差異化——提高國企績效管理的法寶解析

1、差異化提高國企績效管理的法寶 （1）摘要：本文旨在把企業(yè)員工當(dāng)作內(nèi)部顧客，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的不同， 以一種“權(quán)變”的思想為他們提供差異化的績效計劃、差異化的激勵以及差異 化的績效考核等服務(wù)，從而提高員工的績效，在提高員工績效同時也實現(xiàn)了整 個企業(yè)績效管理水平的提升和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。關(guān)鍵詞：差異化 ; 績效管理 ; 內(nèi)部顧客 ; 員工激勵自助差異化指廠家為顧客提供獨特利益，以獲取競爭優(yōu)勢。實行差異化績效管 理源于客觀事物的差異性，這種差異性表現(xiàn)在兩方面，一方面是外部環(huán)境的差 異性；另一方面是企業(yè)員工（內(nèi)部顧客）的差異性。在績效管理過程中，外部 環(huán)境的差異性從客觀上要求績效計劃的差異化 ; 內(nèi)部員工的差

2、異性要求激勵以及 績效考核的差異化。一、績效計劃差異化績效計劃是指被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通 的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、 利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澥且粋€目標(biāo)分解的過程，在這個過 程中戰(zhàn)略目標(biāo)從公司最高層開始，逐層分解到各級子公司及部門，最終落實到 個人?？冃в媱澥且粋€溝通協(xié)調(diào)過程，在這個過程中上下級就目標(biāo)以及評價目標(biāo) 達到的標(biāo)準達成一致意見。績效計劃差異化源于處于不同地域的子公司面對外部環(huán)境的差異性，這種 環(huán)境的差異性表現(xiàn)在經(jīng)濟、文化以及消費習(xí)慣等。從客觀上要求對處于不同地 域的各個子公司的相同部門，相同崗位的員

3、工制定不同的績效計劃。績效計劃 差異化指對處于不同地域的子公司的相同部門和相同崗位制定不同的績效計 劃，制定績效計劃時上下級要充分溝通協(xié)調(diào)，就績效計劃達成一致意見。（換 句話說總?cè)蝿?wù)和總資源不變，改變分配任務(wù)和資源的方式。）以煙草公司為 例。由于專賣法的保護，煙草公司屬于國企，煙草行業(yè)屬于壟斷性行業(yè)。目前 煙草行業(yè)的績效計劃大都采取指令性計劃（國家煙草局T各省煙草局一各市煙 草局一各縣煙草局一各個部門一各個崗位）；在戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到子公司各 部門以及崗位的過程中，講求目標(biāo)任務(wù)的相似性以及實現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)資源的平均 分配（處于同一級別不同地域的子公司所得到的資源和實現(xiàn)目標(biāo)的相同），表 現(xiàn)在給各個子

4、公司制定的卷煙銷售任務(wù)相同以及分配給各個子公司的卷煙數(shù)量 和結(jié)構(gòu)相同。這種績效計劃方式非常不合理。首先單向指令性的績效計劃不一 定為員工所認同。由于員工沒有參與到績效計劃的制定中去，上級也不一定非 常清楚下面的情況，導(dǎo)致制定的績效計劃沒有基于實際情況；其次由于地域的 不同，各個子公司面臨的消費需求也不同。這種需求差異表現(xiàn)在兩方面：一方 面是需求數(shù)量的差異，另一方面是需求種類的差異。一般而言經(jīng)濟較發(fā)達城市 和旅游文化城市對卷煙的需求數(shù)量較多，檔次較高，而經(jīng)濟欠發(fā)達的地區(qū)就剛 好相反。指令性績效計劃會造成經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)卷煙總量以及高檔次卷煙量的需 求大于供給從而斷貨，而經(jīng)濟欠發(fā)達城市和非旅游城市對卷

5、煙總量和高檔次煙 的需求長期處于供給大于需求的狀況，負責(zé)銷售卷煙的地區(qū)煙草局就很難達到 上級指派的績效計劃，從而也績效考核也很難達標(biāo)。除此之外由于地域不同， 消費習(xí)慣也不盡相同，不同消費習(xí)慣的人將選擇不同品牌的卷煙。這種指令性 績效計劃以及平均分配資源的方式已經(jīng)嚴重束縛了煙草行業(yè)績效管理水平的提 高。為了提高煙草企業(yè)的績效管理水平，首先就要改變原有的指令性績效計劃 的方式，實行績效計劃的差異化。即根據(jù)經(jīng)濟不同、文化不同以及消費習(xí)慣不 同差異化地分配卷煙數(shù)量和結(jié)構(gòu)。在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)由于潛在需求大在制定計劃 的時候，銷售總量和高檔煙的總量可以高于平均水平，低檔煙可以低于平均水 平。至于應(yīng)該高多少，應(yīng)

