班組管理中的問題處理ppt課件

1、做什么做什么實踐變成如何實踐變成如何實踐形狀實踐形狀應(yīng)該變成如何應(yīng)該變成如何應(yīng)有形狀應(yīng)有形狀此差別就是問題此差別就是問題實踐實踐實際實際- 根本原那根本原那么么- 處置步驟處置步驟- 回想運用回想運用1234- 突發(fā)情形突發(fā)情形 平安疾病、事故、自然災(zāi)禍平安疾病、事故、自然災(zāi)禍 質(zhì)量物料質(zhì)量物料 設(shè)備停機、轉(zhuǎn)方案設(shè)備停機、轉(zhuǎn)方案 - 員工事務(wù)員工事務(wù) 員工安排不服從分工、各種請假員工安排不服從分工、各種請假 問題員工老出問題、胡攪蠻纏、心情化問題員工老出問題、胡攪蠻纏、心情化 埋怨、鬧矛盾、愛打小報告埋怨、鬧矛盾、愛打小報告 調(diào)動要求換工種、換班、換機臺調(diào)動要求換工種、換班、換機臺 照顧需求家

2、庭問題、平安問題照顧需求家庭問題、平安問題 處分運用處分運用 - 根本原那根本原那么么- 回想運用回想運用1234處置問題的普通步驟處置問題的普通步驟v現(xiàn)場檢查，確定問題現(xiàn)場檢查，確定問題v搜集信息搜集信息v列舉緣由，分析排查列舉緣由，分析排查v制定措施制定措施v預(yù)防與推行預(yù)防與推行一、確定問題一、確定問題v描畫簡單一句話匯報問題情形描畫簡單一句話匯報問題情形v分類平安、質(zhì)量、人員、設(shè)備等分類平安、質(zhì)量、人員、設(shè)備等v后果及影響后果及影響v異常之處異常之處v處置優(yōu)先級嚴(yán)重、頻繁、處置時間處置優(yōu)先級嚴(yán)重、頻繁、處置時間練習(xí)練習(xí) - 確定問題確定問題一句話問題匯報一句話問題匯報分類分類后果及影響后

3、果及影響異常之處異常之處處理優(yōu)先級處理優(yōu)先級情形：情形：案例案例1描畫描畫 交接班時，交接班時，X班包裝班包裝A線留給下一線留給下一班的物料只需班的物料只需1.5小時，下一班不接小時，下一班不接班，下一班線長要求給出說法，兩班班，下一班線長要求給出說法，兩班組長，線長為實際出誰對誰錯，應(yīng)如組長，線長為實際出誰對誰錯，應(yīng)如何做，延遲下班何做，延遲下班15分鐘分鐘案例案例2描畫描畫- 夜班銜接線領(lǐng)班3:00得到報告,陸續(xù)有三名員工感到惡心,腹痛.他需求立刻查明緣由并采取措施,由于其他員工曾經(jīng)開場不安.- 經(jīng)過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)以下景象:最近夜班伙食偏冷.打飯的人沒帶手套.飲水機壞了.廠房空氣有異味.室內(nèi)外

4、溫差很大.班車空調(diào)壞了可能的原因?qū)Ρ确治鲲執(zhí)涫称凡恍l(wèi)生飲用水變質(zhì)廠內(nèi)空氣差溫差大班車悶熱為什么為什么發(fā)生在連接線而不是而不是其他線為什么為什么是這種癥狀而不是而不是其他為什么為什么是這三名員工而不是而不是其他人為什么為什么發(fā)生在本班3:00左右而不是而不是更早用以下符號填入上表完全解釋的通完全解釋不通用以下符號填入上表完全解釋得通完全解釋不通需求假設(shè)才解釋的通案例2分析二、搜集信息二、搜集信息WhenWhen時間時間什么時間？什么時間？日期、班次、時刻、時段？日期、班次、時刻、時段？WhereWhere地點地點在哪里？在哪里？區(qū)域、生產(chǎn)線、機臺、崗位？區(qū)域、生產(chǎn)線、機臺、崗位？WhoWho人

