中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的途徑

1、中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的途徑 百位企業(yè)CEO調(diào)查報告2009年03月31日 22:27 序言 經(jīng)過近30年的高速成長，在國際金融危機(jī)、中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)周期的三重因素驅(qū)動下，中國企業(yè)進(jìn)入全面轉(zhuǎn)型升級時期。 中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，或從外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷、內(nèi)外銷并舉，或從代工到自主研發(fā)、自主品牌，或提升產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)與價值、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向高端升級，或從制造延伸到服務(wù)，或整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游相關(guān)資源，或從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理、升級風(fēng)險管控能力體系，都要求企業(yè)在創(chuàng)新、經(jīng)營管理和人力績效三個方面有顯著的提升，重塑企業(yè)的核心能力。 重塑中國企業(yè)，企業(yè)必須要回歸到基本面，即通過持續(xù)的產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新、精細(xì)化的經(jīng)營管

2、理以及高效的人力資源來獲得可持續(xù)的增長。信息化是幫助企業(yè)優(yōu)化創(chuàng)新、提升管理和人力績效的有效手段，是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的加速器。 用友深刻洞察中國企業(yè)面臨的問題，推出“加速器計劃”，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，以信息化為手段鼎力相助中國企業(yè)降低成本、提高效率、快速響應(yīng)，提升管理水平，控制經(jīng)營風(fēng)險，并成功實現(xiàn)從外銷到內(nèi)銷、從制造到服務(wù)、從價值鏈低端到中高端的轉(zhuǎn)型升級，迎接下一輪景氣周期。 用友董事長兼總裁 王文京 關(guān)于本調(diào)查2008年底，發(fā)源于美國的國際金融危機(jī)導(dǎo)致中國出口下滑，外需的下降給中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了沖擊。事實上，中國經(jīng)濟(jì)在多年高速發(fā)展之后，正面臨經(jīng)濟(jì)周期中的調(diào)整轉(zhuǎn)型時期。在此關(guān)鍵時刻，不期而至的危機(jī)，提

3、前釋放了原來以快速粗放發(fā)展為特征的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的各種矛盾。中國是一個從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的新興市場，中國企業(yè)在短缺經(jīng)濟(jì)中快速崛起，在中國加入WTO為標(biāo)志的經(jīng)濟(jì)全球化中飛速擴(kuò)張。但中國企業(yè)還從未經(jīng)歷過如此巨幅的經(jīng)濟(jì)調(diào)整，從未面臨如此嚴(yán)峻的市場形勢。需求與消費下降、資金鏈斷裂、裁員、減薪、乃至公司破產(chǎn)和倒閉，各種壞消息遍布各國的媒體之上。但在中國，中央和地方各級政府審時度勢，及時推出了大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)刺激計劃和產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，并針對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)構(gòu)性矛盾推出了一系列的改革措施；一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)家們也未雨綢繆，積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。在政府、企業(yè)的共同努力之下，中國有望成為率先從經(jīng)濟(jì)調(diào)整中恢復(fù)的經(jīng)濟(jì)體。那么，這

4、次經(jīng)濟(jì)調(diào)整對于中國企業(yè)究竟意味著什么？在生物進(jìn)化歷史中，每一次氣候的巨大變遷都會為物種的進(jìn)化帶來飛躍不能進(jìn)化的物種會滅絕，適應(yīng)環(huán)境的物種將進(jìn)入大規(guī)模繁衍的新時代。企業(yè)也是一樣。對中國企業(yè)而言，這是一次經(jīng)濟(jì)氣候的劇烈變遷，但毋庸置疑的是，誰能針對新環(huán)境迅速應(yīng)變，誰就能在經(jīng)濟(jì)調(diào)整過后迎來新的市場發(fā)展機(jī)遇。對于生物來說，這就是進(jìn)化；對于企業(yè)而言，這就是轉(zhuǎn)型和升級。從2008年11月開始，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院和計世資訊在用友公司的支持下，聯(lián)合針對100多位中國各行業(yè)企業(yè)的CEO進(jìn)行了訪談，調(diào)查本次經(jīng)濟(jì)調(diào)整對于中國企業(yè)在各方面的影響程度，并總結(jié)各企業(yè)在面臨經(jīng)濟(jì)環(huán)境巨大變遷的時候所采取的各種轉(zhuǎn)型和升級的行

5、動模式，以及支撐這些行動模式的基本驅(qū)動要素，希冀對其他中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級能夠起到借鑒作用。圖1 調(diào)查企業(yè)性質(zhì)分布圖2 調(diào)查企業(yè)行業(yè)分布 摘要 今天，中國企業(yè)面臨的形勢可以用兩個詞來形容：復(fù)雜和多變。所謂復(fù)雜，即企業(yè)必須要面對眾多的、前所未有的問題和矛盾；所謂多變，即這些問題和矛盾在短時間內(nèi)集中出現(xiàn)和爆發(fā)。企業(yè)CEO們發(fā)現(xiàn)，單憑過去的經(jīng)驗無法帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。處處都有風(fēng)險，他們必須在黑暗中摸索，在荒原中闖出一條出路來。調(diào)研顯示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)前面對的主要是以下六個方面的問題：訂單壓力凸顯：外需下降，內(nèi)需不足，企業(yè)面臨著訂單減少的壓力，同時客戶對于供貨價格和付款周期更加敏感。原材料價格大幅波動：價

6、格大幅波動導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)巨大的庫存風(fēng)險，甚至威脅到企業(yè)的生存。資金緊張：銷售不暢，融資渠道堵塞，庫存增大，資金周轉(zhuǎn)壓力加大。人力資源成本持續(xù)上升：中國經(jīng)濟(jì)多年快速發(fā)展，企業(yè)面臨人力資源結(jié)構(gòu)性短缺和成本上升雙重壓力。節(jié)能環(huán)保責(zé)任加重：全球性環(huán)保意識的增加，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提出了新的更高要求。風(fēng)險控制能力不足：經(jīng)濟(jì)調(diào)整期中國企業(yè)風(fēng)險控制意識不夠、能力不足、體系不全的問題日趨嚴(yán)峻。在我們所調(diào)查的100位企業(yè)CEO中的先行者們，正在嘗試通過以下六種模式帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。從外銷到內(nèi)銷：在外需減少的情況下，以外銷為主的企業(yè)正在開拓國內(nèi)市場，向內(nèi)銷外銷市場并舉的方式轉(zhuǎn)型。從代工到自主品牌：通過建立自主品牌，

