JIT精益生產(chǎn)發(fā)展歷史

1、最新 精品 Word 歡送下載 可修改前言人類社會浪費 的存在真的有必要嗎?如果把浪費 定義為“不能產(chǎn)生附加價值的事物,那無疑地,人生遠程不從事著浪費的工作. 居家生活中到處看得到浪費的存在.諸如:水的浪費,電的浪費,瓦斯的浪費,時間的浪費,空間的浪費等等皆是. 有人認為家庭本身就是一種浪費,更有極端的意見認為人本身根本就是浪費.隨著個人思考方式,觀點的差異,對浪費的辦公室也不盡雷同.在這個世界上或許還沒有人能真正為浪費下一個明確的定義,因為很可能為浪費下定義這件事就是一個不折不扣的學(xué)雜費行為.如果說人類是拖著浪費 過活的動物, 那么, 員工群集的工廠便是浪費 的大本營. 把工廠中的浪費一項項

2、找出來,就是J I T所要做的工作. 當(dāng)論及JUST INTIME ( J I T )時,一般人腦海中必定浮現(xiàn)一般書上所辦公室的昋制造出適量的-必需品 這個定義.對一位隨時在現(xiàn)場超支積極解決浪費問題的人而言,侄用不著用這么冠冕堂皇的詞藻,只要用 消除浪費 一名話就倒數(shù)涵蓋了.J I T就是撤底消除浪費的思想與技朮.浪費可分為前瞻性的浪費 ,與后顧型的浪費 .田徑場上撐竿跳之前的助跑,是為為了跳得更高所必須儲存能量的活動,因此是屬于前瞻性的浪費.但是如果這種助跑轉(zhuǎn)彎成習(xí)慣性行為,而啟動一切都是為了跳得高,一旦形成了惰性,這個沒有目的的助跑就變成了后顧型的浪費 . 工廠里存在著太多后顧型的浪費 .

3、生產(chǎn)過剩的浪費,存貨的浪費,搬運的浪費,不良品所造成的浪費皆屬之.而從現(xiàn)場中底地找出這種已經(jīng)習(xí)慣化.惰性化的浪費,并加以改善,就稱為現(xiàn)場改善. 這一套定名為 J I T生產(chǎn)革命 的錄像帶,是將J I T的思想.做法做一番整理,用以培養(yǎng)出剔除死纏在工廠浪費的意識,并賦與現(xiàn)場就改善的能力. 在第一集 J I T生產(chǎn)總論中,論及JT的必要性,整體概要,心臟J I的引進方法 第三集 5 S (整理.整頓.清掃.清潔.紀律 )與 紅牌 . 廣告牌作戰(zhàn) 里,對于5 S-工廠營運的根本, J I改善的根底-,是紅牌.廣告牌作戰(zhàn)將提出具體執(zhí)行的方法. 整體而言為了讓即使是初次接近JT的人也能快速掌握到竅門,因

4、此不遺余力地到現(xiàn)場實地拍攝,編輯亦務(wù)求易懂. 也因此,我們確信從工廠的最高管理階層,到IT小組成員以及現(xiàn)場作業(yè)員,都能夠理解,而且能夠立即在現(xiàn)場實施. J I生產(chǎn)革命今后預(yù)定制作一貫作業(yè)標準作業(yè)等系列內(nèi)容工廠的制造物品的能力是企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵所在期望本帶在水漬險工廠中形同污點的浪費和提高生產(chǎn)效率方面，能有所幫助在此感協(xié)助帶拍攝的企業(yè)及日刊工業(yè)新聞事業(yè)局事業(yè)部谷口弘一先生之協(xié)助目次第1卷J I T生產(chǎn)總論1. 何謂工?-11 .1制造業(yè)即效勞業(yè)-11. 2賺錢.不賺錢的工廠-2第一卷 J I T生產(chǎn)總論1. 何謂工廠1. 1制造業(yè)即效勞業(yè)前些日子,筆者以日幣升值與制造業(yè)為題,做了一場演講,缺德

5、業(yè)及工廠的高階層主管約4050位來參加.參加者當(dāng)中包括被上游廠商要求降低本錢的中小企業(yè)老板,和那些煩惱著是否到海外;設(shè)廠的大型企業(yè)部門經(jīng)理.他們的共通之處是必須趕緊解決眼前的問題,也正由于如此,每個人都十分專心地聽講.我突然部他們一個問題.工廠是什么? 由于工廠是平日工作的場所,他們似乎從未這個問題,對于我的發(fā)問,他們一副茫然的神色.當(dāng)中某些人的表情似乎在抱怨-現(xiàn)在是什么時候了,還問這種問題!工廠,每天工作所在的地方,要對它下個定義,似乎還真不容易呢!有人用鉛筆敲著桌子,有些人望著天花板陷入沈思中.我要坐在前卒的十幾位答復(fù)何謂工廠? 這個問題,有些答復(fù)是:賺錢的地方 創(chuàng)造附加價值的地方 缺德顧

6、客所需物品的地方 而最普遍的答復(fù)是:制造物品的地方 .綜合了這些意見,而把工廠定義為:所謂工廠即是制造物品之處. 倡這個定義總覺得不恰當(dāng),在現(xiàn)今的時代里,缺點什么?誠然戰(zhàn)后的日本,制造物品十分困難,那是個無材料,無機器,無技朮的三無時代.有的只是物品.工作的一群人而已.在此時代,方法弄到材料.再以人海戰(zhàn)朮捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出.因此制造業(yè)就是制造物品的事業(yè),而工廠自然是 “制造物品的地方.過去的問題是想方法生產(chǎn)出制品;而現(xiàn)在的任何一種產(chǎn)品在任何地方均可生產(chǎn).這不是日本獨特的現(xiàn)象,歐美各國及開展中國家也不例外.如此,世界各國的工廠制造出來的產(chǎn)品大同小異.在競爭那么劇烈化的時代里,一味地

7、把工廠制造出來的定義為制造物品之處難道不無疑問?既然各家的產(chǎn)品-硬體-相關(guān)無幾,那只得在其它地方差異化.那就是效勞(SERVICE).必須充分活用工廠的效勞,在制品上附加這種效勞.如此說來,工廠的定義與過去的定義就大不相同,換言之,工廠是透過產(chǎn)品對顧客提供效勞的一個據(jù)點 .論及效勞,它也有各種形式.活潑的 應(yīng)答,或效勞臺小姐的嫣然一笑,都可稱之為效勞.然而工廠的員工并不直接與客人接觸.假設(shè)一位滿嘴胡須的作業(yè)員,突然你微笑,可想象得到必是一種很奇怪的感覺.那么,工廠的效勞窨是什么?這種效勞的根本其實就是P Q C D S 五種.多品種化 (Products)隨著需求的多樣化,產(chǎn)品的各類也跟著豐富