6、該低多少可以根據(jù)經(jīng)濟文化發(fā)展實際情況經(jīng)過層層上 下級協(xié)商達成一致意見，并將達成的協(xié)議形成書面文件，做到痕跡化管理。與 此同時，經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)在總量和高檔煙的銷量計劃上可以低于平均水平，而 低檔煙的銷量水平可以高于平均水平。這種“高”與“低”的幅度同樣也要達 成一致意見，形成書面文件。這種績效計劃使得市場的供給更接近市場的需 求，在使經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)境況得到改善的同時也使經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的境況得到改 善，在使整個企業(yè)銷量利潤達到最大的同時也讓各個部門各個員工的績效達到 績效計劃要求，從而實現(xiàn)企業(yè)和內(nèi)部顧客（員工）的雙贏。二、績效計劃實施過程中激勵的差異化馬斯洛的需求層次論告訴我們不同的人在同一時間具有

7、不同的需求，相同 的人在不同的時間具有不同的需求。在一個企業(yè)中，存在各種各樣的人，具有 各種各樣的需求，我們就需要采取不同的方式去激勵。需求的差異性導(dǎo)致激勵 的差異化。對于企業(yè)的高層管理者而言，他們是不確定環(huán)境中的決策者，是改革生產(chǎn) 方式的實踐者，他們掌控著企業(yè)未來發(fā)展方向，對于企業(yè)的生存與發(fā)展起著至 關(guān)重要的作用。為了激勵高層管理者的工作積極性，在物質(zhì)上應(yīng)該給予他們部 分剩余索取權(quán)。對于上市的國企可以實行高層管理者持股；像煙草公司這種未 上市的國企，政府可以采取將企業(yè)“出租”給高管收取“租金”的方式來實現(xiàn) 高管對企業(yè)部分剩余價值的索取，在這個過程中，國家控制產(chǎn)品的價格，管理 者為了實現(xiàn)自身利

8、益的最大化，必然會削減開支，降低成本，加大對市場需求 預(yù)測力度，提高對客戶的服務(wù)水平。目前我國對煙草企業(yè)高管實行年薪制，他 們的年薪遠遠低于自己經(jīng)營企業(yè)的預(yù)期收入，為了彌補機會成本，他們一般采 取在職消費和灰色收入來提高他們的收入。國企高管用公司付賬的信用卡消 費、公費旅游等在職消費、回扣、提成、紅包、兼職收入等灰色收入不計其 數(shù)，給予將企業(yè)出租給他們的方式可以減少他們的在職消費和灰色收入，有利 于提高企業(yè)的效率。在精神上應(yīng)該給予他們彈性工作時間、帶薪休假、職位晉 升等方式激勵。對于企業(yè)的中層管理者而言，他們介于企業(yè)的高層管理者和普通員工之 間，既是戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者也是戰(zhàn)術(shù)決策的制定者。對戰(zhàn)略

9、目標(biāo)的執(zhí)行要求他 們承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，對戰(zhàn)術(shù)的決策要求他們擁有相應(yīng)的權(quán)利。然而現(xiàn)實中大多 數(shù)國企中層管理者擔(dān)負的責(zé)任比較多，權(quán)利比較少，他們在企業(yè)中充當(dāng)一個任 務(wù)傳達人的角色，這會挫傷他們的工作積極性。為了調(diào)動中層管理者的工作積 極性，應(yīng)對他們授權(quán)進行激勵，讓他們參與公司重大事務(wù)的決策，使管理者感 受到自己對企業(yè)的重要性，從而提高他們的工作積極性。對于企業(yè)的基層員工可以設(shè)計一個包括物質(zhì)和非物質(zhì)激勵的組合，實現(xiàn)員 工激勵自助。當(dāng)員工的工作達到某個階段就可以讓他在這個組合里任選一項符 合他需求的激勵。以煙草行業(yè)的客戶經(jīng)理為例，當(dāng)他的銷量達到或者超過績效 計劃的時候，她可以選擇得到一定數(shù)量的獎金；也可

10、以選擇休假公費旅游；還 可以選擇接受培訓(xùn)或者輪崗等。除此之外，設(shè)立基層員工孩子教育基金，在經(jīng) 濟不景氣的時候不對基層員工裁員，提高他們的安全感也是很好的激勵方式。三、考核方式的差異化1. 考核指標(biāo)差異化 如今還有相當(dāng)一部分國企對員工的考核還是從德、能、勤、績四個方面進 行考核，希望所有員工品德好、能力強、出勤率高、績效高。這種面面俱到的 考核方式很不科學(xué)，會造成樣樣抓樣樣都抓不好的情況?？茖W(xué)的考核方式應(yīng)該 做到重點突出。對企業(yè)的基層員工應(yīng)主要從德、勤、績?nèi)矫婵己?。首先道?是必須的，以煙草行業(yè)“基層四員”的客戶經(jīng)理為例，如果客戶經(jīng)理品德不好 他就會把無法完成銷量的卷煙拿到鄰近縣市去銷售，從而

