某公司人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展報告

1、1一、公司人力資源結(jié)構(gòu)分析一、公司人力資源結(jié)構(gòu)分析1. 學(xué)歷分布學(xué)歷分布2. 年齡分布年齡分布3. 地域分布地域分布4. 性別分布性別分布5. 工齡分布工齡分布 2學(xué)歷分布學(xué)歷分布3年齡分布年齡分布4地域分布地域分布5性別分布性別分布6四大類員工構(gòu)成四大類員工構(gòu)成7管理比率管理比率8總體結(jié)論總體結(jié)論1、人員結(jié)構(gòu)中年齡比例合理，地域分布中河南、浙江已超過、人員結(jié)構(gòu)中年齡比例合理，地域分布中河南、浙江已超過26%的的比例，其中兩省比例達(dá)比例，其中兩省比例達(dá)68%以上，學(xué)歷構(gòu)成初中及初中以下達(dá)以上，學(xué)歷構(gòu)成初中及初中以下達(dá)86%（含小學(xué)含小學(xué)16%），對員工技能培訓(xùn)、操作一致性提升加大了管理難度。）

2、，對員工技能培訓(xùn)、操作一致性提升加大了管理難度。2、管理人員比例為、管理人員比例為1：1.35：1.5,離離1：5：25的管理層級規(guī)律有較大的管理層級規(guī)律有較大的差別的差別, 其中中高層的定義對結(jié)果有較大的影響其中中高層的定義對結(jié)果有較大的影響.生產(chǎn)輔助類員工整體生產(chǎn)輔助類員工整體人數(shù)較多人數(shù)較多,從一個程度上講說明我們對生產(chǎn)的控制能力較弱從一個程度上講說明我們對生產(chǎn)的控制能力較弱.理想中的管理層次理想中的管理層次,穩(wěn)定的三角形穩(wěn)定的三角形我們現(xiàn)實的管理層次我們現(xiàn)實的管理層次,近似于正方形近似于正方形9二、公司人力成本分析二、公司人力成本分析1. 人工成本人工成本2. 人工成本含量人工成本含量

3、3. 人工成本含量分類人工成本含量分類4. 2006年人工成本結(jié)構(gòu)年人工成本結(jié)構(gòu)5. 關(guān)于人工成本幾大核心數(shù)據(jù)關(guān)于人工成本幾大核心數(shù)據(jù)7. 勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的現(xiàn)狀勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的現(xiàn)狀8. 勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的聯(lián)系勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的聯(lián)系9. 勞動分配率與人事費用率勞動分配率與人事費用率 10人工成本人工成本人工成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因人工成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因使用勞動力而支付的所有使用勞動力而支付的所有直接費用直接費用和和間接費用間接費用的總和

4、。的總和。 以下統(tǒng)計中的一定時期均指自然年度。以下統(tǒng)計中的一定時期均指自然年度。按照振德實際的生產(chǎn)經(jīng)營，人工成本范圍包括：員工工資總額、社會按照振德實際的生產(chǎn)經(jīng)營，人工成本范圍包括：員工工資總額、社會保險費用、員工福利費用、員工教育培訓(xùn)費用、勞動保護(hù)費用、公司保險費用、員工福利費用、員工教育培訓(xùn)費用、勞動保護(hù)費用、公司為員工支付住房費用和其他人工成本支出。其中，員工工資總額是人為員工支付住房費用和其他人工成本支出。其中，員工工資總額是人工成本的主要組成部分。工成本的主要組成部分。11 20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年1 1至至8 8月月工資總額工

5、資總額1700.391700.392104.542104.542655.582655.581908.281908.28社會保險等費用社會保險等費用70.4670.4687.3387.33206.98206.98119.17119.17福利費用福利費用54.2554.2590.1690.16170.74170.74118.78118.78教育培訓(xùn)費用教育培訓(xùn)費用23.9923.9916.1216.1215.2415.2414.6814.68勞動保護(hù)費用勞動保護(hù)費用17.717.78.918.9125.3625.3621.8621.86住房費用住房費用6.896.896.896.896.896.8

6、94.594.59其它支出其它支出10.8310.83/ / / /年度人工成總含量年度人工成總含量1884.511884.512313.962313.963080.83080.82187.36(1-82187.36(1-8月份月份) ) 2004-2007年年(1-8月月)人工成本含量分類表人工成本含量分類表 單位單位:萬元萬元項目項目年份年份122006年人工成本結(jié)構(gòu)分析模型年人工成本結(jié)構(gòu)分析模型 人工成本構(gòu)成情況分析指標(biāo)是指人工成本各組成部分分別占人工成本人工成本構(gòu)成情況分析指標(biāo)是指人工成本各組成部分分別占人工成本總量的比重。該指標(biāo)可以反映各組成部分在人工成本中的重要程度；總量的比重。該