8、起來.而消費市場并非寬廣無際,因此每一種產(chǎn)品的數(shù)量也就走向少量化.換模多煩人呀!的呼聲也就起不了作用了. 高質(zhì)量化 (Quality)產(chǎn)品中出現(xiàn)了不良品可能會嚴重地危及企業(yè)的生存.在程序中創(chuàng)造質(zhì)量,一個不會出現(xiàn)不品的架構(gòu)是十分重要.抽樣檢查是合理的!這是;生產(chǎn)單位的說辭,對消費者而言,一點都不合理. 降低本錢 (Cost)今后的額已無法期待再高度成長.倡沒有了利益就無法生存下去,唯一的解決之道就是降低本錢.舉凡信息上產(chǎn)生和浪費,物品淯上的浪費等等企業(yè)部門中的浪費應(yīng)該一掃而光,建立一個能制造利益的體質(zhì)來. 嚴守交貨日期 (Delivery)嚴格遵守交貨日期是工廠遵守的最根本要項,交貨期一拖延,會

9、給下游作業(yè)程序,協(xié)力工廠.銷售.顧客帶來困擾. 平安第一 (Safety)工廠中有多數(shù)人從事勞動活動,首先要注意的是確保這群員工的平安.大同縣工廠也并非單獨動作,因此須顧及整個工廠所在地域的平安:制造出來的產(chǎn)品,在平安問題上更是馬虎不得.把這生產(chǎn)的五要素串連起來,寫成一個句子,這就是: 把顧客希望的產(chǎn)品(P),以優(yōu)良質(zhì)量(Q),廉價(C),快速(D),而且平安地運送達 .以這PQCDS為根底,成為提供效勞之據(jù)點即是工廠.工廠制造效勞 特別重要.有些情形是效勞已經(jīng)附加到各個產(chǎn)品之中.這個時代已是制造業(yè)即是效勞業(yè)的時代了.1. 2賺錢的工廠.不賺錢的工廠工廠可分為兩類.一類是生產(chǎn)導(dǎo)向的工廠,另一類

10、是市場導(dǎo)向 的工廠.前者是以生產(chǎn)為導(dǎo)向制造產(chǎn)品的工廠.不中意拿手捏出來的壽司,也不給你收錢了,你快走吧! 像這樣對自己手藝信心十足的壽司店,還在救.因此壽司此物必須要有自我主張才行.必須具備自己捏出來的壽司比家的好吃!的自信.如果工廠具備的是這種充滿自信的生產(chǎn)導(dǎo)向,是值得表揚的.不中意我產(chǎn)品的質(zhì)量.價格.交貨期,那就請你去別家吧! 像這種理直氣壯的自我主張 是迫切需要的.然而一般的工廠都豪氣,有的單單只是任性罷了.工作變換這些多,怎么干嘛! 全部檢查太時間,還是抽樣檢查吧! 本錢無法再降了. 交貨期必須要有兩個禮拜. 這類任性的工廠,采用生產(chǎn)導(dǎo)向勢必難以在劇烈的生存競爭中立于不敗之地.這是以管

11、理科為導(dǎo)向的例子,后者指的是以市場為導(dǎo)向的工廠.品質(zhì).交貨期固然取決于市場的需求,售價亦然.然而售價往往為市場的需求壓制,在此種情況下,要創(chuàng)造利益唯有一途,就是降低本錢.近年來,高利潤的企業(yè)都是在降低本錢上頗有成效.但是原價無論如何都無法降低的企業(yè)卻也比比皆是.TQC , 降低本錢工程,提案制度,小集團活動,X X X委員會等紛紛設(shè)立,但均是一曝十寒,終歸失敗.空言企業(yè)目標,全體員工一致,能力合作的公司已經(jīng)落伍.這些都已經(jīng)是多年來累積而成的企業(yè)體質(zhì).總是提出一大堆不切實際的說法:總是這么說,那怎么執(zhí)行? ,我是了解,但是做起來太難. 等等無法成事的理由,思考方式永遠缺乏前瞻性.倘假設(shè)一個公司已

12、經(jīng)把創(chuàng)新革新拋諸腦后,那它只有逐漸趲衰退一途了.利益不是自己跑出來的.公司也不是天生自然保證會賺錢. 利益是創(chuàng)造出來的,公司須具有努力賺錢的沖勁. 首先就是要具備積極,努力創(chuàng)造利潤的姿態(tài),有了這種態(tài)度,自然利益的環(huán)境才得以誕生.應(yīng)該從何著手呢?首先必須從經(jīng)營.管理.制造各方面撤底排除固定觀念著手.撤底地打破多年構(gòu)筑而成的工廠神話;與市場的需求達成契合的境界.有些公司到達這個目標,有些公司卻永遠是輸家.完全是企業(yè)的力量所致.就這結(jié)果而言,讓我們釆分析一下不兼錢工廠的結(jié)構(gòu)(圖1.1). 這類工廠以本錢加利潤的方式設(shè)定售價,開始展開銷售活動.實際原價比當(dāng)初預(yù)定的原價高出甚多,因此,利益就變小.更糟糕

13、的情況是,利益的工程中附上了負號.利益不提高,公司內(nèi)士氣自然低落,研究開發(fā)費用,改善費用也因此無法取得.一旦企業(yè)最大的敵人-守舊-盤據(jù)住了,那么就評定工廠不賺錢我命運了.再來看看獲利工廠的情形(圖1.2) 它的情況那么與不賺兒工廠相反.售價取決于市場走勢,開始于銷售活動.銷售部門,在促俏,銷售管道等方面,積極展開促銷活動.而生產(chǎn),那么全體員工共同推展防止失誤,零不良品,消除浪費等等扎實的改善活動.結(jié)果,售價維持,本錢最低,確保了多量的利益.利益荻得確保,公司內(nèi)的士氣必然高昂,研究開發(fā)以促銷更為活絡(luò),增加設(shè)備投資,擴大改善活動又帶動公司進步.1.3 反對工廠革命的十大工程不想遽然改變多年來構(gòu)筑成