5、物人物誰做的？誰做的？哪些人員相關(guān)？哪些人員相關(guān)？WhatWhat事件事件怎么了？怎么了？發(fā)生了什么事？發(fā)生了什么事？HowHow程度程度如何？如何？嚴(yán)重程度、發(fā)生次數(shù)？嚴(yán)重程度、發(fā)生次數(shù)？WhyWhy原因原因為什么？為什么？眼見為實耳聞目擊眼見為實耳聞目擊 - 現(xiàn)場檢查現(xiàn)場檢查 - 搜集樣品搜集樣品 - 交談訊問交談訊問 - 察看確認(rèn)察看確認(rèn) - 做好紀(jì)錄做好紀(jì)錄三、列舉緣由三、列舉緣由WhenWhen時間時間什么時間？什么時間？為什么在這個時間（段）？為什么在這個時間（段）？之前、之后呢？之前、之后呢？WhereWhere地點地點在哪里？在哪里？為什么在該區(qū)域（崗位）？為什么在該區(qū)域（崗位

6、）？其它區(qū)域呢？其它區(qū)域呢？WhoWho人物人物誰做的？誰做的？為什么是這（幾）名員工？為什么是這（幾）名員工？其他人員？其他人員？WhatWhat事件事件怎么了？怎么了？為什么是這種結(jié)果？為什么是這種結(jié)果？有無其它可能？有無其它可能？HowHow程度程度如何？如何？為什么（不）嚴(yán)重？為什么（不）嚴(yán)重？怎么做才能避免？怎么做才能避免？WhyWhy原因原因?qū)赡艿囊蛩靥岢鲑|(zhì)疑，列舉種種可能對可能的因素提出質(zhì)疑，列舉種種可能四、分析排查練習(xí)四、分析排查練習(xí) 五、制定措施五、制定措施WhenWhen時間時間什么時間？什么時間？經(jīng)經(jīng)排排查查確確認(rèn)認(rèn)的的最最后后原原因因 短期行動短期行動 長期行動長期行

7、動 定期回顧定期回顧 預(yù)防推廣預(yù)防推廣WhereWhere地點地點在哪里？在哪里？WhoWho人物人物誰做的？誰做的？WhatWhat事件事件怎么了？怎么了？HowHow程度程度如何？如何？WhyWhy原因原因六、有效措施與無效措施六、有效措施與無效措施 加強教育，提高員工責(zé)任心加強教育，提高員工責(zé)任心N 新人教育時，主要方面教育內(nèi)容進展重點教育新人教育時，主要方面教育內(nèi)容進展重點教育Y 加強員工質(zhì)量認(rèn)識加強員工質(zhì)量認(rèn)識N 重點工程處提示實物，追加確認(rèn)，打點標(biāo)識重點工程處提示實物，追加確認(rèn)，打點標(biāo)識Y 罰款罰款50元，通報批判元，通報批判N 制造工裝夾具，防止放反制造工裝夾具，防止放反Y 螺絲

8、松脫，上緊螺絲螺絲松脫，上緊螺絲N 運用緊固力矩調(diào)整為運用緊固力矩調(diào)整為100NY 教育員工，仔細(xì)碼放，限制亂擺放教育員工，仔細(xì)碼放，限制亂擺放N 高度限高高度限高1.5MY 知會下工序留意堅持清潔知會下工序留意堅持清潔N 調(diào)整作業(yè)順序清潔工序從調(diào)整作業(yè)順序清潔工序從3調(diào)整到調(diào)整到7Y 拿取小心，發(fā)現(xiàn)異常馬上報告拿取小心，發(fā)現(xiàn)異常馬上報告N 制定一口規(guī)范圖示懸掛，人員重新培訓(xùn)拿取方法制定一口規(guī)范圖示懸掛，人員重新培訓(xùn)拿取方法Y- 回想運用回想運用1234 當(dāng)機立斷當(dāng)機立斷 以人為本以人為本 賞罰清楚賞罰清楚- - 運作是由人執(zhí)行并完成的，問題的產(chǎn)生與人密不可分。運作是由人執(zhí)行并完成的，問題的產(chǎn)

9、生與人密不可分。- - 與人相關(guān)的員工事務(wù)的處置復(fù)雜得多，相反其他事件那么相對簡單。與人相關(guān)的員工事務(wù)的處置復(fù)雜得多，相反其他事件那么相對簡單。需求假設(shè)才解釋的通 當(dāng)機立斷當(dāng)機立斷 以人為本以人為本- - 尊重員工，關(guān)愛員工尊重員工，關(guān)愛員工 = =及時協(xié)助抑制困難，處理問題及時協(xié)助抑制困難，處理問題 設(shè)身處地，換位思索設(shè)身處地，換位思索 = =充分了解合理需求充分了解合理需求 積極自動，言行一致積極自動，言行一致 = =有效溝通有效溝通 = =出發(fā)點出發(fā)點 = =立場立場 = =方式方法方式方法- 獎懲機制獎懲機制 獎，引著往前走獎，引著往前走 懲，打著往前走懲，打著往前走 獎為主，懲為輔獎