7、指標(biāo)可以反映各組成部分在人工成本中的重要程度；該指標(biāo)在年度間的縱向比較，可以反映各組成部分在人工成本中所占該指標(biāo)在年度間的縱向比較，可以反映各組成部分在人工成本中所占比重的增減變動趨勢；該指標(biāo)在同行不同企業(yè)間進(jìn)行橫向比較可以反比重的增減變動趨勢；該指標(biāo)在同行不同企業(yè)間進(jìn)行橫向比較可以反映不同企業(yè)在人工成本投資方向上的差別。映不同企業(yè)在人工成本投資方向上的差別。 2006年度人工成本總量為年度人工成本總量為30808萬元，其中構(gòu)成為：工資總額為萬元，其中構(gòu)成為：工資總額為86.2，比，比2005年下降了年下降了4.75個百分點；社會保險費為個百分點；社會保險費為6.72%，比去，比去年上升年上升

8、2.95個百分點；職工福利費為個百分點；職工福利費為5.5%，比上年上升了，比上年上升了1.6個百分個百分點。工資總額在人工成本中比重下降過快的現(xiàn)象，隨著社會保險、勞點。工資總額在人工成本中比重下降過快的現(xiàn)象，隨著社會保險、勞動保護(hù)等剛性支出的加大，預(yù)計在動保護(hù)等剛性支出的加大，預(yù)計在07年、年、08年將會持續(xù)。年將會持續(xù)。132006年度人工成本比率圖例年度人工成本比率圖例14 2004-20072004-2007年年(1-8(1-8月月) )人力成本幾大核心數(shù)據(jù)人力成本幾大核心數(shù)據(jù) 單位單位: :萬元萬元 20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年1

9、1至至8 8月月工資總額工資總額1700.391700.392104.542104.542655.582655.581908.281908.28銷售收入銷售收入22704.8622704.8627886.7827886.7830032.505230032.505221677.7921677.79產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)品銷售成本20003.6520003.6523908.4923908.4925139.5825139.5819403.3219403.32年度員工總?cè)藬?shù)年度員工總?cè)藬?shù)1375(1375(人人) )1848(1848(人人) )1706(1706(人人) )1765(1765(人人) )成本

10、費用總額成本費用總額22327.3922327.3927365.2927365.2930191.4830191.4822399.9722399.97管理費用總額管理費用總額714.92714.921333.191333.191658.591658.591099.311099.31年度人工成總含量年度人工成總含量1884.511884.512313.962313.963080.83080.82187.36(1-82187.36(1-8月份月份) )項目項目年份年份1520042004年年20052005年年20062006年年20072007年年1 1至至8 8月月人事費用率人事費用率8.20%

11、8.20%8.30%8.30%10.26%10.26%10.10%10.10%勞動分配率勞動分配率66.88%66.88%66.98%66.98%77.84%77.84%/ /人均產(chǎn)值（年）人均產(chǎn)值（年）16.516.515.0915.0917.617.612.2812.28人事費用投入產(chǎn)出值人事費用投入產(chǎn)出值12.0512.0512.0512.059.759.759.919.91人工成本工資含量人工成本工資含量90.23%90.23%90.95%90.95%86.20%86.20%87.24%87.24%7.49%7.49%7.55%7.55%8.86%8.86%8.79%8.79%人工成本

12、占總成本含量人工成本占總成本含量8.44%8.44%8.46%8.46%10.20%10.20%9.77%9.77%平均人工成本平均人工成本1.381.381.251.251.81.81.241.24毛利潤增長幅度毛利潤增長幅度/47.28%47.28%23.00%23.00%工資增加率工資增加率26.68%26.68%23.77%23.77%26.18%26.18%2004-2007年年(1-8月月)人力成本指標(biāo)分析人力成本指標(biāo)分析 單位單位:萬元萬元16勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的現(xiàn)狀勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的現(xiàn)狀 公司平均全員勞動生產(chǎn)率公司平均全員勞動生產(chǎn)率(人

13、均產(chǎn)值人均產(chǎn)值)為為2004年為年為16.5萬元，萬元， 2005年年為為15.09萬元，萬元，2006年為年為17.6萬元，行業(yè)先進(jìn)值不詳；萬元，行業(yè)先進(jìn)值不詳；2005年比年比2004年年 -0.85%, 2006年比年比2005年年+1.67%. 年度平均工資年度平均工資2004年為年為1.24萬元，萬元，2005年為年為1.14萬元，萬元，2006年為年為1.56萬元萬元,行業(yè)值不詳行業(yè)值不詳; 2005年比年比2004年年 -0.81%, 2006年比年比2005年年+3.68%. 在在2005年年,勞動生產(chǎn)率減少的幅度與平均工資減少的幅度的比例為勞動生產(chǎn)率減少的幅度與平均工資減少的

14、幅度的比例為1：0.95，勞動生產(chǎn)率減少的幅度高于平均工資減少的幅度，勞動生產(chǎn)率減少的幅度高于平均工資減少的幅度;在在2006年年, 勞勞動生產(chǎn)率增長幅度與平均工資增長幅度的比例為動生產(chǎn)率增長幅度與平均工資增長幅度的比例為1：2.20。17 工資率增長的速度已明顯高于勞動生產(chǎn)率增長的速度，工資的減少工資率增長的速度已明顯高于勞動生產(chǎn)率增長的速度，工資的減少與勞動生產(chǎn)率的減少在臨界值與勞動生產(chǎn)率的減少在臨界值, ,但工資的增長相對勞動生產(chǎn)率的增長來但工資的增長相對勞動生產(chǎn)率的增長來講講, ,已脫離合理的控制范圍?？傮w上工資的增長是必須的已脫離合理的控制范圍?？傮w上工資的增長是必須的, ,且是有規(guī)