14、的一套“做事方法,是人之常情.不管是哪個工廠,一提及改善,首先的反響是 那沒方法的 ! 現(xiàn)在列舉出十個反對的意見.反對的十工程1. 那種東西沒用處 ! 2. 確有其事,但我們不同 ! 3. 雖然提案很好,但 4. 無法再降低本錢了 ! 5. 我們一直都是這么做的 ! 6. 討厭因他人勸誘而做 ! 7. 本錢降低,質(zhì)量就低落 ! 8. 不是一直都很好嗎 ! 9. 那種東西不行,我們二十年前就做過了. 10. 那種事情,我們最清楚. 從這個表可以看出,確實存在著諸多反對意見.1. 沒用處之意見就是不問緣由式的反對意見.2. 我們不同 ! 以及3 雖然提案很好,但是 ,都是在總論時表示贊同意見,但在

15、各論上又抗拒之.4. 無法再降低本錢 ! 以及7 質(zhì)量低落 都是訴求降低已到極限的抵抗.5. 一直都是這樣做！ ,6 討厭他人的勸誘 ,以及8 為何要改變 ? 是現(xiàn)況肯定型的抗拒.9. 做過了 ! 及10的 最清楚 ! 是一種因過于自信而造成的自我防衛(wèi)型抗拒.的道是:一樣米養(yǎng)百種人，各種意見皆有以上并非是為了進行J I T生產(chǎn)革命，而將過去出現(xiàn)的“抗拒洭集而成其實它是麥氏地在奇異公司實施時所碰到的“抗拒群不斷進行革新創(chuàng)新的作風(fēng)其實也是需要配合當(dāng)時的環(huán)境，作彈性的因應(yīng)人在先天上總是固執(zhí)于某些事物，在現(xiàn)場，“改變是忌諱之詞舉凡改變流程全部都不行，頂多是改變制造課長之類的，才稍被允許平日悠哉的生產(chǎn)方

16、式最平穩(wěn)，現(xiàn)場忌諱大風(fēng)大浪因此，在變化或革新上自然要“麥爾司抗拒根深蒂固躲在工廠的角落的固定觀念拒絕了一切口出沒方法！之聲的現(xiàn)場人員，本身并沒有罪，他是為工廠之魔鬼所附身已經(jīng)是多品種化的時代，卻依然采用大批量生產(chǎn)交貨期短已成時勢，卻要按月來生產(chǎn)無法適應(yīng)環(huán)境的工廠必然遭到淘汰，業(yè)經(jīng)迖爾文的進化論得到佐證這一類工廠要如何改善？首先必須從根拔除固定觀念從事生產(chǎn)的是人，制造不良呂的也是人延遲交貨期的是人，提高本錢的仍然是人所有的事物都是以人的意識為原點如此說來，在進行作業(yè)改善，設(shè)備改善之前，必須改革人的意識易言之，現(xiàn)場改善遵照圖1.3的順序進行即可除去固定觀念，墫適應(yīng)環(huán)境之意識，要比改善作業(yè)改善設(shè)備還

17、要花時間，而且須反復(fù)地進行從公司老板到現(xiàn)場負責(zé)人，或者從接受訂貨部門到出貨部門，所有工廠的員工產(chǎn)都需要改革也因此，小集團活動或活動等等的熱烈推展十分重要從聘請講師到公司舉辦會也頗具效果另外，一對一的徹底溝通也不可或缺常常與制造部門負責(zé)人談及J I T生產(chǎn)革，命此時必然會有不，我們公司大概沒方法的反響這種人根本不夠資格當(dāng)負責(zé)人碰到這種情形，我就試試底下的問句放任不良品，交貨期拖延，庫存的存在，你究竟想怎么處理？你可有具體方案？對方無言地垂下頭有時，確實須要毫不客氣地指摘對方的固定觀念無論是為了整頓工廠時必然會面臨的抗拒“固定觀念，或為了鼓舞挫折的心，“改善之根本精神無論如何是不可劃缺的圖1.4列

18、舉出釣具制造工廠的“改善之根本精神的事例：圖1.5那么指廚房電器制造工廠的情形廣告牌大小約公尺見方，一般是使用模造紙從天花板上垂直吊下來，掛在壁上除了董事辦公室之外，現(xiàn)場的管理室，各工程處都必須懸掛一碰到?jīng)]方法！的反對意見時，就指廣告牌給對方看根本精神 馬上做！ 沒有借口！ 不要在試做上過浪費時間！ 主管出現(xiàn)在有問題的現(xiàn)場！ 打破神話！ 改善是無限的！ 認定今日最差！ 不示完美，只要分即可，快速前進！ 重復(fù)五次“為何？探討原因！有錯誤當(dāng)場改正！行動時間思考時間完成工作！不事先擔(dān)憂！把心力擺在做法的思考上，而不是在解決為何無法行事的理由沒有困難就不會有智慧！不花錢拿出智慧沒有智慧就流汗！沒有能力

19、就是沒有能力！認定調(diào)整即是要事，調(diào)整是用作業(yè)掩護技朮的缺失錢怎么算都不會增加！沒有無法做不做的事情！批量大小是師傅的實力！無交貨期之摽，可不予理睬！改善活動并非是“用頭腦理解之事，重要的是“用頭腦行動 圖1.4釣具制造廠的改善根本精神改善根本精神1. 舍棄制造方法的固定觀念(“工廠的神話'')2. 說明不能作的理由，不如去思考改善的方法3. 沒有借口先否認現(xiàn)狀4. 對的事馬上做，不對的事馬上停手5. 不示完美，只要分就可以馬上進行6. 錯誤當(dāng)場改正7. 沒有困難就沒有“智慧8. 探求真正的原因重復(fù)五次“為什么？然后提出改善方法！9. 光恁一個人的靈感，不如集合十個人的智能！10

20、. 改善工件是無窮盡的圖廚房電器品制造廠的改善根本精神生產(chǎn)的概要在這年之間，對工廠的需求已經(jīng)出現(xiàn)了很大的變化二次大戰(zhàn)剛結(jié)束的那段時間，人人急需物品只要是物品都能銷售出去其后，市場上的物品漸形豐富單單只是物品已無法滿足需求對物品的需求逐漸變成快速地提供廉價的優(yōu)良產(chǎn)品之傾向了這一般稱為換言之，優(yōu)良產(chǎn)品表示質(zhì)量廉價表示本錢，快速表示交貨期，最近，這種需求傾向又被另一種追趕著多品種化顧客的喜好需求已呈多樣化，吏促使產(chǎn)品多品種化少量化市場的量并沒有擴大太多，倡雺多種品物因此每一種產(chǎn)品的數(shù)量自然就減少交貨期短種類逐漸增加，如果跟過去一樣，伋只擁有同等供給能力，產(chǎn)品都要經(jīng)過庫存，那么不管是哪一家都會被庫存壓

