為，每2年使瑕疵率下降到原來的1l O，同時縮短生產(chǎn)周期，使工藝流程的速度每5年提高10倍。    最近普朗泰西工廠的杰德生產(chǎn)線可以在2小時內(nèi)為特殊的客戶提供特殊的無線電設(shè)備(有超過500種選擇的機型)。它們已不再依賴市場預測和配套廠。一旦無線電設(shè)備進入U字型的流

17、水裝配線，托盤就會向制造機器人發(fā)出二進制的指令代碼；而負責監(jiān)控的員工則隨機地巡查這個過程。摩托羅拉現(xiàn)在對其馬來西亞的雙向無線電工廠進行改造，同時也在改造其在愛爾蘭的其他主要工廠，以使它們成為普朗泰西工廠“聚焦柔性的工廠”的克隆。    作為質(zhì)量控制的一部分，摩托羅拉賦予“團隊精神”新的含義，在其伊利諾依州阿林頓海斯的便攜式電話生產(chǎn)廠，自我管理的團隊可自行雇用或解聘團隊成員，參與選擇自己的主管以及安排自己的工作。1993年，該廠1003名員工加入了超過168個自我管理的團隊，為企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本以及縮短生產(chǎn)周期做出了貢獻。    討

18、論題：    分析摩托羅拉公司是憑借怎樣的運營能力在市場中獲得競爭優(yōu)勢的。 案例4青山公司2006年8月上旬將17月用戶對其產(chǎn)品反應的76條意見進行了歸類，其中，缺說明書的為8條，交貨期延誤的為7條，內(nèi)在質(zhì)量不好的有13條，重量不足的有25條，破包的有18條，規(guī)格不適用的有2條，外觀不好的1條，其他2條。請作出排列圖，并進行分析。   案例5高勝公司機加工車間質(zhì)檢組對一個工人加工的一批直徑為20土0.05毫米的圓軸進行了抽測，其數(shù)據(jù)如下：        零件尺寸&#

19、160;     零件數(shù)（個）    零件尺寸      零件數(shù)（個）19.9596        5             9697           5  

20、60;         9798       10             9899          20            9920

21、.00    40           20.0001          45         20.0102       40         &#

22、160;   0203           20            0304       10             0405     

23、;      5 請根據(jù)上述數(shù)據(jù)畫出直方圖，并進行分析。 案例6紅星機械廠位于人口密集的居民區(qū)，其沖壓鍛壓車間的噪音，長期影響周圍居民的生活與休息。有的居民在這樣的環(huán)境中，心情煩躁，坐立不安，失眠，由此引起一些心臟、神經(jīng)方面的疾病。居民以各種方式要求該廠采取改進措施，也聯(lián)名向企業(yè)主管部門反映情況，提出改善要求，但都以各種理由婉言拖延下來，致使這種情況越來越惡化。有的居民公開到廠門口大聲抗議，甚至于以粗暴的語言要求工廠采取措施，有的往廠里扔磚頭、砸玻璃，最后發(fā)展到居民強行堵住工廠門口，不讓職工上班，使工廠停產(chǎn)。1請分析該廠面臨

24、困境的原因。2該廠要不要解決老百姓提出的問題？3提出解決問題的可行方案，并進行決策。 案例7一個剪刀公司生產(chǎn)一種剪刀是由三個部分組成（見下圖），其他如下表所示。假設(shè)主生產(chǎn)計劃安排在第4周運出300把剪刀，在第5周運出400把剪刀，請制定一個完全的物料需求計劃。  剪刀  左部件            右部件           

25、    螺釘 剪刀結(jié)構(gòu)圖    物料庫存信息表 案例8.某公司一個工程項目的活動進展及所需時間如下表所示，試編繪該項目的箭線式網(wǎng)絡圖，并標出關(guān)鍵線路，計算總工期。 活動名稱      A        B        C        D

26、        E        F緊前作業(yè)                     A        B      C、D   

27、   D活動時間（天）  2        4         4        4         8        6  案例9.已知某種零件的批量為5件，需要經(jīng)過四道工序的順

28、序加工，各工序的單件作業(yè)時間分別為：15分、10分、20分、10分，用平行順序移動方式計算該批零件的生產(chǎn)周期，并畫出圖形、進行分析。 案例10銀山公司是北京的一家互聯(lián)網(wǎng)及軟件公司，公司的業(yè)務急劇擴大之后，決策層決定新建一處客戶服務中心，以提高其服務水平，進而提高競爭力。但現(xiàn)在主要的問題是客戶服務中心的地址選在哪里。公司主管列出了各項影響因素，并對3個備選地點進行了打分。結(jié)果如下表所示。                 

