大型企業(yè)集團(tuán)管理體制研究組織結(jié)構(gòu)管理控制

1、大型企業(yè)集團(tuán)管理體制研究：組織結(jié)構(gòu)、管理控制與公司治理(上)2003-04-08內(nèi)容提要： 一個(gè)企業(yè)應(yīng)該采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)， 以及應(yīng)該在管理控制上更多地分權(quán)還 是更多地集權(quán)， 并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的答案。 管理控制系統(tǒng)的建立比組織結(jié)構(gòu)的選擇更加重要。 對(duì)子 公司的管理控制應(yīng)該保持同公司治理的和諧。關(guān)鍵詞： 企業(yè)集團(tuán)，組織結(jié)構(gòu)，管理控制，公司治理一、研究對(duì)象、研究范圍1研究對(duì)象本文的研究對(duì)象是以母子公司制為根底、 同時(shí)存在事業(yè)部或直線(xiàn)職能管理單元的大型企 業(yè)集團(tuán)，母公司至少對(duì)一個(gè)或假設(shè)干子公司控股，同時(shí)，母公司也可能直接經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)。2防止概念的混淆國(guó)內(nèi)對(duì)“集團(tuán)概念的理解同國(guó)際上有所不同。美國(guó)有時(shí)用“

2、集團(tuán) (CROUP) 來(lái)指稱(chēng)上 述的企業(yè)集團(tuán)，如美國(guó)的花旗集團(tuán)(CITIGROUP)，包括花旗銀行、旅行者保險(xiǎn)公司、所羅門(mén)史 密斯巴尼公司(投資銀行)等企業(yè)；有時(shí)也用“集團(tuán)(GROUP)來(lái)指稱(chēng)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)群及其管理組織，這時(shí)的“集團(tuán)(GROUP)實(shí)際上相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)的一個(gè)事業(yè)部或超事業(yè)部(在日本被稱(chēng)為事業(yè)本部 )，如花旗集團(tuán)下面就有保險(xiǎn)方案集團(tuán) (INSURANCE PLANNING G RO U P) 、新興市場(chǎng)方案集團(tuán) (EMERGING MARKETS PLANNING GROUP) 、客戶(hù)方案集團(tuán) (CONSUMER PLANNING GROUP) ，等等。更要注意的是，后一種意義上的

3、集團(tuán)也可能是 母公司下面的一個(gè)子公司。由于“集團(tuán)的意義過(guò)于寬泛，所以在美國(guó)，人們更多地用“聯(lián) 體企業(yè)群 (CON GLOMERATE)而不是“集團(tuán) (GROUP)來(lái)指稱(chēng)這樣的大型企業(yè)集團(tuán)。在 韓國(guó)，人們用“財(cái)團(tuán) (CHAEBOL) 來(lái)指稱(chēng)這樣的大型企業(yè)集團(tuán)，不過(guò)財(cái)團(tuán)一般是由家族交 叉持股和控制。3為什么要研究以母子公司制為根底、同時(shí)存在事業(yè)部或直線(xiàn)職能管理單元的企業(yè)集 團(tuán)?為什么要以這樣的企業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象?因?yàn)橐阅缸庸局茷楦?、同時(shí)存在事業(yè)部或直線(xiàn)職能管理單元的大型企業(yè)集團(tuán)在國(guó)際上比比皆是。 如日本移動(dòng)通信巨頭 DOCOMO 公司 既有 13 個(gè)直接經(jīng)營(yíng)的支店負(fù)責(zé)關(guān)東地區(qū)和一些縣的業(yè)務(wù)，

4、同時(shí)還有 54 個(gè)具有法人地位的子 公司經(jīng)營(yíng)其它地區(qū)和海外的業(yè)務(wù)。 AT&T CORP 也是以母子公司制為根底，同時(shí)存在事業(yè) 部，如 AT&TWIRELESSINC 在分拆以前就是 AT&TCORP 的全資子公司。業(yè)務(wù)多元化 程度高的大型企業(yè)集團(tuán)的母子公司結(jié)構(gòu)色彩更濃厚，如日本的索尼公司橫跨制造業(yè)和效勞 業(yè)，目前有 1149 家子公司、 108 家關(guān)聯(lián)公司，其中合并報(bào)表公司達(dá) 1078 家之多。在中國(guó)，以母子公司為根底、 同時(shí)擁有事業(yè)部或直線(xiàn)職能管理單元的企業(yè)集團(tuán)越來(lái)越多。 這樣的大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該有什么樣的管理體制?不但中國(guó)缺乏經(jīng)驗(yàn)，而且國(guó)際上也處于不斷的探索之中。4研

5、究重點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)、管理控制與公司治理本文的研究重點(diǎn)是大型企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、 管理控制和公司治理。 首先， 對(duì)于一個(gè)大 型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)， 不但資產(chǎn)規(guī)模龐大， 而且業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)一般而言比擬復(fù)雜， 如何將這些資產(chǎn)和 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)組織化， 形成具有較高效率的組織結(jié)構(gòu)， 是十分重要的。 我們應(yīng)該分析直線(xiàn)職能制、 事業(yè)部制、 母子公司制和混合型組織結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)， 探討大型企業(yè)集團(tuán)在什么情況 下更適合于哪一類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)。其次， 大型企業(yè)集團(tuán)兼有母子公司、 事業(yè)部和直線(xiàn)職能管理單元， 要實(shí)現(xiàn)有效控制很不 容易?？刂频锰?， 不但力不從心， 而且子公司、 事業(yè)部和直線(xiàn)職能管理單元會(huì)失去創(chuàng)造性、 能動(dòng)性和對(duì)市

6、場(chǎng)的反響能力， 從而整個(gè)企業(yè)集團(tuán)也會(huì)失去活力； 而控制不力， 就會(huì)出現(xiàn)事業(yè) 部、子公司甚至直線(xiàn)職能管理單元偏離集團(tuán)開(kāi)展方案和意圖、 亂投資、 轉(zhuǎn)移資金和利潤(rùn)等行 為。所以， 在構(gòu)建良好組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)， 在大型企業(yè)集團(tuán)中建立合理的管理控制系統(tǒng)十分重 要。再次， 大型企業(yè)集團(tuán)的母公司或者子公司可能是股權(quán)多元化的企業(yè)甚至上市企業(yè)， 保護(hù) 少數(shù)股東的利益是十分重要的。 即使一個(gè)全資子公司， 不存在保護(hù)少數(shù)股東的問(wèn)題， 但也面 臨保護(hù)債權(quán)人的問(wèn)題。 大型企業(yè)集團(tuán)的管理控制系統(tǒng)很容易同少數(shù)股東和債權(quán)人的利益發(fā)生 沖突，如大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可能存在很多自我交易， 通過(guò)內(nèi)部定價(jià)等方式轉(zhuǎn)移利益十分容易， 這就會(huì)導(dǎo)

7、致少數(shù)股東和債權(quán)人的訴訟。 所以，大型企業(yè)集團(tuán)的管理控制同公司治理密切相關(guān)， 如何使管理控制同公司治理保持和諧是一個(gè)不能回避的問(wèn)題。本文所指的公司治理并不僅僅指董事會(huì)的設(shè)立、 運(yùn)作以及如何同執(zhí)行人員形成制衡、 互 動(dòng)，而是指如何正確處理少數(shù)股東利益和債權(quán)人利益的機(jī)制。二、大型企業(yè)集團(tuán)通常采用的組織結(jié)構(gòu)1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本模式和決定因素 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指將企業(yè)的總體目標(biāo)分解成不同的任務(wù)， 并將任務(wù)交由一個(gè)相對(duì)固定的 團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行，同時(shí)規(guī)定團(tuán)隊(duì)間的關(guān)系。(1) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的根本模式。自較大規(guī)模企業(yè)產(chǎn)生以來(lái)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以分為直 線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制、母子公司制等幾種根本類(lèi)型。一般