15、律且是有規(guī)律性的性的, ,但工資的增長應(yīng)滯后于勞動生產(chǎn)率的增長但工資的增長應(yīng)滯后于勞動生產(chǎn)率的增長. . 在在2005年，公司的毛利潤的增長幅度比年，公司的毛利潤的增長幅度比2004上升上升47. 28%,同期工資同期工資的增長幅度為的增長幅度為23.77%,在較好的范圍內(nèi)在較好的范圍內(nèi),而在而在2006年年, 公司的毛利潤的公司的毛利潤的增長幅度比增長幅度比2005上升上升23%,工資增加率為工資增加率為26.18%,工資增長的速度已明工資增長的速度已明顯高于公司毛利潤的增長速度顯高于公司毛利潤的增長速度,超出超出3.18個百分點。個百分點。 勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的現(xiàn)狀勞動

16、生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的現(xiàn)狀18 從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度來看，工資的增長應(yīng)同時滿足于以下兩點，從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度來看，工資的增長應(yīng)同時滿足于以下兩點，即：即：1、工資總額的增長速度應(yīng)低于利潤的增長速度；、工資總額的增長速度應(yīng)低于利潤的增長速度；2、工資總額的增長速度不能超過勞動生產(chǎn)率（以人均產(chǎn)值為衡量）增、工資總額的增長速度不能超過勞動生產(chǎn)率（以人均產(chǎn)值為衡量）增長的速度。長的速度。 從人力資源規(guī)劃來看，除了薪酬總額的增長應(yīng)保持在企業(yè)總體增長比從人力資源規(guī)劃來看，除了薪酬總額的增長應(yīng)保持在企業(yè)總體增長比例之下外，還應(yīng)注意分析不同層級的工資分配合理結(jié)構(gòu)及不同層級之間例之下外，還應(yīng)

17、注意分析不同層級的工資分配合理結(jié)構(gòu)及不同層級之間的薪酬增長的合理增長速度。的薪酬增長的合理增長速度。 勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的關(guān)系勞動生產(chǎn)率、利潤的增長與工資總額增長間的關(guān)系19勞動分配率勞動分配率勞動分配率勞動分配率勞動分配率是企業(yè)人工成本分析中的一項重要指標(biāo)勞動分配率是企業(yè)人工成本分析中的一項重要指標(biāo), 具體是指人工成具體是指人工成本占增加值的比重。勞動分配率越高，企業(yè)用于積累和更新改造的價本占增加值的比重。勞動分配率越高，企業(yè)用于積累和更新改造的價值越少，值越少， 對一個企業(yè)來說，發(fā)展的后勁就越小。但勞動分配率過低，對一個企業(yè)來說，發(fā)展的后勁就越小。但勞動分配率過低，又會

18、影響員工個人的生活水平。又會影響員工個人的生活水平。勞動和社會保障部在勞動和社會保障部在2005年統(tǒng)計認(rèn)為，勞動分配率指標(biāo)控制在年統(tǒng)計認(rèn)為，勞動分配率指標(biāo)控制在50%左左右比較合適。右比較合適。近三年振德的勞動分配率分別為近三年振德的勞動分配率分別為66.88%，66.98%，77.84%。20人事費用率人事費用率人事費用率指人力成本占銷售額比重。該指標(biāo)反應(yīng)了人力成本的投入人事費用率指人力成本占銷售額比重。該指標(biāo)反應(yīng)了人力成本的投入產(chǎn)出比，計算的是人力成本投入在企業(yè)總收入中的份額，是最能直接產(chǎn)出比，計算的是人力成本投入在企業(yè)總收入中的份額，是最能直接反應(yīng)人力使用效率的一個指標(biāo)。反應(yīng)人力使用效率

19、的一個指標(biāo)。 比率越高比率越高,表示員工創(chuàng)造的營業(yè)額越低或人事費用越高表示員工創(chuàng)造的營業(yè)額越低或人事費用越高;比率越低比率越低,表示表示員工創(chuàng)造的營業(yè)額越高或人事費用越低。員工創(chuàng)造的營業(yè)額越高或人事費用越低。 公司人事費用率公司人事費用率2004年年8.2%,2005年為年為8.3%,2006年為年為10.26%;2005年年至至2006年增幅較為明顯年增幅較為明顯, 增幅為增幅為23.6%。 值得注意的是值得注意的是:勞動分配率和人事費用率存在共同的缺陷，一是兩者都勞動分配率和人事費用率存在共同的缺陷，一是兩者都是價值指標(biāo)，受價格漲落干擾較大，影響縱向比較的直觀性（除非使是價值指標(biāo)，受價格漲