29、;                       表：影響因素及評分因素權(quán)重ABC勞動力成本30658090技能水平15504575電信基礎(chǔ)設(shè)施45959040客戶集中程度50759085是否接近主干道25808055     （1）選擇那個地點更優(yōu)？（2）A地客戶集中程度分值要達到多少才能保持A、B持平？（3）電信基礎(chǔ)設(shè)施的權(quán)重要達到多少以上才能使

30、C地變?yōu)楦玫牡刂罚?#160;案例11一所大學的財務部門有4個房間，每個房間都用來處理特定的問題：房間A用于制作賬單，房間B用于現(xiàn)金出納，房間C用于處理教師事務，房間D用于處理學生事務。辦公室長40m，寬10m，每個房間面積是10m×10m。目前房間是按A、B、C、D直線型布置的。人員流量表示一個房間中的每個工作人員與其他房間工作人員的接觸次數(shù)。假設(shè)所有的工作人員權(quán)重相等。人員流量：AB=20，AC=30，AD=15，BC=10，BD=10，CD=25。（1）假設(shè)成本與房間之間的直線距離和人員流量的乘積成正比，試從成本角度評價該布置方式。（2）交換各房間的工作職能以改進布置方式。用

31、與（1）同樣的方法評價改進的程度。   案例12某紅酒生產(chǎn)企業(yè)面對的需求模式在12月份有一個需求高峰。該企業(yè)的酒在秋收后的幾個星期內(nèi)生產(chǎn)。裝瓶前酒一直被儲藏在酒桶里。目前的裝瓶生產(chǎn)策略是從1月到9月實行單班生產(chǎn)，在12月的高峰到來之前的3個月里，每天再增加1個班次，以使庫存充足，防止缺貨?，F(xiàn)在正在考慮平滑裝瓶過程的可能性，即在全年12個月里采用單班和均衡的生產(chǎn)率進行生產(chǎn)。    （1）請計算如果實行12個月均衡裝瓶生產(chǎn)會增加哪些成本？但不包括現(xiàn)在的成本。（2）實行均衡生產(chǎn)將會避免或減少哪些成本？    （3）12個

32、月的均衡生產(chǎn)會帶來什么風險？    （4）12個月的均衡生產(chǎn)會降低或者消除什么風險？    案例13某機械公司生產(chǎn)供應全國市場的產(chǎn)品，該公司可以選擇自己生產(chǎn)包裝箱或者向其他公司采購。目前的采購單價是6元。每年的需求很大程度上取決于經(jīng)濟狀況，長期的需求量預測如下表所示。                      

33、60;表：  長期的需求量預測  年需求量（件）20 00040 00060 00080 000可能性20%40%30%10%            該公司自己生產(chǎn)，必須對現(xiàn)存的工作區(qū)域進行改建，并且要采購一臺新機器，這樣每年固定成本是6萬元。工人、物料和管理成本等可變成本估計是每件5元。問：（1）該公司應該自制包裝箱還是外購？    （2）生產(chǎn)批量在什么范圍內(nèi)自制比外購更經(jīng)濟？ 案例14已知A、B、C、D、E五件產(chǎn)品出廠前要順序經(jīng)過兩

34、項測試，由于每件產(chǎn)品的特殊性，測試的時間是不一樣的，如下表所示（時間單位：小時）。 產(chǎn)品                   測試1                測試2A       &#

35、160;              12                     5B               &#

36、160;       7                     2C                       5&

37、#160;                    9D                       3       &#

38、160;             8E                       4              

39、60;      6 （1）按E、D、C、B、A的順序，畫出五件產(chǎn)品出廠前分別進行兩項測試的作業(yè)排序圖。（2）是否有更好的排序能減少所需的總測試時間？請畫出圖形。（3）如在理發(fā)店采用這種方法會遇到什么問題？你建議采用何種方法會更好？ 案例15求實會計師事務所要確定一個員工輪班計劃，使得連續(xù)休息兩天的五日制工作所需員工數(shù)最少。經(jīng)調(diào)查研究確認該會計師事務所一周內(nèi)每天所需要的員工人數(shù)從星期一到星期日分別為4、3、4、2、3、1、2人。請你為其做出計劃安排。 八、故事分析題故事1：為什么讓第一個石匠下崗在一個培訓班上，老師

40、講了一個古老的故事，說山腳下有三個石匠，有人走過去問他們在干什么，第一個石匠說：“我在混口飯吃。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做世界上最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一座大教堂?！崩蠋焼枺齻€石匠分別適合做什么崗位？哪個石匠才是真正的管理者？    有一個學員回答說，第三個石匠適合向復合型人才方向培養(yǎng)，做管理者；第二個石匠適合向?qū)I(yè)化人才方向培養(yǎng)，做專家、技師；至于第一個石匠，如果企業(yè)有實力和責任開養(yǎng)老院，則可以放在養(yǎng)老院里養(yǎng)老，或者放在培訓班里培訓。實際上就是讓第一個石匠下崗，或者培訓改造后上崗。你又怎么回答呢