8、認(rèn)為， 直線(xiàn)制和直線(xiàn)職能制是比擬僵化的組織結(jié)構(gòu)， 比擬適合于規(guī)模較小和業(yè)務(wù)比 較單一的企業(yè)。自20世紀(jì)6070年代以來(lái)，許多大型企業(yè)都采用了事業(yè)部制。事業(yè)部有較大的決策權(quán)， 可以對(duì)市場(chǎng)作出快速反響， 可以防止上一層級(jí)的官僚主義和扯皮， 同時(shí)作為責(zé) 任中心比擬易于進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和進(jìn)行鼓勵(lì)。 缺點(diǎn)是事業(yè)部決策權(quán)太大， 上一層級(jí)可能無(wú)法對(duì) 事業(yè)部進(jìn)行有效控制， 特別是事業(yè)部有過(guò)大的決策權(quán)但沒(méi)有獨(dú)立的民事責(zé)任， 風(fēng)險(xiǎn)全部由公 司來(lái)承當(dāng)， 會(huì)加大公司的風(fēng)險(xiǎn)。 事業(yè)部之間可能會(huì)出現(xiàn)相互不必要的競(jìng)爭(zhēng)而難以協(xié)調(diào)。 同時(shí)， 有些事業(yè)部之間的交易行為難以模擬市場(chǎng)合約， 導(dǎo)致內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)難以協(xié)調(diào)。 所以， 事業(yè)部 制

9、適合于業(yè)務(wù)或者地域、顧客分布廣但邊界相對(duì)清晰的企業(yè)。矩陣制是近十年來(lái)被不少公司采用的一種較為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)， 其根本特點(diǎn)是公司業(yè)務(wù) 以事業(yè)部為單位進(jìn)行組織，但事業(yè)部又接受公司職能部門(mén)的指導(dǎo)、監(jiān)督甚至授權(quán)直接指揮。 矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是將事業(yè)部制和直線(xiàn)職能制進(jìn)行了一定程度的結(jié)合， 防止了管理控制不力和協(xié) 調(diào)缺乏，但缺點(diǎn)是可能會(huì)造成多頭管理， 事業(yè)部會(huì)無(wú)所適從， 事業(yè)部的權(quán)力、責(zé)任和鼓勵(lì)的 清晰程度受到損害。 矩陣制適合于業(yè)務(wù)或者地域和顧客邊界相對(duì)不太清晰、責(zé)任和鼓勵(lì)也 不需要過(guò)分清晰，但需要更多合作和協(xié)調(diào)的企業(yè)， 如以研發(fā)為主的企業(yè)。母子公司制度是指將企業(yè)的某些業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)組成一個(gè)具有法人地位的子公司

10、。 母子公 司制嚴(yán)格來(lái)講并不是一種企業(yè)內(nèi)部的組織模式， 但也與公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)， 如事業(yè) 部可以很容易分拆成一個(gè)獨(dú)立的子公司， 子公司也可以合并到母公司中去。 母子公司制的優(yōu) 點(diǎn)是子公司的決策權(quán)與決策責(zé)任相對(duì)應(yīng)， 獨(dú)立承當(dāng)民事責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 市場(chǎng)反響快。 缺點(diǎn) 是管理控制同公司治理之間的具有一定程度的沖突， 母公司對(duì)子公司的管理控制一般需要 通過(guò)公司治理來(lái)實(shí)現(xiàn)，而公司治理與管理控制有著完全不同的機(jī)制和程序 ，公司治理對(duì)母 子公司之間的交易和管理效勞關(guān)系也有許多限制。 同時(shí)，子公司可能會(huì)與母公司開(kāi)展業(yè)務(wù)競(jìng) 爭(zhēng)而難以協(xié)調(diào)。如果子公司或者母、子公司都是上市公司，情況會(huì)更復(fù)雜一些。(2) 決

11、定組織結(jié)構(gòu)的因素 。企業(yè)的 規(guī)模 對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響比擬大，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái) 說(shuō)，直線(xiàn)職能制比擬僵化， 業(yè)務(wù)單元缺乏足夠的決定權(quán)和反響能力， 因而事業(yè)部制和母子公 司制被較多地采用。 企業(yè)的 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 對(duì)組織結(jié)構(gòu)也有很大的影響， 業(yè)務(wù)多元化程度越高， 就 越適合于事業(yè)部制和母子公司制。企業(yè)的 業(yè)務(wù)特點(diǎn) 也會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)邊界比擬清晰、 業(yè)務(wù)單元之間的業(yè)績(jī)?nèi)菀捉缍ǖ钠髽I(yè)， 采用事業(yè)部制和母子公司制是比擬適宜的， 否那么應(yīng)采 用直線(xiàn)職能制。 對(duì)于需要不太固定的團(tuán)隊(duì)合作的業(yè)務(wù)，矩陣制比擬適宜。另外，法律 對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響也不可無(wú)視， 特別對(duì)于跨地域和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 當(dāng)?shù)胤煽赡軙?huì)要求在當(dāng)

12、地的業(yè)務(wù)以子公司的形式或者以公司的形式存在。說(shuō)到組織結(jié)構(gòu)的決定因素， 還不能不提及技術(shù)進(jìn)步的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 技術(shù)進(jìn)步， 特別是信息 技術(shù) 廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理， 對(duì)于組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了廣泛而深刻的影響， 組織結(jié)構(gòu)的扁平化成為 許多大型企業(yè)所追求的目標(biāo)。 競(jìng)爭(zhēng)烈度的加強(qiáng)， 特別是競(jìng)爭(zhēng)的日益國(guó)際化， 使得應(yīng)變速度和 創(chuàng)新能力越來(lái)越成為企業(yè)長(zhǎng)期開(kāi)展的關(guān)鍵因素， 而應(yīng)變速度和創(chuàng)新能力要求企業(yè)必須要有相 對(duì)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。這里需要指出的是， 盡管我們指出了影響組織結(jié)構(gòu)的一些因素， 但并不意味著每一個(gè)因 素對(duì)應(yīng)一個(gè)固定的組織結(jié)構(gòu)。 事實(shí)上， 組織結(jié)構(gòu)與 企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、 駕御能力 有很大關(guān)系。 一個(gè)事必躬親的企業(yè)

13、家可能會(huì)在一個(gè)大型的、 多元化的企業(yè)中選擇直線(xiàn)制能制， 而一個(gè)具有 個(gè)人凝聚力的企業(yè)家也可能在一個(gè)小型的、業(yè)務(wù)單一的企業(yè)中選擇事業(yè)部甚至母子公司制。2混合型的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)集團(tuán)的形成在實(shí)際中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)多少具有混合色彩。國(guó)外的大型企業(yè)從 60 年代以來(lái)較多地 接受了事業(yè)部制度而逐漸擯棄了直線(xiàn)職能制。同時(shí)，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)地域的不斷擴(kuò)張， 單純的事業(yè)部制也不能適應(yīng)要求， 所以在某些業(yè)務(wù)和某些地域以子公司的形式存在也是很普 遍的。所以，大型企業(yè)開(kāi)展成為聯(lián)體企業(yè)群，即企業(yè)集團(tuán)。因此，大型企業(yè)集團(tuán)根本上是母 子公司制和事業(yè)部制甚至直線(xiàn)職能制的混合結(jié)構(gòu)。(1) 第一種混合結(jié)構(gòu)?；旌辖Y(jié)構(gòu)有兩種。一種

14、是母公司設(shè)立事業(yè)部，所有業(yè)務(wù)都?xì)w由事 業(yè)部經(jīng)營(yíng)， 事業(yè)部的全部或某些業(yè)務(wù)可以根據(jù)需要以子公司的形式存在。 這樣， 母公司的最 高管理層并不需要直接管理子公司，最高管理層只需要管理、協(xié)調(diào)和考核事業(yè)部。(2) 第二種混合結(jié)構(gòu)。混合結(jié)構(gòu)的另一種類(lèi)型是一局部業(yè)務(wù)以母公司事業(yè)部或者直線(xiàn)職 能管理單元的形式存在， 而另一局部業(yè)務(wù)以具有法人地位的子公司的形式存在。 母公司一般 全資擁有子公司或者對(duì)子公司進(jìn)行絕對(duì)或相對(duì)控股。 也就是說(shuō)， 母公司以事業(yè)部或者直線(xiàn)職 能單元的形式直接經(jīng)營(yíng)一局部業(yè)務(wù)， 同時(shí)以子公司的形式經(jīng)營(yíng)一些業(yè)務(wù)， 這實(shí)際上是一種混 合控股公司模式。(3) 管理層級(jí)的增加和高聳結(jié)構(gòu)的形成：超事業(yè)