20、落干擾較大，影響縱向比較的直觀性（除非使用不變價格）。二是都是相對指標(biāo)，不能反映公司工資和福利的分配用不變價格）。二是都是相對指標(biāo)，不能反映公司工資和福利的分配水平，不能在勞動力市場上顯示其競爭力。水平，不能在勞動力市場上顯示其競爭力。 21三、人力資源各模塊現(xiàn)狀三、人力資源各模塊現(xiàn)狀1. 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2. 制度規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化制度規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化3. 招聘與配置招聘與配置4. 培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)5. 績效與薪酬績效與薪酬6. 員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理7. 企業(yè)文化企業(yè)文化22招聘與配置招聘與配置招聘方式：招聘方式：1、一線員工的招聘主要依靠地緣、親緣、血緣及本地招聘進(jìn)行。、一線員工

21、的招聘主要依靠地緣、親緣、血緣及本地招聘進(jìn)行。2、管理及文職人員的招聘依托網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘會及獵頭公司進(jìn)行。、管理及文職人員的招聘依托網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘會及獵頭公司進(jìn)行。3、二線員工的招聘主要依靠員工內(nèi)部介紹、車間內(nèi)部提拔、外來應(yīng)聘等三、二線員工的招聘主要依靠員工內(nèi)部介紹、車間內(nèi)部提拔、外來應(yīng)聘等三種形式。種形式。招聘流程：招聘流程：1、招聘的依據(jù)以招聘需求申請為準(zhǔn)，無相應(yīng)的年度人力資源規(guī)劃作支撐。、招聘的依據(jù)以招聘需求申請為準(zhǔn)，無相應(yīng)的年度人力資源規(guī)劃作支撐。2、招聘面試的分層級面試不詳細(xì)，現(xiàn)有的招聘管理辦法對此無相應(yīng)的規(guī)定、招聘面試的分層級面試不詳細(xì)，現(xiàn)有的招聘管理辦法對此無相應(yīng)的規(guī)定。面試的結(jié)

22、構(gòu)性不強，除外銷業(yè)務(wù)員面試時會有英語筆試外，其它崗位均無。面試的結(jié)構(gòu)性不強，除外銷業(yè)務(wù)員面試時會有英語筆試外，其它崗位均無筆試題庫。筆試題庫。3、招聘入職后與新員工的入職培訓(xùn)已開始銜接，有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)、招聘入職后與新員工的入職培訓(xùn)已開始銜接，有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃以熟悉內(nèi)部人員和工作流程為主。計劃以熟悉內(nèi)部人員和工作流程為主。23招聘評估：招聘評估：1、招聘人均招聘成本分析數(shù)據(jù)不詳。、招聘人均招聘成本分析數(shù)據(jù)不詳。2、不同崗位的填補周期、各種招聘渠道的招聘成功率對比數(shù)據(jù)不詳。、不同崗位的填補周期、各種招聘渠道的招聘成功率對比數(shù)據(jù)不詳。招聘與配置的協(xié)作性：招聘與配置的協(xié)作性：1、招聘

23、專員不參與新進(jìn)員工的評價與工作改進(jìn)建議，對新員工的表現(xiàn)依托、招聘專員不參與新進(jìn)員工的評價與工作改進(jìn)建議，對新員工的表現(xiàn)依托于部門評價，于部門評價，HR部門過于被動。在部門過于被動。在9月份首次述職管理規(guī)定實施運行后，這月份首次述職管理規(guī)定實施運行后，這一現(xiàn)象也有所好轉(zhuǎn)，一現(xiàn)象也有所好轉(zhuǎn)，HR部將職員與計時員工的轉(zhuǎn)正評價納入到受控的范圍部將職員與計時員工的轉(zhuǎn)正評價納入到受控的范圍中來。中來。2、對人才的繼任發(fā)展（即內(nèi)部提拔）招聘模塊沒有關(guān)注。、對人才的繼任發(fā)展（即內(nèi)部提拔）招聘模塊沒有關(guān)注。HR部門也沒有相部門也沒有相應(yīng)的管理活動在體現(xiàn)。應(yīng)的管理活動在體現(xiàn)。24培訓(xùn)流程培訓(xùn)流程:1、新員工培訓(xùn)常

24、在入職一月內(nèi)進(jìn)行，如、新員工培訓(xùn)常在入職一月內(nèi)進(jìn)行，如9月月2日入職的員工在日入職的員工在9月月25日日接受新員工培訓(xùn)，入職培訓(xùn)明顯滯后。職員的培訓(xùn)有個人學(xué)習(xí)計劃，接受新員工培訓(xùn)，入職培訓(xùn)明顯滯后。職員的培訓(xùn)有個人學(xué)習(xí)計劃，但過于統(tǒng)一但過于統(tǒng)一,針對性不強。針對性不強。2、培訓(xùn)的實施以年度計劃為準(zhǔn)，有培訓(xùn)簽到、相關(guān)培訓(xùn)考核記錄。培、培訓(xùn)的實施以年度計劃為準(zhǔn)，有培訓(xùn)簽到、相關(guān)培訓(xùn)考核記錄。培訓(xùn)評估有。個人外訓(xùn)的實施年度計劃均有體現(xiàn)，在審批上訓(xùn)評估有。個人外訓(xùn)的實施年度計劃均有體現(xiàn)，在審批上HR部無法出部無法出具有效性意見。在個人外訓(xùn)的內(nèi)訓(xùn)轉(zhuǎn)化上的相關(guān)政策與管理活動不夠具有效性意見。在個人外訓(xùn)的內(nèi)