7、掌握市場主動權(quán)，提高企業(yè)盈利能力。從低端到高端：為了提高產(chǎn)品利潤率和增強產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，企業(yè)從附加值低的產(chǎn)品與服務(wù)向附加值高的產(chǎn)品與服務(wù)、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級。從制造到服務(wù)：企業(yè)開始邁出單純的制造環(huán)節(jié)，為客戶提供制造加服務(wù)的整合解決方案。整合產(chǎn)業(yè)鏈資源：企業(yè)通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)資源，開拓市場、增強抗風(fēng)險能力。從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理。利用現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)精細(xì)管理，降低成本、提高效率、減少風(fēng)險。從先行者們的經(jīng)驗來看，企業(yè)越來越關(guān)注經(jīng)營管理基本層面的問題，以支持企業(yè)及時地轉(zhuǎn)型與升級。成功的企業(yè)正在以下三個方面致力于重塑企業(yè)基本面：持續(xù)創(chuàng)新：企業(yè)在市場、產(chǎn)品和技術(shù)以及商業(yè)模式方面具有持續(xù)創(chuàng)新的能力，

8、以滿足快速變化的客戶需求。管理提升：企業(yè)通過引入現(xiàn)代管理手段與技術(shù)不斷提升管理能力、降低經(jīng)營風(fēng)險。人力績效：抓住全球人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)會，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，加強人力資源管理，提升人力績效。雖然面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，我們發(fā)現(xiàn)，被訪的CEO們對企業(yè)的未來仍然保持著樂觀的態(tài)度。中國政府擁有充裕的經(jīng)濟(jì)資源調(diào)配能力、中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的基本面沒有改變，中國企業(yè)的先行者們正在以堅韌不拔、自信向上的精神闖出經(jīng)濟(jì)調(diào)整周期，邁向更為燦爛的未來。 中國企業(yè)面臨的問題毋庸置疑，改革開放的三十年中，中國經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的發(fā)展成就，并于2008年取代德國成為全球第三大經(jīng)濟(jì)體。在三十年中，中國從無到有，從小到大，出現(xiàn)了

9、一批全球知名的世界級企業(yè)，例如華為、聯(lián)想、海爾等；同時，中國珠江三角洲和長江三角洲孕育出一批世界級的制造商，以其巨量的產(chǎn)能向全球供應(yīng)著優(yōu)質(zhì)、低價的產(chǎn)品。另外，還有一些隱形冠軍企業(yè)，專注于一個狹窄的產(chǎn)品領(lǐng)域，但在所從事的領(lǐng)域中其市場份額卻居于前列。因此，中國一度被譽為“世界工廠”。2008年，美國次貸危機(jī)不斷加劇并演變成一場席卷全球的國際金融危機(jī)，美國、日本和歐元區(qū)經(jīng)濟(jì)相繼陷入衰退。中國是唯一一個沒有出現(xiàn)信貸危機(jī)的大國，但經(jīng)濟(jì)全球化背景下，中國經(jīng)濟(jì)也不可避免地遭受國際金融危機(jī)的沖擊：出口回落、生產(chǎn)下滑、就業(yè)形勢趨于嚴(yán)峻。國際金融危機(jī)的沖擊將中國經(jīng)濟(jì)以低成本、高污染、高耗能為特征的粗放式發(fā)展模式下

10、所積累的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾提前釋放，同時中國經(jīng)濟(jì)在多年超過10%高速發(fā)展之后也正在進(jìn)入一個周期性調(diào)整期?！吧接暧麃盹L(fēng)滿樓”，國際金融危機(jī)沖擊、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾顯現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)周期性調(diào)整，中國企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。通過對中國百位CEO的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：訂單壓力凸顯、原材料價格大幅波動、資金緊張、人力資源成本持續(xù)上升、節(jié)能環(huán)保責(zé)任加重，以及風(fēng)險控制能力不足，是中國企業(yè)現(xiàn)在和未來轉(zhuǎn)型升級過程中必須應(yīng)對的六大關(guān)鍵挑戰(zhàn)。中國企業(yè)面臨的六大問題 1. 訂單壓力凸顯 “從2008年11月20日起，我們公司的汽車銷量急劇下降了50%。我個人認(rèn)為主要原因是國際金融危機(jī)已影響到實體經(jīng)濟(jì)，大量工廠倒閉，導(dǎo)致物流行業(yè)受到影響，商用車

11、的需求下降。”常州華邁東風(fēng)車業(yè)有限公司董事長陳春華48%的CEO告訴我們，他們已開始感受到訂單減少帶來的壓力，并且認(rèn)為這已對企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了“很大程度”的影響。在外向型企業(yè)中，表現(xiàn)尤為突出，調(diào)研中高達(dá)70%的外向型企業(yè)表達(dá)了這一觀點。訂單減少狀況并非只來自于廣為大家所認(rèn)知的外銷企業(yè)。47%的內(nèi)銷企業(yè)CEO也告訴我們，他們也在“很大程度”上受到影響，如房地產(chǎn)、汽車、鋼鐵等行業(yè)，訂單量都在急劇下滑。值得注意的是，CEO們認(rèn)為，訂單壓力不只來源于訂單減少，付款周期加長、客戶對價格更為敏感、競爭更為激烈，進(jìn)一步讓CEO們感受到了爭取訂單的巨大壓力。CEO們認(rèn)為，隨著國際金融危機(jī)對實體經(jīng)濟(jì)影響的進(jìn)一步加深

12、，消費者信心指數(shù)的下降，訂單壓力還會長時間伴隨著中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級過程。對于中國企業(yè)CEO而言，爭取更多訂單是他們當(dāng)前和未來相當(dāng)長一段時間所面臨的最直接、最急迫的挑戰(zhàn)。 2. 原材料價格大幅波動“對我們而言，庫存是最要命的，原材料價格的大幅波動造成企業(yè)巨大庫存成本負(fù)擔(dān)、甚至成為企業(yè)虧損倒閉的核心原因?！鄙虾４喝諜C(jī)械執(zhí)行總經(jīng)理王雄澄2008年，農(nóng)產(chǎn)品、石油及有色金屬等大宗商品的價格發(fā)生了劇烈波動。這些與企業(yè)生產(chǎn)息息相關(guān)的原材料價格在這一年內(nèi)像坐上過山車，先是一路飆升，半年時間內(nèi)翻倍、甚至更高，之后又直線跳水。33%的CEO告訴我們，原材料價格的大幅波動對他們的經(jīng)營產(chǎn)生了巨大影響。CEO們認(rèn)為，這