15、部的出現(xiàn)。不管是第一種還是第二種混 合結(jié)構(gòu)，如果企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)非常龐大、多元化程度非常高，那么在母公司的 CEO 下面就會(huì)出現(xiàn)許多的事業(yè)部和子公司，這時(shí) CEO 的管理幅度過(guò)大，無(wú)法進(jìn)行有效管理，母 公司就可能將業(yè)務(wù)具有一定類(lèi)似性、 關(guān)聯(lián)性的幾個(gè)事業(yè)部或者子公司歸人一個(gè)超事業(yè)部之下 (在日本被稱(chēng)為事業(yè)本部)。這時(shí)，母公司就多了一個(gè)層次， 即CEO超事業(yè)部一事業(yè)部(或 子公司 )。超事業(yè)部的出現(xiàn)只是管理層級(jí)增加的一個(gè)典型事例， 事實(shí)上， 除了超事業(yè)部以外， 隨著 大型企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的日益龐雜， 其它一些管理層級(jí)也出現(xiàn)了， 企業(yè)越來(lái)越象一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)， 從企業(yè)的基層到最高層要經(jīng)過(guò)許多層級(jí)。這種

16、高聳型結(jié)構(gòu)最終將損害企業(yè)的活力。(4) 子公司越來(lái)越強(qiáng)的獨(dú)立性：從控股到分拆。在混合結(jié)構(gòu)中，母公司面臨著對(duì)子公司 全資擁有還是進(jìn)行絕對(duì)或相對(duì)控股的選擇。 一旦子公司開(kāi)展需要外部融資時(shí)， 外部投資者對(duì) 公司治理的要求是無(wú)法回避的， 這時(shí)，母公司可能需要減少對(duì)該子公司的持股甚至放棄控股， 或者，母公司對(duì)子公司進(jìn)行徹底分拆，使子公司成為一個(gè)完全外部持股的公司。3職能與效勞部門(mén)(1) 母公司是否需要職能與效勞部門(mén)。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為根底，或者業(yè)務(wù)以事業(yè)部 的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，是不是母公司或者公司總部只要對(duì)子公司和事業(yè)部進(jìn)行利潤(rùn)考核就可以 了，而不需要職能和效勞部門(mén)了， 從而母公司或者公司總部的機(jī)構(gòu)和職能

17、就可以非常簡(jiǎn)單了 呢?這不能一概而論。 一般而言，為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，為了對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效的管 理控制，母公司或者公司總部應(yīng)該有必不可少的職能和職能機(jī)構(gòu)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、 質(zhì)量管理、市場(chǎng)管理、研發(fā)、甚至統(tǒng)一的供給管理，等等。但是， 對(duì)于純粹控股公司， 特別是財(cái)務(wù)型純粹控股公司， 其母公司的職能會(huì)非常少，主 要集中于財(cái)務(wù)收益和財(cái)務(wù)平安性的監(jiān)督， 子公司有很大的自主權(quán)， 但母公司一旦發(fā)現(xiàn)子公司 的財(cái)務(wù)狀況不如意，就會(huì)將子公司出售。目前這種 純粹的財(cái)務(wù)型控股公司很少，而且需要 提醒的是，財(cái)務(wù)型純粹控股公司的存在是以子公司的出售通道為根底的，而子公司的出售 需要一個(gè)比擬好的企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)為根

18、底。(2) 特例一一以子公司形式出現(xiàn)的職能與效勞部門(mén)。本來(lái)職能與效勞部門(mén)并不是一個(gè)業(yè)務(wù)單元， 一般并不宜以子公司的形式存在， 但在特定情況下， 也可以將職能與效勞部門(mén)設(shè)立成子公司。 所謂特定的情況，主要是指跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的情況。 跨國(guó)公司在某一國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)， 假定這些業(yè)務(wù)以子公司的形式存在，甚至這些子公司還是同東道國(guó)合資的股權(quán)多元化的公 司，但同時(shí)，跨國(guó)公司需要在該國(guó)設(shè)立職能與效勞部門(mén)， 作為對(duì)業(yè)務(wù)的支持平臺(tái)。 當(dāng)然 這樣 的子公司與一般的子公司有很大的不同，它有著特定的任務(wù)，而且母公司并不是將它作為 利潤(rùn)中心和投資中心來(lái)管理。這樣的子公司一般也并沒(méi)有其它股東，也并不負(fù)債，所以管 理控制同公司治理不

19、會(huì)形成沖突。4混合結(jié)構(gòu)的演化：子公司的子公司孫公司大型企業(yè)集團(tuán)還可能出現(xiàn)孫公司。 子公司由于擴(kuò)張的需要， 可能投資新設(shè)或收購(gòu)一些企 業(yè)，或出于戰(zhàn)略考慮而成為其它企業(yè)的戰(zhàn)略投資者， 這些被投資的企業(yè)從而成為母公司的孫 公司。三、大型企業(yè)集團(tuán)的管理控制1管理控制的類(lèi)型(1) 管理控制在大型企業(yè)集團(tuán)管理體制中具有核心地位。所謂管理控制 就是要通過(guò)一套制度和方法來(lái)保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和使命在整個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中的順利實(shí)現(xiàn)。 管理控制在 大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的管理體制中具有核心的地位， 甚至比組織結(jié)構(gòu)更加重要。 如果缺乏科 學(xué)合理的管理控制體系， 組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)行無(wú)從談起， 要么控制過(guò)細(xì)、統(tǒng)得過(guò)死，下一層

20、級(jí)的單元缺乏效率和反響能力，缺乏鼓勵(lì)機(jī)制；要么失去控制，下一層級(jí)的單元自行其事， 偏離上一層級(jí)的戰(zhàn)略意圖， 甚至揮霍公司資源和轉(zhuǎn)移利益， 或者出現(xiàn)不必要的內(nèi)部單元之間 的競(jìng)爭(zhēng)。 因此， 管理控制在很大程度上是一個(gè)如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系， 在下一層級(jí)的權(quán) 力、利益和責(zé)任之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，使下一層級(jí)單元既能夠快速反響、自主創(chuàng)新，同時(shí)又 能符合公司的總體目標(biāo)和不損害公司的整體利益。(2) 管理控制的三種類(lèi)型與組織結(jié)構(gòu)的匹配。管理控制的方式一般可以分為三大類(lèi)型， 即官僚式控制 (BEAROUCRATIC CONTROL) 、市場(chǎng)式控制 (MARKET CONTROL) 和團(tuán)隊(duì)式 控制 (CLAN

21、CONTROL) 。所謂官僚式控制是指管理控制是以企業(yè)內(nèi)部的科層制為根底， 上級(jí)指揮下級(jí)， 下級(jí)服從 上級(jí)的制度。 在這種控制方式下， 下級(jí)按照上級(jí)的方案和命令行事， 從事實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的管 理控制。官僚控制比擬有效，但弊端是過(guò)于僵化， 下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)和能動(dòng)性，企業(yè)缺 少快速反響能力和創(chuàng)新精神。 所以市場(chǎng)式控制現(xiàn)在被廣泛地引入。 市場(chǎng)式控制實(shí)際上是同組 織結(jié)構(gòu)的調(diào)整結(jié)合在一起的， 組織結(jié)構(gòu)中更多地引入自主權(quán)更大、 獨(dú)立性更強(qiáng)的事業(yè)部和子 公司，各相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過(guò)市場(chǎng)交易(或模擬市場(chǎng)交易 )和價(jià)格、財(cái)務(wù)核算的方式實(shí)現(xiàn)控制。 在市場(chǎng)式控制中， 利潤(rùn)是控制的根底， 業(yè)務(wù)單

22、元被視為利潤(rùn)中心， 只要利潤(rùn)指標(biāo)符合要求，上一層級(jí)根本上不對(duì)下一層級(jí)進(jìn)行過(guò)多的指揮和約束。所謂團(tuán)隊(duì)式控制更多地與企業(yè)文化有關(guān)。企業(yè)高層希望不是通過(guò)上一層級(jí)的指示命令、 也不是通過(guò)單純的利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)約束下一層級(jí)的行為， 而是將企業(yè)當(dāng)作一個(gè)充滿(mǎn)合作精神的團(tuán) 隊(duì)，通過(guò)對(duì)下一層級(jí)的充分授權(quán)和調(diào)動(dòng)下一層級(jí)的主觀能動(dòng)性， 通過(guò)其自我約束和文化的力 量來(lái)控制公司單元的行為。 在大型的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)中， 業(yè)務(wù)單元的活動(dòng)非常復(fù)雜， 加上環(huán) 境變化越來(lái)越快和競(jìng)爭(zhēng)的越來(lái)越劇烈， 所以這種控制方式現(xiàn)在越來(lái)越受到重視。 當(dāng)然， 團(tuán)隊(duì) 式控制仍然出于探索之中， 而且團(tuán)隊(duì)式控制應(yīng)該是建立在一定的官僚式和市場(chǎng)式控制的根底 之上