25、訓(xùn)轉(zhuǎn)化上的相關(guān)政策與管理活動不夠清晰。清晰。3、培訓(xùn)需求的征集為一年一次，作為編制年度計劃的依據(jù)。年度計劃、培訓(xùn)需求的征集為一年一次，作為編制年度計劃的依據(jù)。年度計劃與崗位關(guān)聯(lián)度有，與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)聯(lián)度弱。與崗位關(guān)聯(lián)度有，與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)聯(lián)度弱。4、培訓(xùn)的各種文件記錄按、培訓(xùn)的各種文件記錄按9001標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，較為完善。需求、計劃分解標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，較為完善。需求、計劃分解、月度實施、考核與評估成系列化。在評估中無關(guān)于培訓(xùn)費用評估。、月度實施、考核與評估成系列化。在評估中無關(guān)于培訓(xùn)費用評估。培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)25內(nèi)部講師與課程庫：內(nèi)部講師與課程庫：內(nèi)部講師團(tuán)隊沒有成立，課程庫沒有形成。內(nèi)

26、部講師團(tuán)隊沒有成立，課程庫沒有形成。培訓(xùn)活動：培訓(xùn)活動：以年度計劃分解的月度計劃為主，多在工作時間內(nèi)進(jìn)行。管理人員在業(yè)以年度計劃分解的月度計劃為主，多在工作時間內(nèi)進(jìn)行。管理人員在業(yè)余的培訓(xùn)活動沒有形成。余的培訓(xùn)活動沒有形成。培訓(xùn)與發(fā)展：培訓(xùn)與發(fā)展： 培訓(xùn)計劃性中與發(fā)展的關(guān)聯(lián)度差，針對個人的培訓(xùn)與發(fā)展計劃書沒有。培訓(xùn)計劃性中與發(fā)展的關(guān)聯(lián)度差，針對個人的培訓(xùn)與發(fā)展計劃書沒有。26薪酬與績效薪酬與績效績效管理：已實施以績效管理：已實施以KPI為中心的績效管理體系。為中心的績效管理體系。薪酬分析：有一線員工每個月的薪酬分析。但工資增長與崗位定薪之薪酬分析：有一線員工每個月的薪酬分析。但工資增長與崗位定

27、薪之間的關(guān)聯(lián)度極弱，薪酬分析也沒有為工資調(diào)整作過參考。全公司各層間的關(guān)聯(lián)度極弱，薪酬分析也沒有為工資調(diào)整作過參考。全公司各層級的薪酬中心點數(shù)據(jù)不清楚。各職位薪酬范圍的折中點不清楚。員工級的薪酬中心點數(shù)據(jù)不清楚。各職位薪酬范圍的折中點不清楚。員工對薪酬的滿意度（不同層面的員工滿意度）沒有調(diào)查的數(shù)據(jù)與統(tǒng)計分對薪酬的滿意度（不同層面的員工滿意度）沒有調(diào)查的數(shù)據(jù)與統(tǒng)計分析。析。27員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理法律與公司制度：法律與公司制度： 公司有與勞動法、勞動合同法相差較大的部份正在組織修改。車間主公司有與勞動法、勞動合同法相差較大的部份正在組織修改。車間主任作為管理一線員工的重要管理者，法律法規(guī)意識極

28、為薄弱，公司面任作為管理一線員工的重要管理者，法律法規(guī)意識極為薄弱，公司面臨潛在的、巨大的法律風(fēng)險。公司管理層對合理規(guī)避用工風(fēng)險的意識臨潛在的、巨大的法律風(fēng)險。公司管理層對合理規(guī)避用工風(fēng)險的意識和培訓(xùn)工作沒有開展和培訓(xùn)工作沒有開展員工關(guān)系重點：員工關(guān)系重點： 主要集中在一線員工與車間主管之間。爆發(fā)點多為工作表現(xiàn)不良的主要集中在一線員工與車間主管之間。爆發(fā)點多為工作表現(xiàn)不良的處理、工作任務(wù)的分配等，實質(zhì)為管理方法與員工個性之間的不可調(diào)處理、工作任務(wù)的分配等，實質(zhì)為管理方法與員工個性之間的不可調(diào)和。經(jīng)和。經(jīng)HR部門調(diào)解和處理后結(jié)果多不良。員工越級投訴現(xiàn)象較為嚴(yán)部門調(diào)解和處理后結(jié)果多不良。員工越級投