13、種影響表現(xiàn)在，原材料價格的大幅波動往往會變成企業(yè)的高成本庫存。一般而言，在原材料價格上升時期，企業(yè)基于價格上漲預(yù)期，往往會囤積相當(dāng)數(shù)量的原材料。當(dāng)原材料價格急轉(zhuǎn)直下時，囤積的原材料立即變成了高成本庫存。如果同時遇到經(jīng)濟(jì)下行、訂單減少，這些高成本的庫存量就很難消耗。持有高成本原材料庫存會急劇增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，甚至成為企業(yè)倒閉的導(dǎo)火索。CEO們認(rèn)為，大宗商品等原材料價格的這種大幅波動不會是一種暫時現(xiàn)象。隨著全球經(jīng)濟(jì)走弱和經(jīng)濟(jì)一體化背景下各國經(jīng)濟(jì)越來越多地相互依存，大宗商品等原材料的價格的大幅波動在近幾年內(nèi)還會不斷出現(xiàn)。 3. 資金緊張“中小企業(yè)普遍面臨貸款難的嚴(yán)重問題，像我們這樣的中小企業(yè)，如果

14、沒有貸款，根本無法面對當(dāng)前的危機(jī)，我們今年也是貸款沒貸到，還好我們從其他渠道融資一千多萬元用來周轉(zhuǎn)。”甘肅甘綠脫水蔬菜股份有限公司總經(jīng)理張成瑞20%的CEO告訴我們，他們的企業(yè)正在面對資金緊張問題的困擾。在外銷企業(yè)、中小型企業(yè)，以及房地產(chǎn)等資金密集型企業(yè)中，資金緊張問題更為突出。導(dǎo)致企業(yè)資金緊張的因素是多方面的?？傮w而言，29%的CEO認(rèn)為，下游經(jīng)銷商占用資金是其中的最重要原因。不過，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，銀根緊縮才是最重要的因素；而過度投資則是外銷內(nèi)銷兼顧型企業(yè)的最重要原因。另外，第三方債務(wù)、自有資金量不足等也都是重要原因。CEO們認(rèn)為，資金緊張的持續(xù)時間越久，企業(yè)倒閉的風(fēng)險和比例就越大?！艾F(xiàn)

15、金為王”是目前CEO們普遍采取的應(yīng)對資金緊張問題的對策。CEO一致認(rèn)為，資金緊張是企業(yè)面對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢最大問題之一，保持現(xiàn)金是企業(yè)戰(zhàn)勝資金緊張問題最實用的武器。 4. 人力資源成本持續(xù)上升“珠三角加工制造企業(yè)人均工資780元，每月人均創(chuàng)造價值12000元，投入產(chǎn)出比是相對固定的。新勞動法的出臺使企業(yè)人力成本驟然提升30%。企業(yè)又沒有充足的應(yīng)對時間將成本轉(zhuǎn)嫁出去，這給企業(yè)的正常運營帶來很大沖擊。”珠暉模具機(jī)械有限公司總經(jīng)理張挺CEO們一致認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展和人均收入水平的穩(wěn)定提升促使企業(yè)的人力資源成本逐年上升。另外，CEO們認(rèn)為，新勞動法的實施也使企業(yè)的人力資源成本短期內(nèi)上升很大。原本

16、中國企業(yè)競爭的重要優(yōu)勢低成本的人力資源正逐漸喪失。49%的CEO認(rèn)為，從長期看，人力資源成本還將持續(xù)上升。CEO們認(rèn)為，在成本上升之外，中國企業(yè)的人力資源普遍存在結(jié)構(gòu)化問題。國內(nèi)最近出現(xiàn)的從“民工荒”到“民工慌”現(xiàn)象，恰恰是人力資源結(jié)構(gòu)化問題的真實反映。79%的CEO們強調(diào)他們的企業(yè)缺少高端人才，包括高端技術(shù)人才和高端管理人才。事實上，如果一個區(qū)域市場的高端人力資源缺少，不僅高端人才的成本會上升，而且使企業(yè)的選擇范圍變窄，造成人才在企業(yè)間的流動速度會加快，最終導(dǎo)致企業(yè)招聘、培訓(xùn)等相關(guān)的人力資源管理成本也會上升。另外，CEO們指出，企業(yè)整體人力績效處于低水平狀態(tài)，也是值得關(guān)注的重要問題。 5.

17、節(jié)能環(huán)保責(zé)任加重“我們企業(yè)是地方的大集團(tuán)公司，又是和香港公司的合資企業(yè)，非常重視節(jié)能環(huán)保。在整個建設(shè)過程中，都努力貫徹節(jié)能環(huán)保的理念。”福建象嶼房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理郝雷鳴29%的CEO告訴我們，他們正越來越強烈地感受到了節(jié)能環(huán)保責(zé)任的加重。對于鋼鐵、有色、建材、石油加工、化工和電力等“兩高”(高能耗、高污染)行業(yè)中的企業(yè)而言，他們的CEO甚至認(rèn)為，節(jié)能減排是他們未來5年發(fā)展中最關(guān)鍵的任務(wù)之一。政府部門對于這些企業(yè)，給出了明確的節(jié)能減排目標(biāo)和要求，如果沒有達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，留給他們的將是關(guān)停并轉(zhuǎn)的結(jié)局。在感受節(jié)能環(huán)保責(zé)任加重的同時，也有CEO意識到，節(jié)能環(huán)保其實具有“雙刃劍”的功效。一方面，在對各行

18、業(yè)高能耗、高污染等落后產(chǎn)能進(jìn)行加速淘汰的同時，企業(yè)必將在短期內(nèi)加大其環(huán)保成本費用支出，影響到短期經(jīng)營業(yè)績；但另一方面，節(jié)能減排政策還包括了對節(jié)能減排先進(jìn)企業(yè)的鼓勵措施，從而使那些較早采取應(yīng)對措施的企業(yè)，不僅可以獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，同時可以進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，從而企業(yè)贏得長期經(jīng)濟(jì)效益。從長期看，這些CEO們認(rèn)為，節(jié)能環(huán)保將成為企業(yè)核心競爭力的重要因素。 6. 風(fēng)險控制能力不足“國際金融危機(jī)的出現(xiàn)讓我們感覺到，現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險非常大。我們現(xiàn)在特別重視應(yīng)急方案的建立，以及聯(lián)合一些企業(yè)隨時準(zhǔn)備共同應(yīng)對風(fēng)險。” 軒轅國際集團(tuán)總裁楊云松幾乎所有的CEO都認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)所面臨的經(jīng)營風(fēng)險劇增，而留給