21、倒，什么產(chǎn)品能賣多少等等狀況都無法預(yù)測保有最低庫存量，一賣出就馬上補充，或者轉(zhuǎn)換成訂貨生產(chǎn)，來因應(yīng)短交貨期 生產(chǎn)管理與生產(chǎn)為了實現(xiàn)多品種少量，縮短交貨期的目標，光做現(xiàn)場改善將有偏頗，必須地改善整個工廠什么叫生產(chǎn)管理？為也這個的問題，再度根底來思考生產(chǎn)管理以下就是為生產(chǎn)管理所下的定義生產(chǎn)管理的定義所謂生產(chǎn)管理就是為了使既定質(zhì)量的產(chǎn)品就所定的數(shù)量配合明確的日期，民到達最經(jīng)濟的生產(chǎn)目標因此透過對管理系統(tǒng)組織制度手續(xù)信息管理技朮等等軟體方面的綜合體系與物性系統(tǒng)機械設(shè)備設(shè)備配置生產(chǎn)方法搬運文法等等硬體方面的綜合體系的整備運作，而對人，原料作最有效活用的一種管理活動機械設(shè)備布置，以及生產(chǎn)方法等等制造現(xiàn)場的

22、改善，指的是物性系統(tǒng)改善的結(jié)果光是這種物性系統(tǒng)的改善，無法實現(xiàn)多品種少量短交貨期生產(chǎn)當(dāng)然，還必須將組織制度手續(xù)等等的管理系統(tǒng)瓙多品種少量短交貨期生產(chǎn)配合尤其，多品種化，短交貨期化所涉及的信息量急遽增多創(chuàng)造一個能迅速正確處理驟增之信息，并且建立富有機動性的企業(yè)體質(zhì)是十分重要之事值此之故，必須建立在套能充分活用計算機的生產(chǎn)管理系統(tǒng)另外在物性系統(tǒng)上，傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)已不再適用，用以取代的是富柔軟性，彈性的現(xiàn)場體質(zhì)因此，有必要再次地省思，更正過去大量生產(chǎn)時代的的各種手法譬如，應(yīng)該從批量的想法是否符合多品種少量短交貨期的時代嗎？或抽樣檢查真的是合理的檢查方法嗎等單純的疑問出發(fā)來解決問題生產(chǎn)管理中的管理系統(tǒng)

23、民物性系統(tǒng)，猶如車的雙輪，少了一方，或一方前進過快，都無法使到達目的地在雙輪平衡的狀況下，經(jīng)營之車才能幵向目的地 生產(chǎn)總論是的省略字，意味著豐田生產(chǎn)方式的終極型態(tài)談及豐田的生產(chǎn)方式，必定會有那是豐田的廣告牌拉拉隊的答復(fù)廣告牌也；確實是已經(jīng)打響了名號確實，廣告牌系統(tǒng)是豐田生產(chǎn)方式之一，但并非全部毋寧說，“廣告牌是為了實*現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式所采用的一個手段豐田的生產(chǎn)方式受到注目是年第一次能源危機之際其后在需求停滯，多樣化急速開展，持續(xù)呈現(xiàn)低度經(jīng)濟成長中，豐田的收益性一枝獨秀在對抗不景氣上具有強烈抵抗力的豐田生產(chǎn)方式，于是一躍而大放異彩在探討它高收益的秘密上，首先注意到的是使用在作業(yè)指示搬運批示上的替代

24、傳票的“廣告牌.因此,一般世俗在介紹豐田生產(chǎn)方式時,一定先介紹“廣告牌. 今日, “JUST IN TIME 已成為豐田生產(chǎn)方式的代名詞.然而在1945年代的豐田是采用“臨時抱佛腳式生產(chǎn).這種生產(chǎn)方式并不是在必要的時候集中零件,而是上半個月渾渾噩噩,到了月底才洪零件,進行“月底集中生產(chǎn).其結(jié)果,庫存情況不一,生產(chǎn)失平衡,各處都有浪費發(fā)生.從此時起,豐田開始放棄福特汽車所確立的大批量生產(chǎn)方式改采多品種少量,短交貨期,生產(chǎn)徹底鏟除學(xué)雜費問題的豐田生產(chǎn)方式.豐田生產(chǎn)方式的核心是,以“徹底消除浪費為根本理念，目的降低的改善活動這種思想有兩大支柱，一是“JUST IN TIME ，一是“自動化所謂的“豐

25、田生產(chǎn)方式之名是豐田專有的稱法至于一般的稱呼，是取自JUST IN TIME的前綴,稱為“JIT生產(chǎn)圖標示生產(chǎn)的整體情況所謂指的是所需物品在適當(dāng)時候，數(shù)量剛好的情況下抵達生產(chǎn)在線“In time只意味“來得及趕上之意假設(shè)是只求來得及生產(chǎn)，那么制品早在一周前，兩周前就安排在生產(chǎn)在線，不就解決了問題了嗎在此，“just具有相當(dāng)重要的意義也就是“趕上進展到“剛剛好趫上這種方式與徹底排除制造過剩所造成的浪費制品存貨造成的浪費，以及庫存量高之浪費的思想相連貫因此，所謂的“JUST IN TIME 指的就是工廠作業(yè)日夜川流無阻的一般談及生產(chǎn)，外表上的解決很容易了解，但在深究其真正內(nèi)涵方面，就非易事，非親自

26、走入現(xiàn)場親自體驗，嶂無法掌握到實際的狀態(tài)易言之，現(xiàn)場改善不是講聽寫看之事，而是“做的活動，非親自進場體驗，禺無法窺得全貌接下來介紹JUST IN TIME的改善事項 流程生產(chǎn)JIT管理科的根底是流程生產(chǎn)流程生產(chǎn)是以徹底消除停滯搬運為首要工作放置在機械設(shè)備之旁的在制品庫存是停滯的代表例子而裝入料架倉庫的庫存品就是停滯之祖為何會停滯？當(dāng)發(fā)出這種單純疑問的同時，連帶地也出現(xiàn)不會產(chǎn)生停滯現(xiàn)象的生產(chǎn)方法為何？這種問題就如同淘淘不絕的河流，物品在制造流程中不斷地增加附加價值，就抓到精髓了所謂流程生產(chǎn)意指配合周期，一個個按照工程的順序，有規(guī)那么地制造 平準化*進去，優(yōu)秀的生產(chǎn)方案人員，指的是減低品種的更換情