41、？請說出理由。 故事2：割草的男孩一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？” 陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?陳太太回答：“我的割草工也做了?！?男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！?陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？” 男孩說：“我只是想知道我做得有多好！” 請討論，這個故事反映了質(zhì)量管理的哪些思想？故事3：傘的故事一家軍工企業(yè)主要生產(chǎn)降落傘，每生產(chǎn)十個傘包出來時，就會由十位傘

42、兵背著這十個傘包從試驗塔上跳下，檢驗傘包質(zhì)量是否合格。然而由于傘包質(zhì)量問題，每檢驗十個傘包就會摔傷一個傘兵，甚至摔成重傷或死亡。介于此情況廠領(lǐng)導立即組織質(zhì)量檢驗專家小組對每一道生產(chǎn)工序進行仔細的檢查，然而卻沒有發(fā)現(xiàn)任何問題，可是傘兵由于傘包質(zhì)量問題摔死或摔傷的事件還在發(fā)生。此廠領(lǐng)導為找到切實可行的方法來杜絕傘質(zhì)問題，并使企業(yè)生存下去，決定重金聘請新廠長來解決該問題。沒過多久，一名軍人應聘了此職位，新廠長到任后立刻頒布一條規(guī)定：所有生產(chǎn)傘包的工人在生產(chǎn)出傘包后都必須背著自己所生產(chǎn)的傘包從試驗塔上跳下，來檢驗傘包的質(zhì)量。規(guī)定實施后，傘包的質(zhì)量問題立刻消失了，至此以后企業(yè)的產(chǎn)品再也沒有發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，

43、企業(yè)也由此而不斷的發(fā)展壯大。 請討論新廠長頒布的規(guī)定是否違反了人性化管理的原則？它的意義究竟在哪里？故事4： 標準的重要性    有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！惫适?：如何讓石頭在水上飄起來   

44、60; 2002年7月 在海爾集團舉行的一次互動培訓課程中，面對70多位中高層經(jīng)理，張瑞敏提出互動培訓的主題是“推進流程再造”，并首先出了一個很像“腦筋急轉(zhuǎn)彎”的問題：“你們說，如何讓石頭在水上飄起來？”      “把石頭掏空！”  有人喊，張瑞敏搖頭。    “把石頭放在木板上！”  張瑞敏說：“沒有木板！”    “做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的?！?#160;   此時，海爾集團副總裁喻子達頓悟：

45、“是速度！”    張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：“孫子兵法上有這樣一句話：激水之疾，至于漂石者，勢也。速度能使沉甸甸的石頭飄起來。同樣，在信息化時代，速度決定著企業(yè)的成敗。海爾流程再造就要以更快的響應市場速度來滿足全球用戶的需求?！?#160;   討論題: 提高企業(yè)對市場的反應速度屬于何種策略?  其意義何在?故事6：一個簡單而有趣的管理故事起因是這樣的，我跟朋友在路邊一個不起眼兒的小店里吃面，由于客人不多，我們就和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經(jīng)輝煌過，于蘭州拉面最紅的時候在鬧市口開了家拉

46、面館，日進斗金??！后來卻不做了？朋友心存疑慮地問他為什么。“現(xiàn)在的人賊呢！”老板說?！拔耶敃r雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏?！薄伴_始的時候為了調(diào)動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過一段時間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客?！?#160; “一碗面才四塊，本來就靠個薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子??！”“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種分配方式，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關(guān)系?！薄暗悴略趺粗俊崩习逵悬c激動了，“他在每碗里都少放許多牛

47、肉，把客人都趕走了！”  “這是為什么？” 現(xiàn)在開始輪到我們激動了?！芭Ｈ獾姆至可?，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”?。〗Y(jié)果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。當我們把這個案例告訴給其他的朋友并討論的時候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，時而慷慨陳詞。下面是一個博士、一個研究生和一個MBA對這個問題的激辯，請大家先談自己的想法，這可是第一手的實戰(zhàn)??！1.首先我們考慮將小老板所用兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據(jù)每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，