23、的， 如果沒(méi)有一定的官僚式和市場(chǎng)式控制為根底， 團(tuán)隊(duì)方式可能無(wú)法有效控制企業(yè)。 這 里重點(diǎn)論述官僚式和市場(chǎng)式控制， 而團(tuán)隊(duì)式控制將在后面對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理體制的探索中進(jìn)行 論述。盡管我們已經(jīng)提到市場(chǎng)式控制的引入與組織結(jié)構(gòu)上的事業(yè)部化有較大關(guān)系，但管理控 制的類(lèi)型與組織結(jié)構(gòu)并不存在簡(jiǎn)單的一對(duì)一的匹配關(guān)系 。除了母子公司結(jié)構(gòu)以外，其它類(lèi) 型組織結(jié)構(gòu)的管理控制都要以官僚式的控制為根底， 直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)是這樣， 事業(yè)部和矩陣 制也是這樣。嚴(yán)格地講，在母子公司結(jié)構(gòu)中， 母公司對(duì)子公司的控制仍然也可以有官僚式 控制的成分， 只不過(guò)這需要經(jīng)過(guò)公司治理機(jī)制和符合公司治理程序 ，這在后文中關(guān)于 3M 公 司的案例中

24、就可以看得出來(lái)。 當(dāng)然， 在母子公司制的組織結(jié)構(gòu)， 一般而言是比擬完整的市場(chǎng) 式控制； 事業(yè)部制一般也是采用市場(chǎng)式的控制， 但并不是說(shuō)對(duì)事業(yè)部沒(méi)有任何官僚式控制的 成分； 對(duì)于直線(xiàn)職能單元，一般是官僚式控制，但也可以模擬市場(chǎng)式的控制。團(tuán)隊(duì)式的控制 要以官僚式和市場(chǎng)式為根底， 崇尚絕對(duì)的團(tuán)隊(duì)式控制就會(huì)成為宗教團(tuán)隊(duì)而不是成為一個(gè)好企 業(yè)。在實(shí)際當(dāng)中，不管是什么樣的組織結(jié)構(gòu)， 根本上都是三種形式的混合， 只不過(guò)混合的比 例不同而已。(3) 母公司的管理控制體系可以覆蓋到子公司。管理控制在母公司這個(gè)單一企業(yè)內(nèi)部和 在子公司中有所不同。 在母公司內(nèi)部，科層制是管理控制的根底，官僚式控制和市場(chǎng)式控 制都存

25、在，建立在業(yè)績(jī)考核根底上的鼓勵(lì)與懲罰是管理控制的主要手段。而對(duì)于公司的管理控制要復(fù)雜一些，一般需要通過(guò)公司治理機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。 即使在母公 司全資擁有的子公司中， 并沒(méi)有少數(shù)股東的存在， 但債權(quán)人在公司治理中的地位也是不能忽 略的，一些重大決策需要經(jīng)過(guò)子公司債權(quán)人以某種方式的認(rèn)可， 重要債權(quán)人可能會(huì)以貸款保 護(hù)性條款 (COVENANT) 對(duì)子公司的行為進(jìn)行限制。母公司對(duì)子公司的控制方式也可以借助 于以業(yè)績(jī)考核為根底的鼓勵(lì)與懲罰， 但有所不同的是， 子公司向母公司上繳利潤(rùn)是通過(guò)子公 司的公司治理中的分紅程序來(lái)實(shí)現(xiàn)的， 子公司執(zhí)行人員的薪酬鼓勵(lì)是通過(guò)子公司的公司治理 中的薪酬程序來(lái)實(shí)現(xiàn)的， 執(zhí)行人員

26、的任用和去也都要根據(jù)公司治理程序來(lái)實(shí)行。 母公司也可 以以合約的形式對(duì)子公司進(jìn)行控制， 這在后文將要專(zhuān)門(mén)論述。所以，我們 要強(qiáng)調(diào)的是 ， 盡管下一層級(jí)業(yè)務(wù)單元的法律地位和管理控制地位并不一定 重合， 如獨(dú)立的法律地位 (法人地位的子公司 )并不意味著很大的獨(dú)立決策權(quán)， 不獨(dú)立的法律 地位 (事業(yè)部 )并不意味著沒(méi)有獨(dú)立決策權(quán) (可以被授予很大的權(quán)力 )，但關(guān)鍵要區(qū)分管理控制 方式的不同。對(duì)于事業(yè)部，可以直接實(shí)施管理控制，而對(duì)于子公司，那么要通過(guò)公司治理機(jī) 制進(jìn)行管理控制。2業(yè)績(jī)指標(biāo)、業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲是管理控制的主要乎段(1) 業(yè)績(jī)指標(biāo)。建立在業(yè)績(jī)考核根底上的鼓勵(lì)與懲罰是管理控制的主要手段，不但在

27、官 僚式控制體系中是這樣， 市場(chǎng)式的控制體系中也要借用這種方式。 鼓勵(lì)、 懲罰的主要形式就 是薪酬確實(shí)定和職務(wù)升降，相對(duì)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單一些，而業(yè)績(jī)考核那么要復(fù)雜得多。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī) 考核，就要設(shè)立合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)，所以，業(yè)績(jī)指標(biāo)在管理控制中有著十分重要的地位。 許 多指標(biāo)都可以作為業(yè)績(jī)指標(biāo)，如可以將利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)指標(biāo)，也可以將市場(chǎng)份額、本錢(qián)、對(duì)顧 客投訴的反響時(shí)間等作為指標(biāo)。 在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)后， 那么要設(shè)立預(yù)定指標(biāo)值， 然后對(duì)實(shí)際值進(jìn) 行衡量，最后采取獎(jiǎng)懲行動(dòng)和調(diào)整行動(dòng)。(2) 管理控制會(huì)計(jì)和管理審計(jì)在業(yè)績(jī)衡量中的作用。在指標(biāo)的實(shí)際值的獲得和衡量中， 管理控制會(huì)計(jì)和管理審計(jì)具有十分重要的作用。 企業(yè)要實(shí)行

28、有效的管理控制， 必須要建立健 全的管理控制會(huì)計(jì)， 通過(guò)管理控制會(huì)計(jì)衡量各部門(mén)和業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)實(shí)際值同指標(biāo)預(yù)定值之 間的差距。同時(shí)，通過(guò)審計(jì)部門(mén)對(duì)各單元的財(cái)務(wù)狀況、生產(chǎn)效率、市場(chǎng)效果等進(jìn)行審計(jì)，才 能保證實(shí)際指標(biāo)值的真實(shí)性，才能進(jìn)行有效的管理控制。(3) 預(yù)算控制與財(cái)務(wù)控制。管理控制最根本的方法是進(jìn)行預(yù)算控制，即對(duì)設(shè)定的指標(biāo)， 如銷(xiāo)售額、生產(chǎn)量、本錢(qián)、現(xiàn)金、利潤(rùn)等進(jìn)行預(yù)先方案，并將指標(biāo)實(shí)際值同指標(biāo)預(yù)定值進(jìn)行 比擬、找出差距和及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算控制并不是對(duì)所有指標(biāo)都進(jìn)行控制。 在市場(chǎng)式控制中， 財(cái)務(wù)控制是最主要的控制手 段，預(yù)算控制的主要指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤(rùn)額、負(fù)債率、流動(dòng)比率、ROL 、EV

29、A 等財(cái)務(wù)指標(biāo)都是最重要的指標(biāo)。由于財(cái)務(wù)控制的重要性，國(guó)外大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)都設(shè)置了首席財(cái)務(wù)官(CFO) 職位，并且在首席財(cái)務(wù)官的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置了財(cái)務(wù)主任 (TREASURER) 、主計(jì)長(zhǎng) (COMPTROLER) 、財(cái) 務(wù)方案與分析師 (FP&A) 等職位，另外一般都還設(shè)置有內(nèi)部審計(jì)部門(mén)。3管理控制的程式化：責(zé)任中心(1) 責(zé)任中心的概念和責(zé)任中心的分類(lèi)。為了便于管理控制，根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)盡量 將單元?jiǎng)澐譃樨?zé)任中心。 責(zé)任中心是指有一個(gè)或者多個(gè)明確的任務(wù)，這些任務(wù)的結(jié)果可衡 量，并由一名具體領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)結(jié)果承當(dāng)責(zé)任的工作單元 。由此可見(jiàn)，單元可以是責(zé)任中心， 也可以不是責(zé)任中心。 責(zé)任中