27、形，單次生產(chǎn)批量的人這種量產(chǎn)時代的生產(chǎn)方案稱為湯圓式生產(chǎn)方案，單次流動的批量愈好因此，組件零件都必須預(yù)先制造因此造成了庫存在平準化里，徹底實施生產(chǎn)制品的品種與量的平均化，這就是JUST IN TIME 的骨架 標準作業(yè)為了使流程生產(chǎn)維持固定形態(tài)，以及實現(xiàn)方案，因而制造了標準作業(yè)有人將標準作業(yè)與作業(yè)標準視同一件事，但實際上兩者是不性質(zhì)的所謂標準作業(yè)是指為了將人物機械有效的組合，以到達低本錢快速平安地制造出優(yōu)良產(chǎn)品的一種手法，也可稱為“生產(chǎn)標準與此相對的作業(yè)標準，是指個個的單位作業(yè)，被鈌在標準作業(yè)之中 自動化這是生產(chǎn)特有的稱法，一般稱為人字旁的自動化這與平常所說的“自動化在意思上有些不同如果機器只

28、是自己活動的自動化，那么即使出現(xiàn)了不良品，也只是一味地動作下去，這是不行的而自動化指的是，當(dāng)即將出現(xiàn)不品時，機器自動地停止，它只自動地制造優(yōu)良產(chǎn)品 換線換模多品種化的需求意味著增加裝配的換線換模作業(yè)假設(shè)是裝配頻頻更改，那么加工部門換模的次數(shù)也會增加如此經(jīng)濟批量的想法已成廢物換線換模及指型或刀具匠更換作業(yè)基準的更換作業(yè)，零組件或材料的更替作業(yè)能縮短時間及因應(yīng)變化的強健體質(zhì)的制造線 一人多工程常有人批一人多工程與一人多機混為一談，一人多機指的是一們作業(yè)員掌管數(shù)臺同類機器的生產(chǎn)方式這在采用機能別配置法做設(shè)備布置的工廠到處可見而所謂一人多工程是指為了實施流程，生產(chǎn)一位員負責(zé)多道作業(yè)程序的一種作業(yè)方式

29、省人化少人化與人字傍的自動化一樣，同屬生產(chǎn)特有的稱呼與此類似的尚有省力化省人化等名詞，省力化即使需求量減少，欲行自動化，其人數(shù)依舊不變，單指節(jié)省作業(yè)員的力氣而已至于省人化是指，無視需求量，節(jié)省人數(shù)，或不在意水漬險浪費一事，單想節(jié)省人而少人化指順應(yīng)后道作業(yè)程序市場的變化，以最少的員人數(shù)來從事生產(chǎn)的意思 廣告牌看板是守護JUST IN TIME的之一，是作業(yè)指示及零件材料調(diào)配的信息當(dāng)JIT生產(chǎn)還只是豐田公司內(nèi)部專用的制度時，廣告牌是最早被公諸于世匠從此大小企業(yè)群起仿效，但大多數(shù)的廣告牌措施均告失敗那是由于不去改變批量生產(chǎn)而只顧廣告牌制度所致廣告牌究竟是JIT生產(chǎn)的一個道*具，它是無法單獨行動的品質(zhì)

30、保證在工廠可以看到目標：不良率，不良件數(shù)件以內(nèi)等等的公告這意味著可以社會性不良率或件不良品然而應(yīng)該要有零不良率的強烈意志只要有一件不良呂出現(xiàn)，當(dāng)場就找出真正的原因，全力改善，使同樣的弊端不再重現(xiàn)才是重要的所謂的質(zhì)量保證就是指，為了使產(chǎn)品能滿足于顧客，而透過人物設(shè)備生產(chǎn)方式的配合，以確保需求質(zhì)量的綜合體系保養(yǎng)平安在工廠里，為了實現(xiàn)強勢的流程，務(wù)必盡除機械的故障機器設(shè)備的稼動率固然重要，但是機器馬上可以發(fā)動的可動率更為重要保養(yǎng)是指預(yù)防機器設(shè)備故障提高可動率另自，不可因過于重視生產(chǎn)力而忽略了平安性平安重于一切平安是指市立不發(fā)生事故災(zāi)害的體系，訂定準那么，并且遵守之目視管理有些廠長會發(fā)出一點也沒有改善

31、！的哀嘆聲不但實施了教育改善的手法，也批改善的書籍分給員工，試過了所有的方法，但改善的情況依舊沒有進展這是由于太過于重視改善的知識，而對于現(xiàn)狀諸問題毫不了解故目視的管理也就是針對讓任何人均能看出什么是正常，什么是異常，什么是浪費的意思JIT生產(chǎn)的引進.1 JIT生產(chǎn)的引進程序為了實現(xiàn)JIT生產(chǎn),必須將2.2JI總論所示的想法完全具體化，深植于現(xiàn)場之中引進JIT生產(chǎn)的大流程順序，如圖所示把現(xiàn)場改變?yōu)樯a(chǎn)，使工廠企業(yè)均能改變成JUST IN TIME生產(chǎn)方式這是工廠體質(zhì)的爭斗，亦是自我挑戰(zhàn)的一場沖突戰(zhàn)如果工廠的人員不進行改革，那么無法順利引進JIT生產(chǎn)人的一旦改變，那么對象的流動方式也跟著改變，對

32、機械設(shè)備的觀點也會轉(zhuǎn)變生產(chǎn)的原點不是機器設(shè)備，物品或作業(yè)方式，而是人的意識紂物品制造持有何種看法？什此之故，意識十分重要意識使得生產(chǎn)根植入人心之后，接下來就是制造現(xiàn)場改善的根本建架了改善的根底是代表整理整頓清掃清潔，紀律譯者按：此五項根底作法，日文發(fā)音都是以起音，故名當(dāng)中，稱得上改善之最大根底者就是整理整頓這兩項是否成功，關(guān)系著成敗當(dāng)意識改革深植于工廠后，改善就此正式展開接下來，說明達成生產(chǎn)的順序順序意識改革批量生產(chǎn)不單是機器或設(shè)備而已其原點為人，這也是針對造物而來的思考方式透過與，衶而實現(xiàn)從批量隹單件流程的意識改革這一點能夠尤其，那么機器或它的布置自然會應(yīng)到流程生產(chǎn)工廠員工眾多，意識改革窨應(yīng)