29、訴現(xiàn)象較為嚴(yán)重，重，HR經(jīng)理經(jīng)理9月月10日至日至22日接待了日接待了6名員工投訴、申訴。一線員工對名員工投訴、申訴。一線員工對車間主任口頭用語、一開始就下結(jié)論（如公開宣布開除員工等）等極車間主任口頭用語、一開始就下結(jié)論（如公開宣布開除員工等）等極為反感。車間主管對員工時常不積極服從工作也是極為不滿。且員工為反感。車間主管對員工時常不積極服從工作也是極為不滿。且員工與其直接主管對同一事件的描述相差太大。與其直接主管對同一事件的描述相差太大。28人員評價與職業(yè)發(fā)展：人員評價與職業(yè)發(fā)展：針對管理人員評價首次述職已開始季度述職與特別述職在計劃中針對管理人員評價首次述職已開始季度述職與特別述職在計劃中

30、對一線員工的績效考核與評價，人力資源部處于角色缺失，沒有制定對一線員工的績效考核與評價，人力資源部處于角色缺失，沒有制定過統(tǒng)一的一線員工評價與考核方法對一線員工的日常工作表現(xiàn)依據(jù)過統(tǒng)一的一線員工評價與考核方法對一線員工的日常工作表現(xiàn)依據(jù)違紀(jì)員工懲罰管理規(guī)定，各車間執(zhí)行尺度不一。而處罰方式與處罰金違紀(jì)員工懲罰管理規(guī)定，各車間執(zhí)行尺度不一。而處罰方式與處罰金額往往成為員工與車間管理者矛盾爆發(fā)的最直接的原因。額往往成為員工與車間管理者矛盾爆發(fā)的最直接的原因。一線員工以計件工資為主，可以將績效考核與工資計件合理掛鉤，將一線員工以計件工資為主，可以將績效考核與工資計件合理掛鉤，將扣罰制改為記分法，將單純

31、的罰變成獎罰相結(jié)合，不直接體現(xiàn)金額扣扣罰制改為記分法，將單純的罰變成獎罰相結(jié)合，不直接體現(xiàn)金額扣罰的處理方式，這也是在制度上化解沖突的嘗試。罰的處理方式，這也是在制度上化解沖突的嘗試。人力資源部與事業(yè)部之間對員工處理的共識需要完善，原則性的口人力資源部與事業(yè)部之間對員工處理的共識需要完善，原則性的口徑需統(tǒng)一，相關(guān)的文件對員工投訴流程的描述較為模糊。徑需統(tǒng)一，相關(guān)的文件對員工投訴流程的描述較為模糊。29人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃可查閱的有人力資源規(guī)劃可查閱的有2006年人力資源規(guī)劃。較為詳細(xì)，側(cè)重于人年人力資源規(guī)劃。較為詳細(xì)，側(cè)重于人力資源內(nèi)部規(guī)劃，屬于公司層面規(guī)劃項目除人力需求外，其

32、它項沒有力資源內(nèi)部規(guī)劃，屬于公司層面規(guī)劃項目除人力需求外，其它項沒有顯示。查閱顯示。查閱2006年的管理文件記錄，及訪談年的管理文件記錄，及訪談2006年的管理活動，各部年的管理活動，各部門對人力資源需求的統(tǒng)計方法、圖表較為陌生。門對人力資源需求的統(tǒng)計方法、圖表較為陌生。人力資源規(guī)劃中沒有單獨列項的繼任者成長、接班人培養(yǎng)等方面的規(guī)人力資源規(guī)劃中沒有單獨列項的繼任者成長、接班人培養(yǎng)等方面的規(guī)劃。劃。 人力資源規(guī)劃中有部門內(nèi)部有費用預(yù)算，沒有涉及下年度的人力成本人力資源規(guī)劃中有部門內(nèi)部有費用預(yù)算，沒有涉及下年度的人力成本規(guī)劃。規(guī)劃?，F(xiàn)有的管理資料中暫沒有查閱到其它部門的人力資源規(guī)劃?，F(xiàn)有的管理資料

33、中暫沒有查閱到其它部門的人力資源規(guī)劃。30四、我們對未來各模塊的構(gòu)想四、我們對未來各模塊的構(gòu)想1、人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃2、制度規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化、制度規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化3、招聘與配置、招聘與配置4、培訓(xùn)與開發(fā)、培訓(xùn)與開發(fā)5、績效與薪酬、績效與薪酬6、員工關(guān)系管理、員工關(guān)系管理7、企業(yè)文化、企業(yè)文化31招聘與配置及人力資源規(guī)劃招聘與配置及人力資源規(guī)劃1、配置、配置 我認(rèn)為，配置為兩種，一種是崗位的事先配置，一種是新員工加入公我認(rèn)為，配置為兩種，一種是崗位的事先配置，一種是新員工加入公司后與崗位之間發(fā)展的匹配度。在這里，我將配置定義為崗位的事先司后與崗位之間發(fā)展的匹配度。在這里，我將配置定義為崗位的