11、擾亂整個市場；基層 員工勤和績通常是聯(lián)系在一起的，高出勤率是高績效的基礎(chǔ)；對基層員工而言 能力應(yīng)放在次要位置，能力是可以培養(yǎng)的。對于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該應(yīng)主要 從德、能、績?nèi)矫婵己恕５聦箢I(lǐng)導(dǎo)而言是非常重要的，如果品德不好就 會滋生腐??；企業(yè)家才能是高績效的保證并且無法復(fù)制；出勤相對于其他三方 面而言就顯得次要一些，對于企業(yè)的管理者尤其是高層管理者所從事的工作是 創(chuàng)造性的活動，出勤與績效沒有必然聯(lián)系。本篇論文由網(wǎng)友投稿，3C0M文檔只給大家提供一個交流平臺，請大家參考，如有版權(quán)問題請聯(lián)系我們盡快處 理。在確定考核方面以后，再將這幾個方面歸類：德、績歸入關(guān)鍵績效指標(biāo)； 勤歸入行為過程指標(biāo)；“

12、能”歸入素質(zhì)指標(biāo)。因此對于基層員工而言考核的指 標(biāo)主要是關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為過程指標(biāo)；對于中高層管理者而言考核指標(biāo)則主 要是關(guān)鍵績效指標(biāo)和素質(zhì)指標(biāo)。2. 考核主體差異 目前我國的一些國企強調(diào)層級，強調(diào)上對下的管理，也強調(diào)上對下的考 核，對于每一個層級都強調(diào)直接上級對他們的考核，然而由于每個層級的差異 性，考核主體也應(yīng)該差異化。當(dāng)前職能部門普通員工的考核主體一般是他們的直接領(lǐng)導(dǎo)。直接領(lǐng)導(dǎo)根據(jù) 企業(yè)整體績效和他們平時的表現(xiàn)給他們的關(guān)鍵績效、行為和素質(zhì)進行評分。這 種考核主體的設(shè)置不太科學(xué)，因為職能部門普通員工的工作還包括對下級工作 的支持，所以考核主體中也應(yīng)該設(shè)置相關(guān)的下級對工作支持程度有所體現(xiàn)。在

13、 國企中存在官大一級壓死人的情況，職能部門的一些員工官僚作風(fēng)比較嚴重， 對子公司相關(guān)部門的員工愛理不理，當(dāng)子公司員工要求他們進行資源上或者其 他方面給予工作上支持的時候經(jīng)常出現(xiàn)推諉、拖拉的情況，這樣會影響子公司 員工的績效，同時也會影響整個企業(yè)的績效。因此，在職能部門普通員工的考 核主體中應(yīng)該加入子公司的相關(guān)下級，當(dāng)這些下級有權(quán)對他們進行考核，涉及 到他們的利益的時候，他們就會快速響應(yīng)。除此之外職能部門的普通員工還應(yīng) 該樹立一個觀念：他們的工作性質(zhì)本身就是服務(wù)，下級是他們的內(nèi)部顧客，內(nèi) 部顧客的高滿意度是他們的工作目標(biāo)。對于基層業(yè)務(wù)人員考核主體可以分為內(nèi)部考核主體和外部考核主體。內(nèi)部 考核主體

14、由直接上級組成；外部考核主體由客戶組成。以煙草行業(yè)客戶經(jīng)理為 例。他的考核主體由直接上級市場經(jīng)理、市場營銷部同事以及顧客組成。內(nèi)部 考核主體主要從業(yè)績和行為對其考核，外部考核主體主要從服務(wù)對其考核。3. 考核周期差異化 一般而言可以將考核指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、行為過程指標(biāo)和素質(zhì)指標(biāo)。 目前在一些國企中存在著所有考核指標(biāo)考核周期相同的情況，在企業(yè)準備發(fā)放 績效工資和提拔員工的時候就把所有考核指標(biāo)制成表對員工進行考核。這種考 核方式非常不合理，忽視了考核指標(biāo)的差異性 . 差異性的考核指標(biāo)要求差異化的 考核方式。一般而言，關(guān)鍵績效容易受時間、環(huán)境的改變而改變，所以考核周 期不宜過長，一般以月為周期。行為和素質(zhì)一般比較穩(wěn)定，不易受外界環(huán)