19、CEO們采取措施、應(yīng)對風(fēng)險的時間越來越緊迫。企業(yè)能否建立合理的風(fēng)險控制體系，靈活運用風(fēng)險控制手段，及時有效應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營中的各種風(fēng)險，是在當(dāng)前復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中CEO們面臨的重要挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險來源很多，調(diào)查顯示：市場環(huán)境、政策和顧客需求外部因素，是更多CEO認(rèn)為的風(fēng)險來源。同時，CEO們也認(rèn)為，銷售管理、財務(wù)管理、企業(yè)制度等內(nèi)部因素也會給企業(yè)的經(jīng)營帶來各種風(fēng)險。面對經(jīng)營風(fēng)險，CEO們認(rèn)為，當(dāng)前中國企業(yè)風(fēng)險控制能力不足。這主要表現(xiàn)在，風(fēng)險控制意識不夠；風(fēng)險控制手段不足；風(fēng)險控制體系不全。調(diào)查顯示：加強財務(wù)監(jiān)管，完善制度，建設(shè)應(yīng)用信息化風(fēng)險管理系統(tǒng)是CEO們最為認(rèn)同的應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險手段。 中國企業(yè)轉(zhuǎn)型

20、升級的六條路徑面對國際金融危機(jī)沖擊、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾顯現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)周期性調(diào)整的三重挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型與升級成為中國企業(yè)的必然選擇。93%的企業(yè)CEO認(rèn)為，面對當(dāng)前形勢，企業(yè)必須做出轉(zhuǎn)型升級的選擇，這既是企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展必須采取的舉措，也是在快速變化的市場環(huán)境中保持企業(yè)競爭力的有效手段。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，業(yè)績出眾(年均毛利率20%)的企業(yè)表現(xiàn)更為積極，他們更加積極思考轉(zhuǎn)型、升級的路徑、挖掘市場機(jī)會、尋找新的增長點。從一些從容應(yīng)對危機(jī)、有效解決問題的企業(yè)實踐中，我們總結(jié)出這樣六種轉(zhuǎn)型升級路徑，可能對其他中國企業(yè)應(yīng)對危機(jī)更具有借鑒意義，他們分別是：從外銷向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型；從代工向自主品牌轉(zhuǎn)型；從低端向高端升級；從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)

21、型；整合產(chǎn)業(yè)鏈資源；從粗放經(jīng)營向精細(xì)管理升級。 1. 從外銷到內(nèi)銷“增加內(nèi)銷困難很大，但為了提升應(yīng)對風(fēng)險的能力，我們必須增加內(nèi)銷”。某機(jī)械有限公司總經(jīng)理在外需減少的情況下，以外銷為主的企業(yè)正在開拓國內(nèi)市場，向內(nèi)銷外銷市場并舉的方式轉(zhuǎn)型。在被調(diào)查的企業(yè)中，選擇轉(zhuǎn)型的CEO人數(shù)比不傾向轉(zhuǎn)型的CEO多近一倍。而所有的外銷企業(yè)中32%的CEO已經(jīng)開始主導(dǎo)企業(yè)向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型，實行內(nèi)銷外銷并舉的策略。服裝、鞋帽、玩具、家具、機(jī)電等行業(yè)中的外銷企業(yè)向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型更加明顯。CEO們已經(jīng)意識到，外銷企業(yè)在經(jīng)營模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和貿(mào)易企業(yè)是在國外客戶要求的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)下提供產(chǎn)品，利潤率低，可是銷量很大，嚴(yán)重

22、依賴海外分銷商的銷售渠道。過度依賴海外單一市場，對于企業(yè)會產(chǎn)生巨大的經(jīng)營風(fēng)險，但是轉(zhuǎn)向內(nèi)銷又會面臨巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要從新的品牌、渠道、市場、售后等領(lǐng)域從頭做起，但大多CEO的共識是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。成功案例：某機(jī)械公司在堅持外銷同時，向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型某機(jī)械有限公司是國內(nèi)生產(chǎn)、出口緊固件產(chǎn)品排名第一的企業(yè)，產(chǎn)品銷往90多個國家的500多個客戶。過去一直只做出口業(yè)務(wù)，但由于匯率和反傾銷的風(fēng)險、壓力越來越大，開始增加內(nèi)銷。中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的六條路徑該機(jī)械有限公司在向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型時遇到了三個問題：1、產(chǎn)品品種不一樣。國內(nèi)是緊固件生產(chǎn)基地，產(chǎn)品種類很豐富，所以主打國內(nèi)市場時產(chǎn)品種類的選擇要有

23、所區(qū)別。2、客戶群不一樣。外銷面對的是批發(fā)商，內(nèi)銷由于國內(nèi)是緊固件集中生產(chǎn)地，所以做批發(fā)價格沒有競爭力，因此要盡可能做終端客戶。但批發(fā)商相對要求低，而越接近終端，客戶的需求越高、越個性化。3、經(jīng)營方式不一樣。外銷是以集裝箱批量銷售為主，而內(nèi)銷是小批量。外銷強調(diào)準(zhǔn)時交貨，內(nèi)銷則以全制勝、以快制勝、以奇制勝。全是指客戶要求貨品要全；奇是指開發(fā)一些如軌道交通、核軍工這樣的有需求潛力的新客戶。該機(jī)械公司面對問題，采取的策略是：1、主推行業(yè)寬、質(zhì)量高、附加服務(wù)多的高附加值產(chǎn)品；2、向終端找經(jīng)銷商，創(chuàng)造更多的服務(wù)價值；3、增強產(chǎn)業(yè)兩端的比重，一頭是技術(shù)的開發(fā)、采購，一尾是銷售、物流，目前該機(jī)械公司是20%