48、又能防止他瘋狂地多放牛肉。2.后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法？一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會回復原樣。而要達到所說的那種平衡涉及到一個復雜的相關(guān)函數(shù)問題，說不定還要用到博弈論。3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養(yǎng)花弄鳥去。當然，提出這個方案后大家都有過短暫的臉紅，再否定！4.然后我們談到了企業(yè)文化、正義、道德、人性，并一致認為，管理學博大精深，成為一個優(yōu)秀的管理者非得經(jīng)過百般磨煉方能修得正果，再先進的管理理論也有不適用的時候。是啊，就這個小小牛肉面的故事，卻反映出了一個小企業(yè)管理中的種種問題。討論題：從生產(chǎn)

49、運營管理的角度你能提出什么解決辦法呢？ 故事7：我的改革故事2005年2月，我受聘于深圳市鴻興實業(yè)有限公司，擔任公司管理部經(jīng)理，負責公司管理改善工作，時年34歲。當時，最亟待改善管理的是設(shè)在東莞的下屬工廠鴻興電線電纜廠。當時下屬工廠的情況是：組織架構(gòu)嚴重不合理，兩個生產(chǎn)部門分別獨立運作，造成人員、資源的重疊和浪費；沒有一套合理的生產(chǎn)運作程序；中高層干部素質(zhì)低下，公司各方面管理無章法可依；生產(chǎn)訂單50無法按客戶要求的時間出貨；出貨的產(chǎn)品每年有10因質(zhì)量不合格被退回。工廠幾乎面臨倒閉。作為公司管理部經(jīng)理，我受命于危難之際，被公司派駐工廠，以解決工廠面臨的困境。在對工廠情況進行了一番調(diào)查了

50、解之后，我開始著手改革。第一步，我從大家都關(guān)心、工廠目前最亟待解決的問題“確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序”入手，擬出一套合理的管制程序，在充分溝通、反復討論之后確定下來，由于此問題不觸及任何人的利益，故而很容易被通過執(zhí)行。第二步，我考慮著手更換不稱職的中層干部。首先，我做通了工廠副總經(jīng)理和公司總經(jīng)理的思想工作，取得了上層支持。通過人才市場公開招聘了一批素質(zhì)較高的干部有制造部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、品管部經(jīng)理、財務部經(jīng)理。新干部上任后，立即實行規(guī)范的管理辦法，使工廠管理大為改善，按時出貨率從50提高到90。第三步，擬出合洪工廠總體改革企劃方案，提出了改革工廠整體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運作機制，明確各

51、部門職責等。將企劃方案提交總經(jīng)理和工廠副總，由總經(jīng)理召集工廠中高層干部召開會議進行討論，最后，大家取得一致共識，然后開始實施。第四步，在取得工廠全體干部支持的前提下推行計件工資，使生產(chǎn)效率提高了35。第五步，推行實施9000，使工廠管理全面走向正規(guī)化。第六步，在公司管理步入正規(guī)，現(xiàn)任工廠副總經(jīng)理不再勝任日漸正規(guī)化的管理工作的情況下，我提出招聘新副總經(jīng)理取代現(xiàn)任副總，獲總經(jīng)理同意后付諸實施。新副總上任半年后，按時出貨率由90上升為99.5，產(chǎn)量提高30。改革推行一年半后，工廠由原先的一個管理混亂的企業(yè)變成了一個具有相當管理水平的企業(yè)，達到了一般正規(guī)化外資企業(yè)的水平。其間，我扮演了一個總策劃師的角

52、色，使改革很成功，讓我一輩子都為之自豪。討論題：結(jié)合本案例，談談生產(chǎn)運作管理的基本問題和重要性。               四、簡答題1答：這兩類生產(chǎn)的基本區(qū)別如下：（1）產(chǎn)出的物理性質(zhì)不同；（2）資本的密集程度不同；（3）與顧客的接觸程度不同；（4）企業(yè)輻射的范圍不同；（5）績效的評估方法不同。2答：生產(chǎn)運作系統(tǒng)主要由硬件要素和軟件要素構(gòu)成。（1）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的硬件要素主要包括生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)系統(tǒng)的集成。（2）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的

53、軟件要素主要包括人員組織、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)庫存、質(zhì)量管理。（3）生產(chǎn)運作系統(tǒng)中的硬件要素和軟件要素各自有它們自己的作用，硬件要素的內(nèi)容和組合形式?jīng)Q定生產(chǎn)運作系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形式；軟件要素的內(nèi)容和其組合形式?jīng)Q定生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行機制。具有某種結(jié)構(gòu)形式的生產(chǎn)運作系統(tǒng)，要有一定的運行機制與之匹配。3答：按生產(chǎn)方法和工藝流程的性質(zhì)，可將制造性生產(chǎn)分為流程型生產(chǎn)和加工裝配型生產(chǎn)。流程型生產(chǎn)的工藝過程是連續(xù)進行的，且工藝過程的順序是固定不變的。加工裝配型生產(chǎn)的產(chǎn)品是由許多零部件構(gòu)成的，各零件的加工過程彼此獨立，所以整個產(chǎn)品生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總成裝配最后成為產(chǎn)品。4答：按企業(yè)接受訂貨的方式和