33、該從“誰開始著手呢？當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)階層工廠企業(yè)的規(guī)模無論大小，領(lǐng)導(dǎo)階層必須椇生產(chǎn)，大同縣對達成生產(chǎn)具有強烈的氃力在改革事物上，沒有任何一項要比雔來得重要如果領(lǐng)導(dǎo)階層缺乏貫徹始終！的強烈信念，那么談不上現(xiàn)場改革現(xiàn)場及領(lǐng)導(dǎo)階層氃之反射鏡下來是經(jīng)理課長等中管理者的意識改革領(lǐng)導(dǎo)階層把強烈的氃傳達給管理者，以此為始，而朝生產(chǎn)之實現(xiàn)前進改善大多組成工程小組，推行改善措施這個工程小組成員這意識改革上，更為細密的教育訓(xùn)練當(dāng)然十分重要，但實際接觸現(xiàn)場改善實務(wù)更是不容無視的放棄以頭腦改善的做法，實際以自己的身體，流淚，淌地親身體驗，才是正確之道最后，現(xiàn)場作業(yè)員，藉由早晚的工作批示的聚會，具體地說明生產(chǎn)的重點另外在等等

34、全公司性的講習(xí)會上，舉辦演講會亦可順序現(xiàn)場改善的根底現(xiàn)場改善中，最重要的是中的整理整頓，整理整頓是人們每天掛在嘴上的用語，但是都未能徹底的執(zhí)行工廠壁上四處可見整理整頓四個字但是倉庫中何處置放何物不但不清楚，在制品放置場也不固定另外治具，工具也散落滿地工廠里，整日呼吁整理整頓清掃等編入上學(xué)的生產(chǎn)活動中，而且必須市立一套護守這些活動的規(guī)那么并養(yǎng)成習(xí)慣另外，有關(guān)副理，光只是自己了解并不能成事不太了解現(xiàn)場的第三者假設(shè)不能一“眼就看出整理整頓的內(nèi)容，那么應(yīng)稱不上目祹真正的整理整頓因此，目視整理整頓十分重要目視整理要以紅牌作戰(zhàn)而目視整頓要以廣告牌作戰(zhàn)來各別實施所謂紅牌作戰(zhàn)，就是把需要之物品與不需要物品分開

35、，不需要之物品貼上紅標簽，這是讓人一眼就能瞧見何物不需要的整理方法而廣告牌是讓任何人都能明了生產(chǎn)所需之物品，是什么東西放置在哪里，有多少數(shù)量等等的整頓方法順序生產(chǎn)的縱向展開因意識改革而提高了的意愿：因紅牌看柝作戰(zhàn)而仃下了現(xiàn)場改善的根底，接下來就是決定生產(chǎn)示范程序從材料零件，從零件到制品的作業(yè)程序示范亦可，或者在制品的品種別中選定亦可像這樣，以某種物品的流程為根底，缺德出示范線，即為縱向展開有閂向開展，一般都是依據(jù)以下有順序來進行生產(chǎn)分析進行生產(chǎn)的改善之前，首先分析目前的生產(chǎn)狀況分析是以分析流程圖以及作業(yè)程序圖三個方式來進行現(xiàn)狀分析，藉以構(gòu)思流程生產(chǎn)分析使品種與數(shù)量匠關(guān)系明確化，用以決定欲實施流

36、程化的代表品目流程圖可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)的浪費：作業(yè)程序圖構(gòu)思生產(chǎn)線，決定流程品目腳輪廓作戰(zhàn)現(xiàn)狀分析，生產(chǎn)線構(gòu)思完成之后，接下來全體改善人員就趲現(xiàn)場，配置到生產(chǎn)在線生產(chǎn)線化之根底是集合人集合作業(yè)集合物品，伉儷機器這四個集合這當(dāng)中人作業(yè)物較為簡單，機器由于笨重，想集合起來較難因此，以螺栓固定住的機器，就撤除螺栓，加上腳輪，使之隨時可以搬動這稱為腳輪作戰(zhàn)，在所有小機器或作業(yè)強皆可加上腳輪流程生產(chǎn)經(jīng)過整理整頓后，工廠內(nèi)了一些空地來，再加上機器都加上址腳輪移動的準備工作做好，接下來就是實現(xiàn)流程生產(chǎn)線了首先就是按照作業(yè)排列機器，設(shè)立生產(chǎn)線而生產(chǎn)線的形狀以類英文字母形狀的字生產(chǎn)線直線排列其次，作業(yè)員取來一個未加工

37、的品開始，依作業(yè)逐次加式直到完成品為止，一件件制造這種作業(yè)方式稱為單件流程這種人多工程的單件，是以站立作業(yè)為原那么，作業(yè)員必須多能工化而且產(chǎn)品的缺德與零件的制造都能掌握到前工程與后工程期化的效果，使內(nèi)物品不會堆置，川不息般順暢無阻平準化所謂平準化就是指品種與數(shù)量徹底的平均化常有人把平準化視為以能力主根底的負荷之平準化，其實這是錯誤的負荷的平準化，在制品當(dāng)然會在作業(yè)間規(guī)程，結(jié)果生產(chǎn)的流動造成停滯搬運等等的浪費生產(chǎn)作業(yè)有其節(jié)奏制造出這種生產(chǎn)的就是平準化，而平準化的根本就是在顧客所要求的時效內(nèi)制造出來符合顧客要求的產(chǎn)品為了到達這個目標算出周程時間，配合這個周程時間而動作，進行作業(yè)程序的編排標準作業(yè)在

38、一定的周程時間里，能一件一件按照作業(yè)的順序來制造，那么就或稱為標準作業(yè)了工廠始于標準綞標準在實現(xiàn)生產(chǎn)方面，必須使工廠的所有工作，物品都符合標準化紅牌廣告牌作戰(zhàn)是整理整頓面的標準化假設(shè)什么東西，在什么地方，數(shù)量多少？的問題是靠作業(yè)員代理人直覺判斷的話，那么絕對談不上標準化重要的一個人都能一眼就看得明白，任何一個人都以同樣的文法人事該項工作在機器方面亦然如果某部機器只能由個特定的作業(yè)員操作，或者作業(yè)云換線換模的影響，就永遠無法培育人多工程多能式因此必須下功夫，地出個人具備的專長，使任何一位作業(yè)員都有能力用同樣的方法從事同一工作標準作業(yè)乃是生產(chǎn)標準生產(chǎn)有人物機器作業(yè)管理等五個要素使這五個要素到達標準