24、自己制造、40%后處理加工、40%全成品采購，增加內(nèi)銷，將使得更多的技術(shù)開發(fā)成為可能，物流銷售的環(huán)節(jié)也得以擴(kuò)展；4、市場多元化發(fā)展，風(fēng)險分散。而且，公司也在嘗試創(chuàng)新經(jīng)營模式，因為在國內(nèi)建聯(lián)銷店面成本太高，所以正在考慮在網(wǎng)上做電子商務(wù)銷售。2008年，該機(jī)械公司在鋼價、匯率波動、歐洲緊固件反傾銷、國際金融危機(jī)沖擊等綜合不利因素影響下，全年銷售依然保持了20%的增長，企業(yè)管理層總結(jié)認(rèn)為，這還是向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的相關(guān)策略貫徹得不夠徹底，否則將能夠保持上半年50%的高增長速度。 2. 從代工到自主品牌中國90%的服裝鞋帽企業(yè)都是代工生產(chǎn)，而在國際金融危機(jī)、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型

25、的勞動密集型行業(yè)，如服裝鞋帽企業(yè)出現(xiàn)了大量的中小企業(yè)倒閉現(xiàn)象。由點及面，中國出口加工制造企業(yè)過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產(chǎn)模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產(chǎn)和過于單一的大客戶訂單維持經(jīng)營，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整，臺灣制造模式已經(jīng)證明了這種以加工制造為主的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在弊端，無法持續(xù)經(jīng)營，因此當(dāng)前代工企業(yè)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型已刻不容緩。盡管經(jīng)營自主品牌需要大量前期投入，但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過75%的代工生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始或者準(zhǔn)備向自主品牌轉(zhuǎn)型。代工生產(chǎn)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型所需前期投入的時間較長，企業(yè)缺乏轉(zhuǎn)型經(jīng)驗、企業(yè)需要前期投入大量資金、需要建立研發(fā)能力、需要改變業(yè)務(wù)運作模式、需要重新建立銷售渠道

26、和網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)對于投入回報具有很大的不確定性。但是，相當(dāng)數(shù)量的CEO已經(jīng)開始在學(xué)習(xí)同行業(yè)品牌企業(yè)的經(jīng)驗，在思考向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型中應(yīng)如何最大化利用現(xiàn)有代工生產(chǎn)的延伸優(yōu)勢，在嘗試性地進(jìn)行新產(chǎn)品新地域市場的品牌經(jīng)營創(chuàng)新，這些努力已經(jīng)初見成效。成功案例：NE·TIGER 差異化競爭成就品牌NE·TIGER是東北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事長兼藝術(shù)總監(jiān)張志峰創(chuàng)立。目前，NE·TIGER是中國頂級奢侈品品牌，不僅奠定了中國皮草第一品牌的地位，而且創(chuàng)造了高級定制禮服、高級定制婚禮服和高級華服的領(lǐng)先優(yōu)勢。最初，張志峰主要以服裝代工為主。即使到2008年，為其他品牌代

27、工業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了其整體銷售額的70%。自主品牌意識是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的。從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設(shè)計營銷中心。以代工養(yǎng)品牌，而NE·TIGER能夠躋身于中國皮草第一品牌，其中有三個環(huán)節(jié)最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。NE·TIGER是服裝品牌，然而張志峰卻將它聚焦于皮草小眾市場上。這樣，有限的資源投入即能產(chǎn)生出顯著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又順延至另外兩個小眾市場高級晚禮服、高級定制婚禮服和高級華服。這樣，NE·

28、;TIGER就避免了因品牌泛化而價值淡化的危險。成功案例：第二是皮草的質(zhì)量。人們像對待黃金一樣對待皮草，他們更注重皮草原料。NE·TIGER就從產(chǎn)品原料入手，每一塊皮草原料均來自丹麥、美國、加拿大等世界頂級水貂產(chǎn)地，并輔以世界一流的毛皮制作工藝?，F(xiàn)在，NE·TIGER已成為哥本哈根“紫色俱樂部”的第一個中國會員，享有在設(shè)計中采用世界最頂級的“紫色級”皮草的權(quán)利。第三是設(shè)計，甚至可以說設(shè)計是NE·TIGER的靈魂，張志峰自己是設(shè)計師，他不斷推陳出新，通過對中國傳統(tǒng)設(shè)計元素的提取以及中國傳統(tǒng)名貴面料的使用，并結(jié)合西方的立裁手法和頂級皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。

29、 在第十一屆中國國際時裝周2008春夏系列服裝發(fā)布會上，NE·TIGER隆重推出了“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運用了結(jié)合四大名繡技巧于一身的繡花工藝；色彩上由黃、黑、藍(lán)、綠、紅五大國色進(jìn)行系列詮釋，給人以強烈的視覺沖擊。NE·TIGER將西方立體剪裁技術(shù)運用于設(shè)計之中，以更好地體現(xiàn)東方人的玲瓏體態(tài)。設(shè)計師還對喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進(jìn)行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經(jīng)典款式。成功案例：品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會營銷和事件營銷，擴(kuò)大其在行業(yè)和目標(biāo)消費群中的影響力。從代工到品牌

30、的發(fā)展之路，是一個綜合能力提升的過程，因此注定是一個漫長的過程。張志峰計劃到2010年，公司停止所有的代工業(yè)務(wù)，專注于發(fā)展自身的品牌。 3. 從低端到高端為了提高產(chǎn)品利潤率和增強產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，中國企業(yè)正在努力從附加值低的產(chǎn)品與服務(wù)向附加值高的產(chǎn)品與服務(wù)、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級。調(diào)查顯示，49%的CEO已經(jīng)開始將產(chǎn)品向高端升級，26%的CEO已經(jīng)有明確的升級高端的方案和時間規(guī)劃，75%的企業(yè)CEO已經(jīng)做出了明確的選擇和實實在在的舉措。從低端向高端升級，既可以是產(chǎn)品與服務(wù)升級，也可以是產(chǎn)業(yè)鏈升級。無論是產(chǎn)品與服務(wù)還是產(chǎn)業(yè)鏈的升級，對于幫助企業(yè)由大轉(zhuǎn)強都非常重要。產(chǎn)品服務(wù)升級首先是提升產(chǎn)品服務(wù)利