30、心不但任務(wù)明確， 而且結(jié)果可衡量， 并有一名領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)結(jié)果負(fù) 責(zé)；而任務(wù)不明確、 或者任務(wù)的結(jié)果不可衡量， 且沒(méi)有一名領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的單元就不能 成為責(zé)任中心。在管理體制中，應(yīng)該盡量將單元?jiǎng)澐譃樨?zé)任中心。因?yàn)楣芾砜刂凭褪且ＷC戰(zhàn)略目標(biāo) 和使命的完成， 這些戰(zhàn)略目標(biāo)和使命必須要由各單元的共同工作才能實(shí)現(xiàn)，所以， 企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略目標(biāo)和使命分解成具體、 明確的任務(wù)交給各單元， 讓各單元確切地知道自己在企業(yè)中 應(yīng)該干什么， 并且要讓這些任務(wù)可以被衡量和由一名領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)， 使單元知道自己的任務(wù)完 成得怎么樣， 這樣就便于指標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)考核， 便于在指標(biāo)考核的根底上實(shí)施獎(jiǎng)懲， 管理控 制就相對(duì)簡(jiǎn)化為對(duì)工作

31、單元的指標(biāo)控制， 管理控制就實(shí)現(xiàn)了程式化。 如對(duì)利潤(rùn)中心的控制主 要就是衡量其利潤(rùn)總額和利潤(rùn)完成進(jìn)度， 而對(duì)于具體的決策事項(xiàng)根本上可以由利潤(rùn)中心自己 決定，上一層級(jí)對(duì)責(zé)任中心的管理可以簡(jiǎn)單得多。將單元?jiǎng)澐譃樨?zé)任中心后， 由于責(zé)任中心的任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量比擬穩(wěn)定、 明確， 業(yè)績(jī)指標(biāo) 的設(shè)立和衡量都比擬容易， 所以一般都以最終產(chǎn)出的指標(biāo)而不是運(yùn)作過(guò)程中的指標(biāo)來(lái)衡量業(yè) 績(jī)，對(duì)最終產(chǎn)出指標(biāo)的衡量也有利于模仿市場(chǎng)的高能鼓勵(lì)來(lái)實(shí)施獎(jiǎng)懲。 即使子公司， 一般也 可以作為責(zé)任中心來(lái)考核，但考核指標(biāo)更多地是財(cái)務(wù)，如利潤(rùn)額、EPS、ROI 或者 EVA 等。任何一個(gè)責(zé)任中心必然有投入又有產(chǎn)出，投入的是人力、物力、財(cái)力

32、，產(chǎn)出的是產(chǎn)品、 效勞、管理、研究成果等。一個(gè)責(zé)任中心究竟應(yīng)該將投入還是將產(chǎn)出作為其明確的任務(wù)呢 ? 根據(jù)任務(wù)在投入和產(chǎn)出之間的匹配， 可以將責(zé)任中心根本上分為四類(lèi)，即費(fèi)用中心、收人 中心、利潤(rùn)中心和投資中心。所謂費(fèi)用中心，其任務(wù)衡量主要是以貨幣計(jì)算的投入。管理和效勞部門(mén)通常是費(fèi)用中 心，如公共關(guān)系部門(mén)、廣告營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)就是費(fèi)用中心，因?yàn)閷?duì)這類(lèi)部門(mén)的產(chǎn)出一 般難以精確衡量或不需精確衡量，對(duì)費(fèi)用支出卻可以或需要精確衡量。 對(duì)他們的產(chǎn)出難以 或者不需衡量并不是說(shuō)不要衡量， 他們的產(chǎn)出必須要到達(dá)一個(gè)普遍的標(biāo)準(zhǔn)， 如管理部門(mén)必須 要維護(hù)日常的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂收入中心，其任務(wù)衡量主要是以貨幣計(jì)算的產(chǎn)

33、出，而其投入?yún)s難以或者不需精確 衡量。銷(xiāo)售部門(mén)一般是收人中心。 同樣，他們的投入應(yīng)該符合一般的要求，并不是說(shuō)銷(xiāo)售 部門(mén)可以不計(jì)本錢(qián)地去擴(kuò)大銷(xiāo)售。所謂利潤(rùn)中心，其任務(wù)衡量主要是將以貨幣計(jì)算的產(chǎn)出與以貨幣計(jì)算的投入進(jìn)行比擬。 有較完整的產(chǎn)品或者效勞流程的單元可以作為利潤(rùn)中心，如事業(yè)部通常都是利潤(rùn)中心。所謂投資中心，其任務(wù)衡量主要是投資回報(bào)的上下。對(duì)投資中心的任務(wù)衡量是最完整、 全面的，因?yàn)橥顿Y回報(bào)包含了所有的投入和產(chǎn)出的綜合結(jié)果。 所以，一個(gè)法律上獨(dú)立的企 業(yè)往往是投資中心。 但需要注意的是， 在一個(gè)大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中， 不是法律上獨(dú)立企業(yè) 的業(yè)務(wù)單元也可以成為投資中心， 這就是將會(huì)在后文中論述

34、的大企業(yè)內(nèi)部的小企業(yè)化。 同樣， 法律上獨(dú)立的子公司也可以不成為投資中心而成為母公司的利潤(rùn)中心甚至收入中心和費(fèi)用 中心，但這樣必須處理好管理控制同公司治理之間的關(guān)系。(2) 責(zé)任中心同組織結(jié)構(gòu)的匹配。 責(zé)任中心同組織結(jié)構(gòu)也沒(méi)有簡(jiǎn)單的一對(duì)一的匹配關(guān)系。 在任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中， 都有可能同時(shí)存在四類(lèi)責(zé)任中心。 一般而言， 事業(yè)部往往是利潤(rùn)中 心，但也并不是不可以作為收入中心、投資中心； 直線(xiàn)職能管理單元可以作為費(fèi)用中心、收 人中心，也可以作為利潤(rùn)中心甚至模擬投資中心； 對(duì)于子公司，一般是作為投資中心， 但也 并非不可以作為利潤(rùn)中心甚至收入中心、本錢(qián)中心。 總之，無(wú)論什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都可 以改變責(zé)

35、任中心的性質(zhì)，可以改變授權(quán)，但重要的是要權(quán)責(zé)對(duì)等，同時(shí)在母子公司制中要 正確處理管理控制同公司治理之間的關(guān)系。(3) 對(duì)責(zé)任中心授權(quán)的難題：失去控制或因授權(quán)缺乏導(dǎo)致鼓勵(lì)缺乏。值得注意的是，將 單元?jiǎng)澐譃樨?zé)任中心之后，責(zé)任中心為了追求指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必然要求上一層級(jí)賦予對(duì)運(yùn)作 過(guò)程的決策權(quán)，為了保證責(zé)任和權(quán)力的對(duì)等，權(quán)力授予是必不可少的。但問(wèn)題在于，如果 指標(biāo)設(shè)定有所缺失，抑或是管理控制會(huì)計(jì)和管理審計(jì)有漏洞，過(guò)多的權(quán)力授予并不能保證 責(zé)任的真正落實(shí)，上一層級(jí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)下一層級(jí)實(shí)際上已經(jīng)失去控制，就會(huì)要求收回權(quán)力。 上一層級(jí)收回權(quán)力又會(huì)導(dǎo)致上一層級(jí)喪失應(yīng)有的信用和權(quán)威，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)混亂的局面。 這已經(jīng)

36、成了管理控制的一個(gè)難題。還應(yīng)該注意的是， 在管理控制中， 不但建立在業(yè)績(jī)考核根底上的獎(jiǎng)勵(lì)具有鼓勵(lì)作用， 授 權(quán)同樣具有鼓勵(lì)作用。 多一些授權(quán)一方面可以減少責(zé)任中心為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而必須付出的 “請(qǐng)求 匯報(bào)本錢(qián) ，另一方面還可以增加責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的職位消費(fèi)和權(quán)力感， 這些都具有鼓勵(lì)作 用。 上一層級(jí)必須要在 因授權(quán)過(guò)多導(dǎo)致失去控制 和授權(quán)缺乏導(dǎo)致鼓勵(lì)缺乏 之間找到平衡點(diǎn)， 也必須要在 因業(yè)績(jī)考核而帶來(lái)的鼓勵(lì) 和因授權(quán)而帶來(lái)的鼓勵(lì) 之間找到平衡點(diǎn)。(4) 上一層級(jí)與責(zé)任中心的不完全合約及責(zé)任中心的非完全權(quán)力：非程式化 。所以，不能將管理控制的希望完全寄托在責(zé)任中心上， 不能僅僅將管理控制簡(jiǎn)化為對(duì)責(zé)任中心