54、顧客要求定制的程度，可將制造性生產(chǎn)劃分為存貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)。（1）存貨型生產(chǎn)是在對市場需求量預測的基礎(chǔ)上，有計劃進行生產(chǎn)，產(chǎn)品有庫存。為防止庫存積壓和脫銷，生產(chǎn)管理的重點是抓供產(chǎn)銷的銜接，按量組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)之間的平衡，保證全面完成計劃任務。這種生產(chǎn)方式的顧客定制程度很低，通常是標準化、大批量地進行輪番生產(chǎn)，其生產(chǎn)效率比較高。（2）訂貨型生產(chǎn)是在收到顧客的訂單后，才按顧客的具體要求組織生產(chǎn)，進行設(shè)計、供應、制造和發(fā)貨等工作。由于是按顧客要求定制，故產(chǎn)品大多是非標準化的，在規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等方面可能各不相同。這種生產(chǎn)基本上沒有成品存貨。生產(chǎn)管理的重點是確保交貨期，按期組織生產(chǎn)過程各

55、環(huán)節(jié)的銜接平衡。5答：按生產(chǎn)任務的重復程度和工作地的專業(yè)化程度，可將制造性生產(chǎn)劃分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)。（1）大量生產(chǎn)的特點是生產(chǎn)的品種少，每一品種的產(chǎn)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定且不斷重復生產(chǎn)。（2）成批生產(chǎn)的特點是生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量比大量生產(chǎn)少，而產(chǎn)品品種較多，各種產(chǎn)品在計劃期內(nèi)成批地輪番生產(chǎn)，大多數(shù)工作要負擔較多工序。（3）單件生產(chǎn)的特點是產(chǎn)品對象基本上是一次性需求的專用產(chǎn)品，一般不重復生產(chǎn)。6答：服務性運作的類型如下：（1）按照是否提供有形產(chǎn)品，可分為純服務性運作和一般服務性運作。（2）按照與顧客接觸的程度，可分為高接觸型、混合型和準制造型運作。（3）按生產(chǎn)系統(tǒng)的特性劃分，可分為技術(shù)密集型運作

56、和人員密集型運作。7答：“安全第一，預防為主，綜合治理”是我國的安全生產(chǎn)方針?！鞍踩谝弧?，首先強調(diào)安全的重要性。安全與生產(chǎn)相比較，安全是重要的，因此要先安全后生產(chǎn)。也就是說，在一切生產(chǎn)活動中，要把安全工作放在首要位置，優(yōu)先考慮。它是處理安全工作與其他工作關(guān)系的重要原則和總的要求?！邦A防為主”是指安全工作應當做在生產(chǎn)活動開始之前，并貫徹始終?！胺彩骂A則立，不預則廢?！卑踩ぷ鞯闹攸c應放在預防事故的發(fā)生，事先考慮事故發(fā)生的可能性，以盡量減少事故的發(fā)生和事故造成的損失。因此，必須在從事生產(chǎn)活動之前，充分認識、分析和評價系統(tǒng)可能存在的危險性，事先采取一切必要的組織措施、技術(shù)措施，排除事故隱患。“綜合

57、治理” 是強調(diào)要從技術(shù)、教育、政策規(guī)定和法制建設(shè)等各方面加強管理與綜合治理的力度。以“安全第一”的原則，處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的安全與生產(chǎn)的矛盾，保證生產(chǎn)活動符合安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)的要求。8. 答：生產(chǎn)運作戰(zhàn)略具有三個特點：（1）貢獻性，它強調(diào)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻，通過對產(chǎn)品目標的明細化使生產(chǎn)系統(tǒng)功能具有優(yōu)先級而保證競爭優(yōu)勢的突出，為企業(yè)競爭提供堅實的產(chǎn)品和后援保證；（2）一致性，它強調(diào)生產(chǎn)運作系統(tǒng)與企業(yè)要求的一致性，同時也強調(diào)生產(chǎn)運作系統(tǒng)內(nèi)部硬件要素與軟件要素的一致、協(xié)調(diào)關(guān)系，以此來保證整個生產(chǎn)運作系統(tǒng)的目標及其優(yōu)先級；（3）操作性，它強調(diào)戰(zhàn)略既是一種計劃思想，又應便于貫徹實施。9. 答：現(xiàn)代生