34、事先配置。配置。 我認(rèn)為，崗位的配置一定是建立在人力資源規(guī)劃中人力需求的基礎(chǔ)上我認(rèn)為，崗位的配置一定是建立在人力資源規(guī)劃中人力需求的基礎(chǔ)上的，有特例需求，但年度的人力需求建立在我們對經(jīng)營的假設(shè)上的，的，有特例需求，但年度的人力需求建立在我們對經(jīng)營的假設(shè)上的，是以經(jīng)營值與人員配備需求來分解的。在管理上，第一步先做到規(guī)劃是以經(jīng)營值與人員配備需求來分解的。在管理上，第一步先做到規(guī)劃的最大合理性，第二步，無年度規(guī)劃的人力需求項目，不因需要而設(shè)的最大合理性，第二步，無年度規(guī)劃的人力需求項目，不因需要而設(shè)立。立。人力資源部將在人力資源部將在2007年年11月至月至12月根據(jù)公司對明年經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略假月根據(jù)

35、公司對明年經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略假定，指導(dǎo)各部門編制人力成本與人力需求。定，指導(dǎo)各部門編制人力成本與人力需求。322、招聘的渠道、招聘的渠道 A、一線員工招聘：、一線員工招聘： 無論是公司層面的人員結(jié)構(gòu)，還是人力資源中的招聘時效與培訓(xùn)、無論是公司層面的人員結(jié)構(gòu)，還是人力資源中的招聘時效與培訓(xùn)、人才建設(shè)，一線工人的招聘渠道的開發(fā)已成為目前緊急又重要的事情人才建設(shè)，一線工人的招聘渠道的開發(fā)已成為目前緊急又重要的事情之一。之一。我們?nèi)肆Y源部正在積極的去開拓新的渠道，在我們?nèi)肆Y源部正在積極的去開拓新的渠道，在2-3個月內(nèi)不一定會個月內(nèi)不一定會有效，但我樂觀的估計，有效，但我樂觀的估計，2008年春節(jié)的普工

36、招聘應(yīng)會有新渠道的員工年春節(jié)的普工招聘應(yīng)會有新渠道的員工批量性的加盟。當(dāng)然，在采取以上措施的同時，我們暫不會放棄現(xiàn)行批量性的加盟。當(dāng)然，在采取以上措施的同時，我們暫不會放棄現(xiàn)行的所有招聘方式。的所有招聘方式。 我們希望在我們希望在2年之內(nèi)，通過有效的拓寬招聘渠道，將員工員工結(jié)構(gòu)中年之內(nèi)，通過有效的拓寬招聘渠道，將員工員工結(jié)構(gòu)中地域、年齡、學(xué)歷進(jìn)行大比例的調(diào)整，以滿足公司發(fā)展的需要。地域、年齡、學(xué)歷進(jìn)行大比例的調(diào)整，以滿足公司發(fā)展的需要。33B、管理人員、技術(shù)人員的招聘、管理人員、技術(shù)人員的招聘 管理人員的配置已基本到位，考慮到招聘成本，我們將加大與行業(yè)管理人員的配置已基本到位，考慮到招聘成本，

37、我們將加大與行業(yè)內(nèi)人才的聯(lián)系，在以后，逐漸放棄獵頭尋訪的方式內(nèi)人才的聯(lián)系，在以后，逐漸放棄獵頭尋訪的方式C、內(nèi)部員工的招聘、內(nèi)部員工的招聘 內(nèi)部員工的晉升將要求在人力資源部的規(guī)劃下受控，對二線員工的提內(nèi)部員工的晉升將要求在人力資源部的規(guī)劃下受控，對二線員工的提拔關(guān)系到一線員工的成長空間，人力資源部會將空缺的崗位公布出來拔關(guān)系到一線員工的成長空間，人力資源部會將空缺的崗位公布出來公開競聘。公開競聘。D、招聘的基礎(chǔ)管理、招聘的基礎(chǔ)管理人才識別的手段不夠規(guī)范人才識別的手段不夠規(guī)范343、招聘的流程、招聘的流程 A、招聘的結(jié)構(gòu)化配置、招聘的結(jié)構(gòu)化配置 所謂結(jié)構(gòu)化配置，就是同一崗位大類的人進(jìn)行公司都要經(jīng)

38、過筆試、所謂結(jié)構(gòu)化配置，就是同一崗位大類的人進(jìn)行公司都要經(jīng)過筆試、面試等一系列可進(jìn)行成績比較的面試過程。人才與人才之間可進(jìn)行對面試等一系列可進(jìn)行成績比較的面試過程。人才與人才之間可進(jìn)行對比。比。 我想通過對崗位的分類，在我想通過對崗位的分類，在2007年年12月底之前，建立起職員類別的月底之前，建立起職員類別的面試配置。（包含公共題庫、管理題庫、技術(shù)類題庫、面試評價量表面試配置。（包含公共題庫、管理題庫、技術(shù)類題庫、面試評價量表、分級面試的流程等）、分級面試的流程等）B、 招聘人員面試技術(shù)的培訓(xùn)招聘人員面試技術(shù)的培訓(xùn) 各級部門經(jīng)理如何去識別人才？面試技術(shù)告訴我們，是有一定的方各級部門經(jīng)理如何去