37、的業(yè)績(jī) 考核與獎(jiǎng)懲。 責(zé)任中心作為一種程式化的控制方法， 實(shí)際上是將上一層級(jí)對(duì)單元的要求簡(jiǎn)化 為一種合約。 但是， 根據(jù)企業(yè)的不完全合約理論， 企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系很難形成完備性很強(qiáng)的合 約，如果形成合約， 也只能是具有較強(qiáng)不完全性的合約。 所以，責(zé)任中心真正要做到完全對(duì) 指標(biāo)負(fù)責(zé)是不可能的，其所賦予的權(quán)力不可能是完全的。 即使對(duì)于利潤(rùn)中心，上一層級(jí)也 可以限制其產(chǎn)品決策甚至銷(xiāo)售定價(jià)。但有了這些限制之后，對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)就應(yīng)該做科學(xué)的核 算和調(diào)整。 總之，這是一個(gè)核算和協(xié)調(diào)的過(guò)程。 也因?yàn)橛羞@個(gè)核算和協(xié)調(diào)過(guò)程， 高層的所謂 非程式化決策 (UNPROGRAMMED DECISION) 才顯得重要， 善于處

38、理這些非程式化問(wèn)題的 企業(yè)家才顯得重要。(5) 母公司以正式的合約來(lái)控制子公司和對(duì)子公司進(jìn)行實(shí)質(zhì)性審查。責(zé)任中心化實(shí)際上是合約化， 當(dāng)然這是一種對(duì)市場(chǎng)合約的模擬行為。 管理控制系統(tǒng)還可以引入正式的市場(chǎng)合約 來(lái)實(shí)現(xiàn)控制， 特別是對(duì)于需要特別控制的子公司， 用正式的市場(chǎng)合約可以控制理更嚴(yán)密一些， 如對(duì)子公司的產(chǎn)品效勞質(zhì)量和交易行為等進(jìn)行控制。 這方面可以通過(guò)母公司與子公司之間的 正式合約來(lái)實(shí)現(xiàn)，合約可以單獨(dú)約定，也可以在章程、招股說(shuō)明書(shū)中約定。 母公司可以在合 約中規(guī)定給子公司提供效勞 (研發(fā)、質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)等 )或使用商譽(yù)，同時(shí)子公司承諾在經(jīng)營(yíng)中接 受母公司的控制標(biāo)準(zhǔn)，甚至承諾接受母公司的實(shí)質(zhì)性審查

39、。以 AT&T WIRELESS INC 為例。在其分拆時(shí)， AT&T WIRELESS INC 同 AT&T CORP 簽訂了商標(biāo)許可協(xié)議 (BRAND LICENCE AGREEMENT) ，盡管后者只有前者 7 5的股 份月將出售，但后者允許前者繼續(xù)免費(fèi)使用 AT&T 商標(biāo) 5 年時(shí)間， 5 年后可以再次續(xù)簽。 使用商標(biāo)必須繼續(xù)遵循 AT&T 的效勞和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。另外兩者還簽訂了運(yùn)營(yíng)和商業(yè)協(xié)議，前 者必須從后者購(gòu)一定的業(yè)務(wù)量， 后者向前者提供穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)效勞， 但前者一旦被后者的競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手收購(gòu)， 這個(gè)協(xié)議將終止。兩者還簽訂了知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)議，相互使用知識(shí)產(chǎn)

40、權(quán)，但嚴(yán)禁前者 向后者的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供任何專(zhuān)利技術(shù)和提供任何客戶(hù)的財(cái)產(chǎn)信息。既然這樣的協(xié)議是正式的市場(chǎng)合約， 就面臨著市場(chǎng)規(guī)那么的檢驗(yàn)， 這樣的協(xié)議如果違反市 場(chǎng)規(guī)那么，如少數(shù)股東或債權(quán)人的利益等， 將會(huì)受到市場(chǎng)的懲罰，或者會(huì)面臨訴訟， 這也是前 面提到的母子公司之間的管理控制需要通過(guò)公司治理機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)的道理。 為了防止訴訟， 通 過(guò)公司治理程序，在公司章程中或在招股說(shuō)明書(shū)中列明這些協(xié)議是非常重要的。(6) 非程式化決策和授權(quán)程度的調(diào)整 ：以 3M 公司為例。非程式化決策是指不斷適應(yīng)形 勢(shì)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整行為。我們說(shuō)過(guò)責(zé)任中心的非完全權(quán)力，但并不是指授權(quán)的減少， 而是指根據(jù)情況調(diào)整授權(quán)和調(diào)整

41、對(duì)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)期望。 事實(shí)上， 在大型企業(yè)集團(tuán)中， 由于 規(guī)模的膨脹、 業(yè)務(wù)的多元化和部門(mén)的增多， 對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行越來(lái)越多的授權(quán)幾乎成了國(guó)際潮 流，國(guó)際上的企業(yè)的長(zhǎng)期開(kāi)展越來(lái)越依賴(lài)于單元的能動(dòng)性和創(chuàng)新精神。 責(zé)任中心可以是分公 司，也可以是法人子公司，對(duì)子公司的授權(quán)會(huì)更多一些。美國(guó)的 3M 公司就是一個(gè)不斷擴(kuò)大對(duì)單元的授權(quán)而保持創(chuàng)新的著名公司。 以 3M 住友公 司為例，這是3M公司在日本的一個(gè)子公司， 成立于I960年，3M公司占50%的股份，NEC 還有另外一家日本公司各占 25的股份。早在 20世紀(jì) 90 年代以前，住友公司的自主權(quán)較 小，公司的重大決策甚至日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要由 3M

42、公司管理人員監(jiān)督和拍板的復(fù)審會(huì)議來(lái) 決定， 包括母公司部門(mén)復(fù)審會(huì)議、副總裁復(fù)審會(huì)議、業(yè)務(wù)主管復(fù)審會(huì)議、季度業(yè)務(wù)開(kāi)展復(fù)審 會(huì)議等。 在復(fù)審會(huì)議上， 住友公司介紹近期業(yè)務(wù)成果、 目前存在的問(wèn)題和下一步的工作方案， 通過(guò)母公司的審查。 這種審查導(dǎo)致效率低下。 90 年代初， 3M 公司擴(kuò)大對(duì)住友公司的授權(quán)， 減少了復(fù)審會(huì)議次數(shù)， 更著重于聯(lián)合制訂開(kāi)展方案。 以前住友公司的產(chǎn)品定價(jià)需要經(jīng)過(guò)母公 司的副總裁， 90 年代初，住友也有了定價(jià)自主權(quán)。如今，住友公司成為 3M 集團(tuán)中最優(yōu)秀 的企業(yè)，許多新產(chǎn)品都是從住友公司推出來(lái)的， 住友公司還成為了 3M 在亞洲地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者。(7) 防止過(guò)度的和錯(cuò)位的責(zé)任中

43、心化 ：非責(zé)任中心和本錢(qián)中心很重要。因?yàn)榉浅绦蚧瘺Q 策是重要的， 高層必須要有管理部門(mén)來(lái)協(xié)助非程序化決策， 這樣的管理部門(mén)很難成為責(zé)任中 心。另外， 企業(yè)中的一般效勞部門(mén)由于要提供難以預(yù)料的普遍性效勞， 將其作為責(zé)任中心也 是不適宜的。所以，在企業(yè)中還存在非責(zé)任中心。 非責(zé)任中心一般是任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量不是 特別固定或者特別明確的部門(mén)，如職能部門(mén)、效勞部門(mén)。對(duì)這類(lèi)部門(mén)不應(yīng)該責(zé)任中心化， 否那么就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)的過(guò)度責(zé)任中心化 (如全面承包 )。對(duì)于非責(zé)任中心， 應(yīng)該有不同的鼓勵(lì)方 式， 這種鼓勵(lì)方式難以模擬高能鼓勵(lì)，是鼓勵(lì)的難點(diǎn)所在。另外還 要防止錯(cuò)位的責(zé)任中心化。對(duì)于許多單元，其正確的責(zé)任應(yīng)該是成為