58、產(chǎn)的競爭力被歸納為以下五個方面：（1）成本，是指具有競爭性價格的產(chǎn)品和服務；（2）柔性，包括對需求變化的應變能力、靈活性和新產(chǎn)品開發(fā)的速度；（3）質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量和過程質(zhì)量；（4）交貨，包括交貨速度和交貨可靠性；（5）服務，包括有效的售前和售后服務及產(chǎn)品支持能力等。10. 答：公司戰(zhàn)略的制定應考慮到生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢，揚長避短。同樣，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略必須同該公司的整體戰(zhàn)略相一致，制定出的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略要服務于公司的目標。這就要求高級管理者要同職能部門一起制定出生產(chǎn)運作戰(zhàn)略，做到生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間相互一致而非相互沖突。11. 答：外部環(huán)境分析能夠?qū)ιa(chǎn)運作產(chǎn)生顯著的影響，從而影響生產(chǎn)運

59、作戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的形成。對內(nèi)部環(huán)境的分析通常能幫助識別企業(yè)目前生產(chǎn)運作的優(yōu)劣勢。12. 答：基于成本的戰(zhàn)略是指通過發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，以及實行設(shè)計和生產(chǎn)的標準化，使得產(chǎn)品的成本大大低于競爭對手的同類產(chǎn)品，獲得價格競爭優(yōu)勢并造成一種市場進入壁壘。13. 答：基于質(zhì)量的戰(zhàn)略是指企業(yè)把質(zhì)量作為競爭優(yōu)勢的來源，即依靠顧客感知到的產(chǎn)品或服務的相對質(zhì)量的領(lǐng)先地位，贏得市場高的占有率和穩(wěn)定的利潤。14. 答：基于時間的戰(zhàn)略是指企業(yè)把時間轉(zhuǎn)化成一種關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢來源，通過縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和制造周期以提高對市場需求的反應速度，使企業(yè)具備提供眾多的產(chǎn)品種類和覆蓋更多細分市場的能力。15答：質(zhì)量管理的主要

60、內(nèi)容有：（1）了解顧客的需求。通過對市場的調(diào)查了解顧客需求，并以顧客滿意度作為質(zhì)量管理的目標。（2）員工參與和團隊建設(shè)。充分發(fā)揮每個員工的作用，利用質(zhì)量團隊等形式改進產(chǎn)品質(zhì)量。（3）系統(tǒng)和過程的持續(xù)改進。質(zhì)量改進是一個持續(xù)循環(huán)的過程，通過不斷的改進，提升顧客的滿意水平。16答：質(zhì)量成本可分為：（1）內(nèi)部損失成本，是與低劣產(chǎn)品或服務有關(guān)的到達用戶前的成本，如返工費、修理和停工損失等；（2）外部損失成本，是與提交用戶不合格產(chǎn)品或服務有關(guān)的成本，如退貨、信譽降低損失等；（3）鑒定成本，是為核算、評價和審核原材料、成本和服務，與產(chǎn)品質(zhì)量標準一致所發(fā)生的成本，如檢驗設(shè)備、試驗、檢驗人員等產(chǎn)生的費用；（4

61、）預防成本，是與減少潛在質(zhì)量問題有關(guān)的成本，如質(zhì)量改善項目、培訓、檢測產(chǎn)生的費用等。17答：工序能力是指工序在一定時間內(nèi)處于穩(wěn)定狀態(tài)下的實際加工能力，可以衡量工序質(zhì)量的高低。工序能力指數(shù)是技術(shù)要求和工序能力的比值（TUTL6），是反映工序滿足產(chǎn)品質(zhì)量標準（規(guī)格、公差等）程度的指標。通過對工序能力的調(diào)查，可以根據(jù)特定工序的運行狀況采取不同的措施，如對能力不足的工序進行改進等措施。18答：質(zhì)量小組是發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問題及吸引職工參與質(zhì)量改進工作的重要手段，其作用在于有利于發(fā)現(xiàn)涉及多個部門、多個管理層的質(zhì)量問題，以及對其進行改進。在質(zhì)量小組的活動中應廣泛吸納與質(zhì)量問題相關(guān)的部門、層次的人員加入，充分發(fā)

62、揮生產(chǎn)第一線的工人的作用。同時，企業(yè)各個部門及管理層應對質(zhì)量小組以支持和幫助，保證質(zhì)量小組作用的充分發(fā)揮。19答：PDCA（戴明環(huán)）是指在質(zhì)量持續(xù)改善活動中使用的“計劃（PLAN）實施（DO）檢查（CHECK）處理（ACT）”的工作循環(huán)方法。計劃指對工序進行研究，明確要解決的問題，制定出改進計劃并給出計劃的評價方案；實施是依據(jù)計劃進行質(zhì)量改進的過程；檢查步驟分析計劃實施結(jié)果是否達到計劃目標；處理階段，如果計劃目標實現(xiàn)則推廣使用新的方法，如果尚未達到目的則進行下一輪的循環(huán)過程。20答：產(chǎn)品成本構(gòu)成要素：直接材料、直接工資、制造費用。降低產(chǎn)品成本的途徑主要有：第一，改進質(zhì)量；第二，降低物料消耗；第