31、潤率，同時也是開拓新市場機(jī)會的重要途徑。而產(chǎn)業(yè)鏈升級，指企業(yè)經(jīng)營從產(chǎn)業(yè)鏈低端的制造向高端的研發(fā)設(shè)計、銷售物流升級(即所謂的產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語權(quán)，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力，更是中國企業(yè)突破危機(jī)，長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。成功案例：上海春日機(jī)械在產(chǎn)品升級中穩(wěn)健跨越危機(jī)上海春日機(jī)械隸屬臺灣上市公司春雨集團(tuán)，主營冷凍、鍛壓機(jī)械、螺絲螺帽，客戶為汽車制造商、火花塞、零配件制造商等。在企業(yè)經(jīng)營近10年里，前9年每年以30%復(fù)合增長率的速度增長，2007年下半年開始受歐洲反傾銷影響(目前中國每年出口緊固件幾十萬噸，其中3040%出口到歐洲，中國反傾銷敗訴后稅收要漲到70%

32、)，加上國際金融危機(jī)的雙重作用，形勢嚴(yán)峻。2006年及以前，春日機(jī)械的普通機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占企業(yè)全部產(chǎn)量的70%，到了2007年，技術(shù)、難度高的高端機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占到80%。普通機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品的凈利潤率介于58%，高端機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品的凈利潤率為20%。海外市場該類高端設(shè)備的價格差異很大，春日機(jī)械的售價約為美國企業(yè)同類產(chǎn)品的一半以下。過去春日機(jī)械的出口收入僅占總收入的10%，在海外市場主要銷往印度、巴西、伊朗等地區(qū)，目前春日機(jī)械開始開發(fā)美國、東歐和比利時市場。與此同時，春日開發(fā)的高端設(shè)備在國內(nèi)市場也掀起了需求高潮，這類大型設(shè)備、復(fù)雜設(shè)備目前可生產(chǎn)中國高鐵所用的超大型直徑30毫米的螺絲螺釘，國內(nèi)還沒

33、有同類設(shè)備可以生產(chǎn)，因此為國內(nèi)重點鐵路建設(shè)單位所青睞，鐵道部下屬4、5個廠都采購春日的產(chǎn)品，4、5百萬元人民幣/臺售價。2007年下半年開始，春日機(jī)械將產(chǎn)品由低端向高端升級后，產(chǎn)品總產(chǎn)量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時成本大幅下降。春日機(jī)械通過研發(fā)制造高端產(chǎn)品升級，不僅擴(kuò)大了海外市場銷量，同時還增強了在國內(nèi)市場的競爭力，可謂一舉兩得。產(chǎn)品升級、量減價增、低端升級高端幫助春日機(jī)械穩(wěn)健、輕松地渡過危機(jī)難關(guān)。4. 從制造到服務(wù)制造業(yè)的“微笑曲線”表明，前端的研發(fā)和設(shè)計、后端的銷售和物流是整個產(chǎn)業(yè)鏈中利潤更高的環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)利潤較低。

34、中國企業(yè)如果僅僅局限產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將面臨同質(zhì)競爭愈加激烈、產(chǎn)品利潤越來越低的嚴(yán)峻壓力。單純從事生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè)，無不感受到利潤偏低，同質(zhì)競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業(yè)，如家電制造業(yè)，其利潤已經(jīng)薄如刀刃。從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過整合制造和服務(wù)來降低成本、提升產(chǎn)品附加值、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點，是中國制造企業(yè)突破競爭紅海的重要選擇。調(diào)查顯示： 52%的CEO已經(jīng)認(rèn)識到了單純從事生產(chǎn)制造的潛在問題，正在主導(dǎo)企業(yè)由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。有超過34%的CEO們表示，企業(yè)已經(jīng)開始從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。18%的CEO們已經(jīng)有比較明確的方案，計劃在未來1至2年內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

35、 成功案例：廣東歐浦鋼鐵，在危機(jī)時贏得100%高增長廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司成立于2001年(前身主要經(jīng)營鋼鐵加工)，現(xiàn)為廣東省流通行業(yè)龍頭企業(yè)、國家AAAAA級物流企業(yè)，擁有華南(國際)物流鋼鐵交易中心及歐浦鋼網(wǎng)兩大業(yè)務(wù)實體。華南(國際)物流鋼鐵交易中心總投資6億元，總建筑面積35萬平方米，為全國最大的鋼鐵物流基地，該中心擁有150萬噸全國最大的鋼鐵倉儲物流區(qū)，及年加工能力達(dá)280萬噸的大型鋼鐵加工中心。歐浦鋼網(wǎng)由歐浦公司投資數(shù)千萬元開發(fā)，為全國首家通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺，能夠提供電子合同交易、現(xiàn)貨交易兩種交易模式服務(wù)，以及倉儲、加工、運輸、金融質(zhì)押、公共保稅五種配套服務(wù)

36、。歐浦鋼鐵電子交易中心是個全國性的交易平臺，現(xiàn)在有幾千家企業(yè)在交易。買家可以在網(wǎng)上同時比對賣家的售價，從幾千家企業(yè)中挑選售價比較低的。2007年、2008年鋼材企業(yè)遭遇了價格劇烈波動，多數(shù)企業(yè)都是提前囤積原材料，但遇到鋼材價格下跌的時候，就要面臨著巨大的庫存成本壓力。而現(xiàn)在在這里交易的企業(yè)，只需要繳納30%的定金，就可以將鋼材提走，同時，交易中心還可以根據(jù)企業(yè)需要，提供倉儲、加工、運輸、金融質(zhì)押和公共保稅等服務(wù)，減少企業(yè)固定投資、存貨風(fēng)險和資金壓力。廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司在企業(yè)依靠單一的制造、加工業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)更快增長、甚至所面對的市場競爭進(jìn)一步加劇的時候，開拓了新的商業(yè)模式、新的市場機(jī)會

37、、新的贏利增長點，令企業(yè)在危機(jī)中享受著獨有的春天。歐浦鋼鐵電子交易中心是全國首家通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺，2002年成立，2005年就開始產(chǎn)生效益，2008年實現(xiàn)了50%以上的增長，預(yù)計2009年下半年將以100%的速度增長。 5. 整合產(chǎn)業(yè)鏈資源“危機(jī)形勢下，維持供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與保證企業(yè)內(nèi)部正常運營同等重要?！鄙虾４喝諜C(jī)械常務(wù)總經(jīng)理王雄澄企業(yè)通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)資源，開拓市場、增強抗風(fēng)險能力，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的又一個重要選擇。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，81%的CEO已經(jīng)開始考慮產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合，高達(dá)30%的企業(yè)已經(jīng)開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機(jī)沖擊的產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)效應(yīng)下，很多CEO已經(jīng)意識到保