44、本錢(qián)中心 而不是收入中心、利潤(rùn)中心、投資中心。如果上一層級(jí)將獲得收入、利潤(rùn)的責(zé)任向下推卸， 就會(huì)使本應(yīng)承當(dāng)本錢(qián)控制責(zé)任而不應(yīng)承當(dāng)獲得收入和利潤(rùn)責(zé)任的單元成為收入中心、利潤(rùn) 中心，這就是錯(cuò)位的責(zé)任中心化，這將進(jìn)一步導(dǎo)致投資權(quán)的下移，企業(yè)很容易失去控制。 所以，上一層級(jí)不能圖“省事而將應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任向下推卸。四、與管理控制相關(guān)的公司治理1母公司對(duì)子公司的管理控制要通過(guò)公司治理來(lái)實(shí)現(xiàn)(1)子公司對(duì)債權(quán)人和少數(shù)股東獨(dú)立負(fù)責(zé)。母公司對(duì)子公司的管理控制一般要通過(guò)公司 治理機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。 其實(shí)， 上面提到的正式的市場(chǎng)合約也屬于公司治理機(jī)制的范疇。 作為一個(gè) 具有法人地位的子公司， 要承當(dāng)獨(dú)立的法律責(zé)任， 包括對(duì)

45、債權(quán)人的責(zé)任、 對(duì)其它股東的責(zé)任。 特別是當(dāng)存在少數(shù)股東時(shí)， 少數(shù)股東不但可以用腳投票和用手股票， 也有訴訟的權(quán)利， 母公 司對(duì)子公司的管理控制不能無(wú)視少數(shù)股東的存在。(2)母公司在股東會(huì)中的投票權(quán)和在董事會(huì)中的席位。母公司對(duì)子公司的管理控制主要 是通過(guò)其在子公司的股東會(huì)中的投票權(quán)和在董事會(huì)中的席位來(lái)實(shí)現(xiàn)。 由于少數(shù)股東一般是非 積極股東，所以母公司的在子公司的主導(dǎo)作用實(shí)際上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其有投票權(quán)股份的比例的。除了上述提到的正式的市場(chǎng)合約以外， 即使母公司提出整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、 方案， 也 需要經(jīng)過(guò)子公司的董事會(huì)甚至股東會(huì)進(jìn)行投票通過(guò)前方能執(zhí)行。 如果子公司董事會(huì)同意母公 司的戰(zhàn)略和方案并執(zhí)行

46、之， 但結(jié)果卻導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)困境， 或者少數(shù)股東、 債權(quán)人的利益受到 損害，子公司董事會(huì)成員或者執(zhí)行人員就有可能受到少數(shù)股東或債權(quán)人的訴訟， 而在事業(yè)部 中就不會(huì)出現(xiàn)這種情況。2母子公司之間的自我交易、管理控制和公司治理(1)管理控制中的自我交易和利益轉(zhuǎn)移。 在管理控制與公司治理的關(guān)系中，母子公司之 間的自我交易也是一個(gè)核心問(wèn)題。 母子公司之間發(fā)生交易是非常正常的， 因?yàn)槟缸庸局g 的業(yè)務(wù)存在許多關(guān)聯(lián)， 而且， 這里的自我交易還包括母子公司之間相互提供效勞和便利。 譬 如，子公司租用母公司的辦公樓、 線(xiàn)路、 共用一些辦公設(shè)施， 母公司的人員在子公司兼 任重要職務(wù)并且主要收人來(lái)自于子公司， 等等

47、，都屬于自我交易的范疇。 為了實(shí)現(xiàn)管理控制， 母公司很容易強(qiáng)制子公司同其進(jìn)行不平等的交易并且進(jìn)行利益轉(zhuǎn)移， 最普遍的做法就是實(shí)現(xiàn) 轉(zhuǎn)移定價(jià)，如子公司以低于市場(chǎng)的價(jià)格將產(chǎn)品或勞務(wù)出售給母公司，或者將母公司的損失、 負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給子公司。 母公司也可以強(qiáng)迫子公司執(zhí)行對(duì)母公司有利但對(duì)子公司不利的方案， 如 強(qiáng)制子公司進(jìn)行前景不確定的產(chǎn)品或市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)以替母公司消除不確定性， 等等。有時(shí)， 母 公司也會(huì)向子公司暫時(shí)轉(zhuǎn)移利益以誤導(dǎo)子公司的少數(shù)股東。(2)公司治理機(jī)制如何處理自我交易 。為了制約管理控制中的自我交易和利益轉(zhuǎn)移，必 須要借助于公司治理機(jī)制。 對(duì)于較為穩(wěn)定、長(zhǎng)期的自我交易，必須要形成長(zhǎng)期合約，這種

48、合約必須通過(guò)股東會(huì)至少董事會(huì)的批準(zhǔn)，并且要公布，如果有必要的話(huà)，還要到監(jiān)管部門(mén) 備案。對(duì)于短期、臨時(shí)性交易，也必須通過(guò)股東會(huì)或董事會(huì)批準(zhǔn)方可執(zhí)行。(3) 公司執(zhí)行人員的犯罪與公司提起訴訟。其實(shí)，公司治理機(jī)制還應(yīng)該包括公司對(duì)公司 執(zhí)行人員犯罪的訴訟。公司執(zhí)行人員違背忠誠(chéng)責(zé)任和盡職責(zé)任，都有可能引起公司的訴訟。 譬如，執(zhí)行人員挪用、侵占公司的資產(chǎn)、資金，以公司的名義辦自己的私事，都可能受到公 司的訴訟。(4) 母公司對(duì)子公司的管理控制與“公平性原那么和“業(yè)務(wù)判斷原那么。母公司的管理 控制覆蓋到子公司，事實(shí)上就會(huì)導(dǎo)致多數(shù)股東控制子公司，“對(duì)少數(shù)股東的公平性原那么 (FAIRNESS TO MINOR

49、ITY SHARE HOLDERS) 就受到了侵害，例如，多數(shù)股東先于少數(shù)股 東知道子公司的信息，多數(shù)股東控制了公司的決策過(guò)程， 等等。在這里， 法律救濟(jì)的最主要 手段是要防止多數(shù)股東利用這種控制來(lái)進(jìn)行內(nèi)幕交易和自我交易及利益轉(zhuǎn)移， 否那么就會(huì)導(dǎo)致 訴訟甚至“戳穿公司的面紗 (包括戳穿第二層面紗 )。當(dāng)然，被告方如果能說(shuō)明其決策并不 違背“業(yè)務(wù)判斷原那么 (BUSINESS JUDGEMENT RULE) ，仍然可以防止敗訴。五、對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)管理體制的探索大型企業(yè)集團(tuán)的管理體制異常復(fù)雜， 建立適宜的組織結(jié)構(gòu)和實(shí)施有效的管理控制都不容 易。大型企業(yè)集團(tuán)的管理體制也從來(lái)就沒(méi)有一個(gè)完美的、 固定不

50、變的模式， 對(duì)大型企業(yè)集團(tuán) 管理體制的探索在理論上和實(shí)踐都都從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。1重建業(yè)務(wù)流程 和學(xué)習(xí)型 、反響型 組織學(xué)術(shù)界近十幾年來(lái)對(duì)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、 管理控制探索比擬有影響的就是重建企業(yè)業(yè)務(wù) 流程和建立學(xué)習(xí)型、反響型組織。重建企業(yè)業(yè)務(wù)流程亦稱(chēng)業(yè)務(wù)流程再造 (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) ，主要是指利用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)企業(yè)運(yùn)作流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)以促 進(jìn)效率的提高。 學(xué)習(xí)型組織 (LEARNING ORGNIZATION) 是指企業(yè)的目標(biāo)不再以戰(zhàn)略規(guī)劃為 指導(dǎo)， 而是由組織的共同愿望所驅(qū)動(dòng)。組織的決策不再集中在高層，而是向基層下移，形成基層化 (LOCALNESS)

51、 。反響型組織 (RESPONDING ORGNIZATION) 意味著決策權(quán)比擬分 散，各單元和人員之間的溝通聯(lián)系更加豐富， 工作執(zhí)行者更多地根據(jù)自我判斷而不是組織的 規(guī)定和上級(jí)的命令行事， 企業(yè)的層級(jí)更少， 固定的官僚管理人員更少。 學(xué)習(xí)型和反響型組織 的典型就是大企業(yè)內(nèi)部的小企業(yè)化及內(nèi)部企業(yè)家的形成。(1)業(yè)務(wù)流程再造和 ERP、CRM 。真正大規(guī)模地、標(biāo)準(zhǔn)化地推動(dòng)商業(yè)流程再造的是企業(yè) 資源方案(ERP)的誕生。這是一個(gè)軟件化的流程再造工程，它把企業(yè)從供給商開(kāi)始的物流和 資金流整合起來(lái)， 對(duì)物流和資金流在每一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀況通過(guò)電腦信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行監(jiān)控和調(diào) 整，使物流和資金流在企業(yè)內(nèi)運(yùn)動(dòng)的合