63、三，提高生產(chǎn)率；第四，降低庫存；第五，縮短生產(chǎn)線；第六，減少機器停機時間。21答：第一，改革產(chǎn)品設(shè)計，減少構(gòu)成產(chǎn)品或者零件凈重的物料消耗；第二，采用先進工藝，減少工藝性物料消耗；第三，采用新材料和代用料；第四，實行集中下料，推廣套裁下料方法；第五，加強物料的運輸保管工作，盡量減少物料在流通過程中的損耗。22答：影響勞動生產(chǎn)率的因素有：勞動者，資本，管理等。提高勞動生產(chǎn)率的途徑有：改善工作設(shè)計，進行時間研究，實行物質(zhì)激勵等。23答：即安全事故的原因沒查清不放過；事故責任者和職工群眾沒受到教育不放過；沒制定出防范措施不放過；事故責任者沒有受到處理不放過。事故調(diào)查的根本目的就是防止事故的再發(fā)生，即根

64、據(jù)事故調(diào)查的結(jié)果，提出整改措施，控制或消除此類事故。24答：在現(xiàn)代市場競爭中，交貨期、質(zhì)量和價格這三個因素是訂貨成交的決因素。企業(yè)即使能夠以顧客所希望的價格，但如果不能按照顧客所希望的交貨期提供他們所希望的產(chǎn)品，那么，顧客就不會向企業(yè)訂購這種產(chǎn)品。更進一步說，如果把質(zhì)量視為銷售的先決條件的話，在許多情況下，交貨期是比價格更重要的決定條件。所以，縮短交貨期會大大增強企業(yè)的競爭地位，帶來巨大的經(jīng)濟效益。25答：縮短交貨期的對策措施有：（1）產(chǎn)品開發(fā)方式上采用并行工程；（2）在計劃環(huán)節(jié)運用MRP系統(tǒng)；（3）在生產(chǎn)組織上采用敏捷制造方式。26答：順序工程先進行市場分析，將分析結(jié)果交給設(shè)計部門，設(shè)計部門

65、人員進行產(chǎn)品設(shè)計，然后將圖紙交給另一部門進行工藝方法的設(shè)計和制造工藝裝備，采購部門根據(jù)要求進行采購，等一切都齊備以后，再進行加工測試。產(chǎn)品結(jié)果不滿意時再反復修改，再加工，再測試，直至滿意。而并行工程基于團隊機制將產(chǎn)品開發(fā)各階段的工作平行完成，如同時進行市場概念、產(chǎn)品設(shè)計、制造過程和輔助系統(tǒng)開發(fā)，即對產(chǎn)品設(shè)計、工藝、制造等上下游各方面進行同時考慮和并行交叉設(shè)計，由產(chǎn)品開發(fā)團隊成員協(xié)作完成。27答：MRP發(fā)展經(jīng)歷了以下三個階段：（1）基本 MRP階段：作為一種庫存計劃方法的改進，即物料需求計劃階段；（2）閉環(huán) MRP階段：作為一種生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)；（3）MRP階段：作為一種企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的計劃

66、系統(tǒng)，即制造資源計劃。28答：應用MRP最重要的意義是在信息技術(shù)的支持下實現(xiàn)了企業(yè)的系統(tǒng)管理。由于計算機的強大計算功能和信息儲存能力，人們對生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力加強了，由原來對產(chǎn)品的管理進入到了以零件為對象的管理，實現(xiàn)對企業(yè)制造資源的準確計算，避免了庫存管理的盲目性，做到了準時生產(chǎn)。29答：常用的作業(yè)排序規(guī)則有：（1）先到先服務規(guī)則；（2）最短作業(yè)時間規(guī)則；（3）超限最短加工時間規(guī)則；（4）最早到期規(guī)則；（5）最短松弛時間規(guī)則。30答：實現(xiàn)大規(guī)模定制的主要障礙是：（1）客戶需求采集。客戶需求采集非常困難，主要是因為網(wǎng)上的溝通存在許多障礙。（2）生產(chǎn)流程的柔性。對于每一個產(chǎn)業(yè)來說，也只有某些特定的