38、持產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)間合作的穩(wěn)定意義如此重大，而維持穩(wěn)定的最佳方式就是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節(jié)省成本的”。產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合對于不同行業(yè)企業(yè)的意義有所不同，有些行業(yè)企業(yè)整合上下游是為了穩(wěn)定經(jīng)營、應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險；有些行業(yè)企業(yè)是為了降低成本；有些行業(yè)企業(yè)是為了多元化經(jīng)營開拓新業(yè)務(wù)、增加利潤增長點；有些行業(yè)企業(yè)是為了在行業(yè)快速發(fā)展過程中提高企業(yè)參與競爭的能力；有些行業(yè)企業(yè)是通過商業(yè)模式創(chuàng)新重新定義行業(yè)、確立產(chǎn)業(yè)鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合都是當(dāng)前中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效路徑。成功案例：萬達(dá)整合上下游商業(yè)業(yè)態(tài)，在房地產(chǎn)冬天獨善其身大連萬達(dá)集團(tuán)成立

39、于1988年，經(jīng)過20年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)已成為以商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級酒店為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。重塑企業(yè)基本面 重塑中國企業(yè) 2009年03月31日 22:27 新浪財經(jīng)2008年以來，中國房地產(chǎn)需求和價格同步下滑，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了冬天，據(jù)業(yè)內(nèi)人士的一致判斷，2009年房地產(chǎn)行業(yè)可能依然無法止跌，然而萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展態(tài)勢卻是獨立于全行業(yè)。2009年計劃新增大型開發(fā)項目超過10個，新增電影屏幕預(yù)計達(dá)到10000塊。其經(jīng)營秘訣是什么？整合下游商業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)如今不僅在主營業(yè)務(wù)中擁有商業(yè)地產(chǎn)包括上海萬達(dá)廣場 、北京萬達(dá)廣場等；住

40、宅地產(chǎn)包括北京大湖公館 、大連大連明珠等；同時還整合了下游的酒店、超市、電影城等商業(yè)模式，高級酒店包括索菲特大飯店、萬達(dá)國際大飯店等連鎖品牌；影城包括北京星美影城等；超市與沃爾瑪結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。這就意味著“萬達(dá)的房地產(chǎn)可以自己開發(fā)建造、自己租賃經(jīng)營”。當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入下行周期和宏觀需求環(huán)境不景氣時，萬達(dá)依然可以在旅游食宿、百貨消費、休閑娛樂等行業(yè)獲取豐厚的收入。整合產(chǎn)業(yè)鏈下游，不僅僅幫助萬達(dá)穩(wěn)定企業(yè)生態(tài)鏈、降低合作成本，更是有效抵御了單一行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險、開拓了創(chuàng)新的贏利增長點和巨大的市場機(jī)會，產(chǎn)業(yè)鏈貫通、上下游業(yè)務(wù)相輔相成的整合優(yōu)勢也成倍提升。 6. 從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理利用現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)

41、從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理，降低成本、提高效率、減少風(fēng)險。不少CEO在訪談中表示，企業(yè)過去的快速增長，很大程度來自于市場本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業(yè)快速發(fā)展時談到“那年的收入又增長了70%，其實根本談不上管理好不好，無非是市場太好了?！比欢袌鲈鲩L放緩、競爭加劇、利潤攤薄，企業(yè)原有的追求規(guī)模擴(kuò)張、資源浪費嚴(yán)重、成本居高不下的粗放式經(jīng)營發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼。某位CEO 談到：“原來是糊涂著掙錢，現(xiàn)在是很難掙錢”?！熬殐?nèi)功”，精細(xì)化管理是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然選擇。精細(xì)化管理要求企業(yè)將事情做精、做細(xì)，需要企業(yè)規(guī)范流程、強化管理，關(guān)注細(xì)節(jié)，從而使得企業(yè)降低成本、提高效率、減少風(fēng)險。調(diào)查中，C

42、EO們提到，現(xiàn)代信息技術(shù)是企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理水平，提高經(jīng)營績效的有效手段。相當(dāng)多的CEO表示應(yīng)加大投入、充分利用信息化手段，推動經(jīng)營管理的變革，提升企業(yè)經(jīng)營管理的精細(xì)化水平。成功案例：青島建設(shè)集團(tuán) 精細(xì)化管理創(chuàng)造效益青島建設(shè)集團(tuán)股份公司(簡稱青建集團(tuán))成立于1952年，業(yè)務(wù)范圍涉及工程承包、地產(chǎn)開發(fā)、國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作等。在工程承包方面，青建集團(tuán)承建了奧運場館、機(jī)場、會展中心、大劇院等一大批標(biāo)志性建筑和重點工程；在地產(chǎn)方面，青建集團(tuán)在青島、濟(jì)南、北京、沈陽等國內(nèi)十幾個城市以及新加坡等海外國家開發(fā)商業(yè)和住宅地產(chǎn)。2007年青建集團(tuán)的營業(yè)額為111億元。工程建筑是典型的資金密集型行業(yè)，每個運

43、行的項目都沉淀著大量的資金，由于項目在地域分布上較為分散，因此資金管控難度很大，不僅資金使用效率低，而且資金風(fēng)險也很大。由于沒有有效的工具支持，過去青建集團(tuán)像其他大多數(shù)工程建筑企業(yè)一樣，在管理上屬于粗放式運營。除了資金管控問題之外，青建集團(tuán)難以動態(tài)地管理工程項目建設(shè)，無法在動態(tài)分析每個項目的成本和盈利的基礎(chǔ)上及時地進(jìn)行決策。具體而言，青建集團(tuán)(1)因為沒有統(tǒng)一的財務(wù)核算平臺，因此沒有辦法實施掌握集團(tuán)的資金使用情況，避免資金風(fēng)險；(2)因為缺乏一個集成的工程項目管理平臺支持，因此導(dǎo)致信息的滯后和失真，遇到客戶方設(shè)計變更無法做到快速有效應(yīng)對；(3)項目過程管理落后，導(dǎo)致工程項目在分析考核、過程管理