52、理化和精簡(jiǎn)化，從而節(jié)約本錢(qián)、提高效率。目前，世 界上許多大公司都已經(jīng)采用了 ERP 系統(tǒng)，國(guó)內(nèi)也有聯(lián)想集團(tuán)等企業(yè)采用了 ERP 系統(tǒng)。ERP 改變了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式，不但節(jié)約了人力、簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)、改變了部門(mén)之 間的聯(lián)系方式和工作關(guān)系。 值得注意的是， 以前由人從事的工作現(xiàn)在由電腦網(wǎng)絡(luò)的程序來(lái)完 成，個(gè)人的處置權(quán)少得多，盡管這會(huì)提高效率、減少過(guò)失和腐敗，但削弱了個(gè)人的權(quán)力，可 能會(huì)遇到人員的抵觸，所以也有企業(yè)引入 ERP 而失敗的情況。近來(lái)，客戶(hù)關(guān)系管理 (CRM) 有逐步取代 ERP 之勢(shì)。 CRM 比 ERP 的延伸范圍更廣，更 注重與終端客戶(hù)的互動(dòng)。但是， CRM 的原理與 ERP 是

53、一樣的，都是一種軟件化的流程再造 方案。(2)大企業(yè)內(nèi)部的小企業(yè)化： ABB 公司的案例。 ABB 公司是大企業(yè)內(nèi)部的小企業(yè)化的 典型。 ABB 公司有 65 個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有 8 個(gè)大超事業(yè)部，下一層級(jí)有 1300 家獨(dú)立的法人公 司，再下一個(gè)層級(jí)有大約 5000個(gè)自主的利潤(rùn)中心， 每個(gè)利潤(rùn)中心的平均人數(shù)只有 50 人左右， 他們有自己相對(duì)獨(dú)立的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表， 并直接為自己的顧客提供效勞， 這些利潤(rùn)中心 之間可以相互競(jìng)爭(zhēng)。 更令人驚異的是， 每個(gè)利潤(rùn)中心下面又分一些小組， 每個(gè)小組都相當(dāng)于 一個(gè)小企業(yè)。(3) 內(nèi)部企業(yè)家的形成： 3M 公司的案例。 3M 公司有著強(qiáng)烈的內(nèi)部企業(yè)家導(dǎo)向，這

54、形成 一種文化氣氛。3M公司規(guī)定，每年必須要有 25%30%的銷(xiāo)售額要來(lái)自于 5年以?xún)?nèi)的新產(chǎn)品。 公司研發(fā)費(fèi)用是美國(guó)公司平均的 2 倍， 目的是要將新產(chǎn)品投放的時(shí)間縮短一半。 3M 公司鼓勵(lì)各單元和人員可以用 15%的時(shí)間去從事與公司當(dāng)前工程和業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的研究，事業(yè) 部保持較小規(guī)模并根本上獨(dú)立運(yùn)作。2組織結(jié)構(gòu)的扁平化：以通用電氣公司為例企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化已經(jīng)為許多企業(yè)所接受。 實(shí)際上， 扁平化融合了流程再造、 學(xué)習(xí) 型組織和反響型組織的根本內(nèi)核。扁平化的典型案例是美國(guó)的通用電氣公司(GE)。當(dāng)20世紀(jì)80年代初韋爾奇接任 CEO時(shí)，深感GE的業(yè)務(wù)龐雜和部門(mén)林立、層級(jí)過(guò)多，他認(rèn)為這樣 一個(gè)官僚主

55、義的組織結(jié)構(gòu)和控制方式已經(jīng)過(guò)時(shí)了， 需要的不是調(diào)整而是革命性的變化。 他大 力精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)， 推行第一和第二戰(zhàn)略， 即在業(yè)內(nèi)處于第一和第二的業(yè)務(wù)才應(yīng)保存， 否那么就出售 或者關(guān)閉。在大力精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，著力推行組織轉(zhuǎn)型和控制變革，既推行減少層級(jí) (DELAYERING) 、實(shí)現(xiàn)無(wú)界限組織。在韋爾奇接任的時(shí)候， GE 有 9個(gè)層級(jí)，在 CEO 之下 有 SECTOR、 GROUP、 DEPARTMENT 、 SECFION、 SUBSECTION 、 UNIT 等等，韋爾奇 那么撤消了 SECTOR 等許多中間層級(jí)，只剩下 4 個(gè)層級(jí)。通過(guò)業(yè)務(wù)重組和組織精簡(jiǎn)層級(jí)， GE 的從業(yè)人員從 1981 年的

56、 40 萬(wàn)人減少到了 1985 年的 30 萬(wàn)人。GE在相當(dāng)程度上具有學(xué)習(xí)型組織和反響型組織的特征。GE倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化(LEARNINGCULTURE) ，倡導(dǎo)精簡(jiǎn) (LEAN) 、敏捷 (AGILE) 與簡(jiǎn)練 (SIMPLICITY) 的小企業(yè)精神 (SMALL COMPANY SOUL) ，鼓勵(lì)每個(gè)人成為充滿(mǎn)熱情和能動(dòng)性的領(lǐng)導(dǎo)者 (LEADER) 而不是因循守舊 的管理者 (MANAGER) 。六、結(jié)論：答復(fù)中國(guó)企業(yè)關(guān)心的幾個(gè)問(wèn)題一批大型企業(yè)存在中國(guó)崛起， 其中一些必將演化成以母子公司制為根底、 同時(shí)存在事業(yè) 部或者直線(xiàn)職能管理單元的大型企業(yè)集團(tuán)。 在實(shí)踐當(dāng)中， 中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的管理體

57、制 有一些拿不準(zhǔn)的問(wèn)題，迫切需要答復(fù)。1一個(gè)企業(yè)開(kāi)展到了一定程度之后， 是繼續(xù)采取直線(xiàn)職能制， 還是采取事業(yè)部制 ?或者 是采取母子公司制以演化成企業(yè)集團(tuán)?或者走得更遠(yuǎn)一些， 出現(xiàn)孫公司 ?對(duì)于這個(gè)問(wèn)題， 即使最優(yōu)秀的管理學(xué)家， 也難以給出標(biāo)準(zhǔn)的答案， 只能說(shuō)從歷史上來(lái)看、從國(guó)際趨勢(shì)上來(lái)看，企 業(yè)開(kāi)展到了一定程度， 必然會(huì)從直線(xiàn)制過(guò)渡到事業(yè)部制， 并不可防止地出現(xiàn)母子公司制， 而 且在某些情況下， 特別是在跨國(guó)投資的情況下， 會(huì)不可防止地出現(xiàn)孫公司。 但我們同時(shí)應(yīng)該 指出， 直線(xiàn)職能并不是絕對(duì)不好， 國(guó)際上有一些大企業(yè)也還采用直線(xiàn)職能制。 即使是從集權(quán) 走向分權(quán)，也存在著事業(yè)部制和母子公司制的

58、選擇， 我們已經(jīng)分析了它們各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在很大程度要依企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人因素而定，他們更能控制哪一類(lèi)型的組織， 就應(yīng)該選擇哪一類(lèi)型的組織，如果他們不能控制哪一類(lèi)型的組織，再流行的組織結(jié)構(gòu)對(duì)他 們來(lái)說(shuō)也是災(zāi)難。2企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是扁平化還是高聳化 ?這也是一個(gè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的問(wèn)題。 盡管?chē)?guó)際上 出現(xiàn)了扁平化的趨勢(shì)， 但多數(shù)企業(yè)仍然存在高聳化的結(jié)構(gòu)。 因?yàn)楸馄交螅?管理層級(jí)減少， 但高層的管理幅度必然加大， 高層的可能就無(wú)暇管理。 通用電器在瓊斯時(shí)代設(shè)立超事業(yè)部就 說(shuō)明了這一點(diǎn)。 扁平化與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人因素有更大的關(guān)系， 領(lǐng)導(dǎo)人精力是否充分、 是 否偏向于條理化的管理， 都影響到扁平化的程度。 當(dāng)然， 管理技術(shù)的進(jìn)步為扁平化提供了基 礎(chǔ)，信息技術(shù)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用， 使得中間層級(jí)可以減少， 高層的管理幅度可以更大。3關(guān)于管理控制， 是應(yīng)該更多地集權(quán)還是應(yīng)該更多地分權(quán)?從國(guó)際潮流來(lái)看， 分權(quán)是大趨勢(shì)，企業(yè)決策權(quán)越來(lái)越下移