67、流程達到了足夠的柔性，因此只有某些特定的產(chǎn)品特性能夠客戶化。（3）物流支持。物流并不僅僅是困擾大規(guī)模定制的一個難題，事實上它也是進行所有的電子商務（如 B2C、B2B 等）所面臨的問題。31答：（1）傳統(tǒng)生產(chǎn)方式有很大的缺點，主要表現(xiàn)為成本高，缺乏一貫性、可靠性，是進一步提高生產(chǎn)率的最大障礙。（2）大量生產(chǎn)方式能夠?qū)崿F(xiàn)最佳效益，即成本最低、利潤最高。32答：CIMS 的功能結(jié)構(gòu)是由以下四個子系統(tǒng)組成的。（1）管理信息分系統(tǒng)（MIS）。包括經(jīng)營管理、生產(chǎn)計劃與控制、采購管理、財務管理。（2）技術(shù)信息分系統(tǒng)。包括計算機輔助設(shè)計（CAD）、計算機輔助工藝規(guī)程編制（CAPP）、數(shù)控程序編制（NLP），

68、用以支持產(chǎn)品設(shè)計和工藝準備，處理有關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面的信息。（3）制造自動化分系統(tǒng)（CAMS）。包括各種不同自動化程度的制造設(shè)備和子系統(tǒng)，如數(shù)控機床、柔性管理單元、柔性制造系統(tǒng)、裝配系統(tǒng)、進貨管理系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)、設(shè)備維修系統(tǒng)，用來實現(xiàn)信息流對物流的控制和完成物流的轉(zhuǎn)換，支持企業(yè)制造。（4）計算機輔助質(zhì)量管理分系統(tǒng)（CAQ）。用以制定質(zhì)量管理計劃，實施質(zhì)量管理，處理質(zhì)量信息，支持質(zhì)量保證。33答：（1）工作地的專業(yè)化程度很高。（2）各工作地按照勞動對象加工的工藝順序排列。（3）按照統(tǒng)一規(guī)定的節(jié)拍生產(chǎn)產(chǎn)品。（4）各道工序生產(chǎn)同步化。34答：（1）標準化產(chǎn)品生產(chǎn)與顧客多樣化需求相矛盾。（2）高度專業(yè)

69、化的剛性化生產(chǎn)與快速的需求變動相矛盾。（3）生產(chǎn)的單調(diào)化與員工的豐富化要求相矛盾。35答：企業(yè)流程再造的特性：（1）企業(yè)流程再造的出發(fā)點是顧客而不是上司；（2）企業(yè)流程再造的對象是業(yè)務流程而不是組織結(jié)構(gòu)；（3）企業(yè)流程再造需要應用信息技術(shù)但不等于自動化；（4）企業(yè)流程再造適用于各類企業(yè)而不只是困境企業(yè)。36答：企業(yè)流程再造理論提出的歷史背景：（1）傳統(tǒng)勞動分工理論的失效；（2）“3C”力量的沖擊，即顧客、競爭、變化三要素對傳統(tǒng)的組織形式、管理模式和業(yè)務流程提出挑戰(zhàn)；（3）企業(yè)中僵化的官僚體制和人的因素對企業(yè)再造的影響。37答：企業(yè)流程再造實施需要做的準備工作包括：（1）選好企業(yè)再造的領(lǐng)導人；（

70、2）樹立適度的危機意識和勾畫公司遠景，形成“形勢宣言”和“遠景宣言”；（3）組建強而有力的再造工程指導團；（4）做好面對阻力的思想準備。38答：創(chuàng)新設(shè)計新流程可采用的主要策略有：（1）廢除。即以“是否確信為必要活動”的眼光重新審定向來被企業(yè)視為“理所當然”的活動，廢除對產(chǎn)品“增值”無效的環(huán)節(jié)。（2）合并。即把分散在不同職能部門、由多名專業(yè)人員完成的幾項活動，壓縮成一項相對獨立的任務，由一個人或一個團隊來完成。（3）分散。即將專業(yè)的職能打散融進各系統(tǒng)中。（4）改變。即改變活動間的順序或改變活動間的邏輯關(guān)系。（5）自動化。即在企業(yè)流程再造中有效地使用信息技術(shù)。39答：廣義的制造過程不僅包括了產(chǎn)品的設(shè)計加工、裝配，還包含了對企業(yè)生產(chǎn)活動的組織與控制。從這個觀點出發(fā)，可以把虛擬制造劃分為三類：以設(shè)計為中心的虛擬制造、以生產(chǎn)為中心的虛擬制造和以控制為中心的虛擬制造。40答：（1）我們可以把精益生產(chǎn)方式理解為：生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而通過其對各個環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費的（人力、物力、時間、空間）方法與手段滿足顧客對價格的要求。（2）