44、、技術(shù)文檔、合同、供應(yīng)商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到項目之間的經(jīng)驗拷貝和項目知識的管理，因此影響到項目的快速擴(kuò)展和運行；(4)對項目進(jìn)度、成本和資金難以有效地進(jìn)行預(yù)算和監(jiān)控；各業(yè)務(wù)部門信息數(shù)據(jù)不能共享，未能作到協(xié)同作戰(zhàn)；在信息管理系統(tǒng)的支持下，青建集團(tuán)應(yīng)用了集中財務(wù)的管理模式，并建立了集中的項目管理平臺。在平臺的支持下，青建集團(tuán)(1)通過建立統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，實時監(jiān)控所有公司的財務(wù)狀況；(2)實現(xiàn)全面預(yù)算管理，事前計劃、事中控制企業(yè)運營；(3)實現(xiàn)資金集中管理，提高資金使用效率，降低財務(wù)成本；(4)建立項目管理集成應(yīng)用平臺，實現(xiàn)工程建設(shè)項目全過程管理的集成應(yīng)用；(5)建立企業(yè)內(nèi)部

45、的辦公自動化平臺及人力資源系統(tǒng)。成功案例：青島建設(shè)集團(tuán)精細(xì)化管控的管理模式起到了顯著的效果。在集中式財務(wù)管理模式下，青建集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)的所有支出由集團(tuán)資金中心嚴(yán)格按照資金預(yù)算、通過銀企直聯(lián)平臺統(tǒng)一對外支付。這種集中財務(wù)模式有效地加快了資金流動，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，并能控制大額資金的流向，減少資金風(fēng)險。成功案例：沃爾瑪(中國)，“零售即細(xì)節(jié)”沃爾瑪是全球500強之首、零售業(yè)巨頭。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經(jīng)過多年發(fā)展，沃爾瑪目前在全國共55個城市開設(shè)了100多家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購

46、，提供更多的就業(yè)機(jī)會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪人強調(diào)一個理念：“retail is detail”(零售即細(xì)節(jié))，意思是零售企業(yè)的核心競爭力就是注重細(xì)節(jié)，即精細(xì)管理。國際金融危機(jī)襲來之時，沃爾瑪?shù)囊豁椫匾獞?yīng)對策略就是：控制成本、壓縮開支、開源節(jié)流、精細(xì)管理。最初，沃爾瑪山西太原店就冬天室溫控制進(jìn)行了一次新的嘗試：將室內(nèi)溫度由以前的20多度下調(diào)到16度恒溫，超過16度就關(guān)閉供暖設(shè)備，這樣顧客冬天著裝多，既不會覺得冷、也不會過熱，在顧客感覺舒適的前提下降低了成本，還節(jié)能環(huán)保，嘗試獲得成功，單店每月可減少15萬元供暖成

47、本，于是北方區(qū)34家店全部采用此方法，一個冬天成本節(jié)約非?？捎^。當(dāng)前很多企業(yè)都在強調(diào)降低成本，可就是缺少有效手段，沃爾瑪從細(xì)節(jié)著手，精細(xì)管理產(chǎn)生了大效益，這是沃爾瑪?shù)囊回灲?jīng)營理念，他們向顧客倡導(dǎo)“save money, live better”(更省錢、更快樂)，而他們的管理理念也遵循了這句話，可以翻譯為零售企業(yè)節(jié)省成本、發(fā)展更好。 重塑企業(yè)基本面“能夠長期存在的物種：既不是最強大的，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的！”達(dá)爾文物種起源這次巨幅的經(jīng)濟(jì)調(diào)整意味著中國企業(yè)必須要面對一個全新的未來。企業(yè)所擁有的規(guī)模和過去成功的經(jīng)驗并不足以保證企業(yè)一定能安然度過這次經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性變遷。關(guān)鍵在于主動變革

48、，適應(yīng)變化。而根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，決定能否成功變革的關(guān)鍵要素是三個：持續(xù)創(chuàng)新、管理提升、提高人力績效。這是當(dāng)前CEO們重塑企業(yè)基本面，必須要扎實做好的三方面工作。 1. 持續(xù)創(chuàng)新“只有創(chuàng)新，中國制造才能改變“世界工廠”的形象，走向中國智造?！?北京醫(yī)藥股份公司總經(jīng)理 李向明受訪CEO們談到如何應(yīng)對危機(jī)時最常提到的一個詞就是“創(chuàng)新”。而受訪企業(yè)所采取的創(chuàng)新活動又可以分為市場創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新三種模式。訪談中我們看到，無論是年收入400億元的物資流通超大型國有企業(yè)，還是參與無線增值業(yè)務(wù)的小型民營企業(yè)，它們都在創(chuàng)新活動中尋找市場機(jī)會有的是從外銷到內(nèi)銷，開拓新市場；有的是從代工到自主品牌

49、，產(chǎn)品從低端到高端，提升產(chǎn)品附加值，有的是對原有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，比如從制造到服務(wù)、整合產(chǎn)業(yè)鏈資源。在面臨危機(jī)的時候，創(chuàng)新成為企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)，快速適應(yīng)變化的重要能力。我們更欣喜地看到，CEO們強調(diào)創(chuàng)新的持續(xù)性，認(rèn)為創(chuàng)新要“常態(tài)化”。這表明，中國絕大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)意識到，在短缺經(jīng)濟(jì)時代和不充分競爭時代的“一招鮮，吃遍天”已經(jīng)不復(fù)存在。相反，越來越充分的競爭逼迫著企業(yè)必須以持續(xù)的創(chuàng)新去贏得顧客，贏得市場。這種持續(xù)創(chuàng)新存在于企業(yè)各處：大到戰(zhàn)略、管理和商業(yè)模式層面，或者在產(chǎn)品、技術(shù)和市場層面，小到企業(yè)運營細(xì)節(jié)。積少成多、集腋成裘，積極主動地進(jìn)行小創(chuàng)新即能積累出大創(chuàng)新?！懊艚萁?jīng)營、快速響應(yīng)”，將是優(yōu)秀企業(yè)的必備素質(zhì)。 2. 管理提升“Retail is detail(零售即細(xì)節(jié))。” 沃爾瑪經(jīng)營理念除“創(chuàng)新”之外，CEO們還經(jīng)常提到提升管理的重要性，即要在經(jīng)濟(jì)調(diào)整時期“苦練內(nèi)功”。CEO們認(rèn)為，應(yīng)對寒潮襲擊，最基本的手段是提高企業(yè)自身素質(zhì)，特別是精細(xì)化經(jīng)營管理的能力。這次“過冬”，企業(yè)擴(kuò)張速度放緩，但也