39、識別人才？面試技術(shù)告訴我們，是有一定的方法的，而這些方法，只有通過對人力資源部門工作人員及部門經(jīng)理進(jìn)法的，而這些方法，只有通過對人力資源部門工作人員及部門經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)才能達(dá)成。行培訓(xùn)才能達(dá)成。35招聘評估：招聘評估： 對各種招聘渠道的有效性分析建立起來。人均招聘成本、一年內(nèi)離職對各種招聘渠道的有效性分析建立起來。人均招聘成本、一年內(nèi)離職人數(shù)人數(shù)/新員工人數(shù)、新聘員工在業(yè)績考核中不合格率三個反映招聘工作新員工人數(shù)、新聘員工在業(yè)績考核中不合格率三個反映招聘工作深度的指標(biāo)應(yīng)完善起來。深度的指標(biāo)應(yīng)完善起來。招聘與組織發(fā)展招聘與組織發(fā)展對招聘專員的定位應(yīng)是集人員招聘、組織發(fā)展、人員評價及人力資源對招聘專

40、員的定位應(yīng)是集人員招聘、組織發(fā)展、人員評價及人力資源基礎(chǔ)管理于一身的?；A(chǔ)管理于一身的。招聘模塊的功能要求能達(dá)到為合理的評價人才，為人才在組織中的發(fā)招聘模塊的功能要求能達(dá)到為合理的評價人才，為人才在組織中的發(fā)展軌跡提供理性的、客觀的數(shù)字性材料。展軌跡提供理性的、客觀的數(shù)字性材料。36培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)新員工培訓(xùn)：新員工培訓(xùn)：新員工培訓(xùn)的內(nèi)容將會豐富化，在新員工培訓(xùn)的內(nèi)容將會豐富化，在10月份，我們會編制一本包括企業(yè)月份，我們會編制一本包括企業(yè)文化、員工行為規(guī)范、文化、員工行為規(guī)范、6S、基礎(chǔ)品質(zhì)管理知識的教材，與新編制的員、基礎(chǔ)品質(zhì)管理知識的教材，與新編制的員工手冊同時使用。工手冊同時使用。

41、在職人員培訓(xùn)：在職人員培訓(xùn)：在職人員的培訓(xùn)有兩條線要走：在職人員的培訓(xùn)有兩條線要走：1、管理層方面：、管理層方面：10月份開始組織公月份開始組織公司層面的培訓(xùn)會。每月一次或兩次，主題不限或開設(shè)一系列主題。時司層面的培訓(xùn)會。每月一次或兩次，主題不限或開設(shè)一系列主題。時間在一個半小時之內(nèi)。間在一個半小時之內(nèi)。2、專業(yè)技能方面，按照品質(zhì)、計劃物流等不、專業(yè)技能方面，按照品質(zhì)、計劃物流等不同的專業(yè)線組織相應(yīng)的課程，將各崗位的專業(yè)技能課程組織起來。同的專業(yè)線組織相應(yīng)的課程，將各崗位的專業(yè)技能課程組織起來。37內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊：內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊：隨著內(nèi)部培訓(xùn)活動的開展，內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊會自然產(chǎn)生。樂觀的估計隨著

42、內(nèi)部培訓(xùn)活動的開展，內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊會自然產(chǎn)生。樂觀的估計，在，在2008年年2月，我們的內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊?wèi)?yīng)會初具規(guī)模。月，我們的內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊?wèi)?yīng)會初具規(guī)模。外訓(xùn)：外訓(xùn)：個人外訓(xùn)應(yīng)建立在能學(xué)以致用，學(xué)能幫眾的目標(biāo)上。外訓(xùn)的費用也應(yīng)個人外訓(xùn)應(yīng)建立在能學(xué)以致用，學(xué)能幫眾的目標(biāo)上。外訓(xùn)的費用也應(yīng)建立在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，對外訓(xùn)人內(nèi)訓(xùn)的轉(zhuǎn)化應(yīng)作為強制性的指標(biāo)建立在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，對外訓(xùn)人內(nèi)訓(xùn)的轉(zhuǎn)化應(yīng)作為強制性的指標(biāo)。培訓(xùn)管理模式：培訓(xùn)管理模式： 建立起公司、部門、車間三級培訓(xùn)管理模式。分別對應(yīng)不同的課程承建立起公司、部門、車間三級培訓(xùn)管理模式。分別對應(yīng)不同的課程承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。38績效與薪酬績效與薪酬績效管理：績效管理：因公司有系統(tǒng)的績效管理體系，人力資源部將發(fā)揮積極推動的作用。因公司有系統(tǒng)的績效管理體系，人力資源部將發(fā)揮積極推動的作用。薪酬管理：薪酬管理： 我們會展開薪酬分析，通過人力資源月報來報告公司薪酬的各層面狀我們會展開薪酬分析，通過人力資源月報來報告公司薪酬的各層面狀況。況。在人力資源規(guī)劃時，我們會進(jìn)行年度的薪酬測算。在人力資源規(guī)劃時，我們會進(jìn)行年度的薪酬測算。在引起高級管理人才時，我們會參與薪酬談判。在引起高級管