39、化稱為標準作業(yè)以上從生產(chǎn)分析,到標準作業(yè)為止的縱向展開通常是以接近顧客需求之作業(yè)開始.易言之,即是從裝配作業(yè)到分線裝配作業(yè),從加工作業(yè)到材料加工工程這種反響需求的方向逐步改善.順序4 JIT生產(chǎn)的橫向展開選定品目的生產(chǎn)模范生產(chǎn)線建立之后，改善的東園擴展到其它品目，這就稱為橫向展開此時，典型生產(chǎn)線就成為絕佳的目視教材“百聞不如一見，對噣哩噣嗦事物多作解釋，不如親眼目睹此模范生產(chǎn)線，經(jīng)確認后讓他能思考如何應(yīng)用到自己的生產(chǎn)在線，得到一些改善方面的啟發(fā)如此一來，“線的統(tǒng)籌兼顧往橫向開展，形成了“面的改善生產(chǎn)引進的體制生產(chǎn)是一種為了經(jīng)營的工廠革命，是在該處工作群體的意義革新，自然非得與自己的固定觀念，舊

40、體制格門不可也就是所謂的創(chuàng)新革新因此，引進的現(xiàn)場改善是絕非是等在有空間時才進行的工作它需要領(lǐng)導(dǎo)階層貫徹到底的堅決意志，以及現(xiàn)場的前進再前進的扎實執(zhí)行力在此需要擬定改善工程使公司凳團結(jié)一致的引進圖明示生產(chǎn)的全公司性推進方式改善并非灌輸知識的教育而也不應(yīng)只是指出現(xiàn)場的問題點再給些建議而已改善的透過制品管理科的組織體制而改善現(xiàn)場，因此，各組織體制的功能必須落實地發(fā)揮出來 總經(jīng)理生產(chǎn)的全公司性的強化推進JUST IN TIME并非僅止于生產(chǎn)舉幾銷售采購?fù)獍锪鞯鹊确矫娑夹枰狫UST IN TIME這些作業(yè)本身就是一種企業(yè)活動，而擔(dān)任調(diào)節(jié)整體，推進的正是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是總經(jīng)理的職責(zé)所在 廠長經(jīng)理課長

41、市立目標及跟催體系確立并貫徹管理科體制工廠有它常年培育而成的生產(chǎn)體質(zhì)這種體質(zhì)即使在同一種企業(yè)里，也會隨著工廠的不同而有所差異改善是否順逐，光賴廠長經(jīng)理課長職能發(fā)揮之差異而定實際上這些職能或許并不是改善工作本身的實際工作但是改善的跟催以及貫徹生產(chǎn)方面，卻具有舉足輕重之重要性 課長組長負責(zé)生產(chǎn)之指導(dǎo)，教育教養(yǎng)習(xí)慣，以及生產(chǎn)改善小組的組訓(xùn)與管運在同一工廠中，隨著各課之大不同，改善的推行的狀況也不盡雷同在這方面，課長組長肩負著重大的如果課長無心推展，沒有課長參與瓜而好些膽小的組長應(yīng)該從事物品制造，也不要列入小組課長與組長的決心與熱情將會引導(dǎo)出班長作業(yè)員的執(zhí)行力 組長班長作業(yè)員負責(zé)鼓勵也生產(chǎn)之智慧，找出

42、問題點和改善措施，并進行榫與實施的工作最清楚現(xiàn)場情況的是班長和作業(yè)員一旦目前的方式遭到否認，必定會有所抱怨但是這兩種人都應(yīng)具有度過這種難關(guān)的勇氣與執(zhí)行力因此必須認定目前的缺德方式最不理想，不往無法萬事方面思考，而應(yīng)采取積極前進的態(tài)度改善的方法，推進方式一旦決定了引進體制后，改善于與展開然而，改善并非是重新著手的工作如果工廠是生命體，那么它的應(yīng)該是隨著市場的變化，第天都鞋襪地初稿改善的工作改善尚未上軌道的工廠都只靠個人一點一滴的改善，這是無法成功的必須要建立全公司性的推進體制接下來有關(guān)改善的方法，推進方式，有五點考前須知重點設(shè)立改善推進室在里要一一間專用房間，是智慧洭集之處絕不是休息的場所在的時

43、間里在此進行改善檢討，其它時候，就實施改善推進的活動重點改善日最少一周一天工程小組成員至少一周要有一天全員集合，從事改善工作但這并不意味著其它日子可以不必掛心改善事其它時間可以視之為各個工作崗位的改善實施日在這個固定的改善日里必須改善工程的進度審查，新改善之，撰寫以及改善活動之分配重點改善會議小時最正確，小時次佳召開改善會議并不是改善的目的創(chuàng)立對市場需求有適應(yīng)能力之工廠，才是第一目標值此之故，光是坐在桌前商討，并無法改變工廠只要抓住重點，擬出改善方案，了刺傷，東園出完成日期，之后就完全現(xiàn)場來實施因此，會議時間必須定為BEST 1H.BETTER 2H.易言之，就是把改善會議定為一小時，一小時內(nèi)

44、結(jié)束最理想即使要拖些時間，也不宜超過兩小時另外，會議召開時間絕對霜避開白天白天是為了提供我們生活費的一個生產(chǎn)時間改善應(yīng)該中黃昏，生產(chǎn)結(jié)束之后開始才好重點改善事項一覽表的制作在現(xiàn)場巡視一個鏡頭，找到到個改善工程在改善會議上就一一記入改善事項一覽表檢討其改善案改善事項無需書寫漂亮，只要把隨意想到的事項記在模造紙上，貼在改善推進室的墻壁上即可改善事項一覽表上可分改善成員改善工程改善內(nèi)容改善部門改善負責(zé)人完成日結(jié)果等七欄在這當(dāng)中，自然改善工程或改善內(nèi)容固然重要，追蹤改進情況方面，尤其是改善負責(zé)人完成日以及結(jié)果是不可或缺之工程改善工程小組的總負責(zé)人，應(yīng)在每次會議審查結(jié)果，采取因應(yīng)措施，以提改善活動的順利

45、推進重點改善在現(xiàn)場！在改善會議中，一旦確認了過去的改善情況，以及決定了此次改善事項的分配工作后，就各自回到自己負責(zé)的現(xiàn)場機器布置改善小組，治具改善小組推行小組等等逐次地就自己工作場所的改善點進行改善工作時間不不知不覺中飛逝，夜幕已經(jīng)低垂，雖然奠基，但是換來安心，距離次日上班尚有充分的時間改善絕不可半途而廢具有一顆非迖結(jié)論絕不輕言的心是十分重要的第卷意識改革 打破工廠神話與舊體質(zhì)爭斗工廠常年經(jīng)營下來的結(jié)果，不知不覺中在物品的制造方式方面形成“固定觀念如果只是“固定觀念的產(chǎn)生也就罷了，一旦唯我獨尊的姿態(tài)盤據(jù)工廠，那就嚴重了如果“固定觀念演變成神話，在工廠內(nèi)奉為金科玉律，那么這個工廠即將走上不歸路了

46、才個做批量，太不經(jīng)濟了呀！模具調(diào)整的工作，完全靠沖床工的功夫！所有檢驗作業(yè)中以抽樣檢查最合理！什么??？站著工作??？別幵玩笑！了這種工作講求精密度，不坐下來怎么做已經(jīng)干了二十年了，我的工作方法是一流的，還用再說嗎？類似這種工廠“神話不勝枚而沒有方法拉拉隊的說詞在整個工廠內(nèi)此起彼落這種人完全沒有體認到只要生產(chǎn)就能賣得出去的時代已經(jīng)進去了的事實：也從來沒有消費者有何需求這一類工廠為數(shù)不少對這種工廠生產(chǎn)方式，猶如對牛談琴，徒費功夫，絕對談不上現(xiàn)場改善在此，當(dāng)務(wù)之急即是意識改革在晨會報告中就能發(fā)揮意識改革之成效：或者把生產(chǎn)方式寶庫品管圈小集團活動之主題亦是良策，就是延聘外面的專家在公司內(nèi)研討會，也深見效

47、果如果說“是現(xiàn)場改善之根底，那么意識改革就是生產(chǎn)的前提只要能夠改變?nèi)说南敕?，以后的事情都好辦除此之自別無他法根肯纏 要有粘勁有恒生產(chǎn)方式思想并非對舊有方式作點點滴滴之修正而是完全拋棄過去所學(xué)，所經(jīng)歷過的，以及長久累積下來的know how因此，必須認定今日的制造方式最不理想管理科方式，并非只是簡單的現(xiàn)場“改善它意味著從意識到現(xiàn)場各個角落作戰(zhàn)徹底改變之意它不是改進目前的惡劣情況之“改善行為它是一種全新的觀念，做法的改革，“革命也許稱之為現(xiàn)場改善并不恰當(dāng)，應(yīng)該稱之為現(xiàn)場改革或現(xiàn)場革命較適宜自然，意識方面也不再是“意識改善，而是“意識改革或“意識革命 JUST IN TIME所謂JUST IN TI

48、ME，既是在必要的時候制造，調(diào)配適當(dāng)量的必需品其東園除了工廠內(nèi)部的制造方式外，也包括外包采購和物流等等很多人把JUST IN TIME成“來得及，這是大錯特錯的！確實，“來得及是最低限度必須遵守的事項之一供貨商或協(xié)力廠必須配合訂貨者所指定的交貨期，工廠里的前工程配合且使得工作能來得及接得上不管是供貨商協(xié)力廠或工廠內(nèi)各個，工程都有一定的“交貨期從工廠到銷售，從銷售到顧客，這整個過程中，“交貨期始終緊跟著將交貨期解釋成只人來得及即可一詞即可解釋清楚的，如果僅這種說法，那么“即已足夠譬如說，下星期五是交貨期，那么一下星期五之前交貨即可下星期四下星期一，甚至今日了就在這星期交貨也都可以工廠內(nèi)部也是兩樣

49、的情形例如沖床的工作，前工程完成零件全部放置在沖床旁邊，就符合來得及的原那么其實這么該稱之這過于來得及就JUST IN TIME而言以沖床為例，想沖它一個時，前工程就送平一個零件，進行沖壓工作想“再沖一個時，前工程又送來另一個零件，這教師真正的JUST IN TIME“來得及只是，假設(shè)不加上意味著“剛剛好的，那么不具任何意義為什么呢？生產(chǎn)方式不是單純和嚴守交貨期，或是能夠隨機應(yīng)變的“新生產(chǎn)方式它是一種徹底排除浪費的技朮，找出浪費工廠企業(yè)內(nèi)部的諸惡之源，再予以改善值此之故，即與JUST IN TIME中的“可執(zhí)行到何種程度扯上關(guān)系假設(shè)把一剛剛好視為以月為單位，那么JUST IN TIME就是來得

50、及以月為單位之時限的意思如此一來，工廠里郰開始出現(xiàn)以月為單位的浪費或訂為以日為單位，那么以日為單位也會產(chǎn)生浪費，如此推演下去，小時單位，分單位，秒單位等也產(chǎn)生出分屬于它們的浪費生產(chǎn)方式與的執(zhí)行程度緊密結(jié)合生產(chǎn)方式的中心是“忘記“執(zhí)行的工廠，決無實現(xiàn)生產(chǎn)方式之可能而對此抱有疑問的人也絕對無法進行改善這種人得趕快放下這本手冊，回到工廠崗位上，才不致浪費珍貴時間推擠與拉引一般利用較多之生產(chǎn)工程制造的生產(chǎn)方式，以推擠式為多所謂推擠式是指從接近原材料的工程，往制品完成后工程的順序推展之方式鴯此相對的是拉引式，它是由制品的工程往原材料推展，由前工程有次序地位引進來有一種方式這兩種方式窨哪一種比擬好實在無法一語定之因為各企業(yè)的生產(chǎn)方式不同，而且也容易受到該時代的環(huán)境牽制不過就整體而言，推擠式是屬于生產(chǎn)重視型，而拉引式之生產(chǎn)方式與此相對且深受注目的那么不推擠式形態(tài)的生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)方式的拉引式較特殊的管理科系統(tǒng)仍然是推擠式JUST IN TIME與降低本錢我們常說解幵松散的帶子！這名話是用在深究浪費離差牽強之原因，并予以改善時JUST IN TIME在鏟除浪費.離差.牽強這三大缺點方面發(fā)揮了無比的效果.尤其在去除制造所造成的浪費,制品過