10、為主，懲為輔 該獎不獎，對立功者不公平該獎不獎，對立功者不公平 該懲不懲，對守法者不公平該懲不懲，對守法者不公平- 獎懲原那么獎懲原那么 真實、慎重尤其針對真實、慎重尤其針對A A、B B、C C類類 份量足夠份量足夠 處分從輕不從重慎重選擇從重處分！處分從輕不從重慎重選擇從重處分！都是鼓勵都是鼓勵 賞罰清楚賞罰清楚案例案例案例案例1描畫描畫 交接班時，交接班時，X班包裝班包裝A線留給下一線留給下一班的物料只需班的物料只需1.5小時，下一班不接小時，下一班不接班，下一班線長要求給出說法，兩班班，下一班線長要求給出說法，兩班組長，線長為實際出誰對誰錯，延遲組長，線長為實際出誰對誰錯，延遲下班下班

11、15分鐘分鐘案例案例案例案例2描畫描畫 X班班A植磨毛組長在參與日例會植磨毛組長在參與日例會時反響，牙柄能否由倉庫全部送到時反響，牙柄能否由倉庫全部送到機臺，而不是我們工人拖到機臺，機臺，而不是我們工人拖到機臺，且已發(fā)生多次且已發(fā)生多次.案例案例案例案例3描畫描畫 X班班B組長在得到上級指示，要組長在得到上級指示，要求每一組必需團結(jié)協(xié)作，在開班前求每一組必需團結(jié)協(xié)作，在開班前會時，表示本組團結(jié)有問題，特別會時，表示本組團結(jié)有問題，特別指出指出C員工是本組不安定分子，要有員工是本組不安定分子，要有所改善，導(dǎo)致此員工贊揚組長，對所改善，導(dǎo)致此員工贊揚組長，對其有成見，任何事都針對他。其有成見，任何

12、事都針對他。1234- - 有效溝通有效溝通- - 人性化管理與紀(jì)律運用的平衡人性化管理與紀(jì)律運用的平衡- - 對規(guī)范流程的掌握對規(guī)范流程的掌握 對規(guī)章制度的了解對規(guī)章制度的了解 對接受的培訓(xùn)活學(xué)活用對接受的培訓(xùn)活學(xué)活用- - 熟練應(yīng)對突發(fā)情況熟練應(yīng)對突發(fā)情況 練習(xí)練習(xí) 系統(tǒng)化回想系統(tǒng)化回想生產(chǎn)運作流程（生產(chǎn)運作流程（SOPSOP）安安全全個人防護個人防護防護罩防護罩帽子、耳塞、工作服、安全帽子、耳塞、工作服、安全鞋鞋安全防護禁止旁通安全防護禁止旁通GMPGMP交接班制度交接班制度交接時間交接時間7:45-8:007:45-8:00交接內(nèi)容交接內(nèi)容規(guī)章制度規(guī)章制度出出勤勤按時上下班按時上下班請

13、請假假服從安排服從安排公司有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要公司有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要員員工工手手冊冊條款規(guī)條款規(guī)定定補充規(guī)定補充規(guī)定有法可依有法可依 有據(jù)可查有據(jù)可查培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程有效有效溝通溝通對事不對人對事不對人尊重他人尊重他人以事實為依據(jù)以事實為依據(jù)并非有意責(zé)備并非有意責(zé)備集中于事情集中于事情- 問題員工共性問題員工共性態(tài)度態(tài)度差差差差好好技能技能差差好好差差原因原因多種原因總之是問題待遇問題好比較不滿現(xiàn)狀個人習(xí)慣身體素質(zhì)局限措施措施合同到期終止合同到期終止單獨面談單獨面談分析行情分析行情關(guān)心個人發(fā)展關(guān)心個人發(fā)展同時指出不足同時指出不足提供足夠的機會提供足夠的機會幫助其努力提高幫助其努力提高好處好處促進整體

14、改善挽留有價值員工體現(xiàn)關(guān)懷鼓勵上進小提示小提示 PDCA循環(huán)的細(xì)化循環(huán)的細(xì)化P： 確定目的確定目的 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 確定方案確定方案 結(jié)果評定規(guī)范結(jié)果評定規(guī)范C： 比較比較 積累信息積累信息D： 實施方案實施方案 實施預(yù)備實施預(yù)備 實施組織實施組織 異常處置異常處置A： 分析分析 反響反響 確定下一循環(huán)起點確定下一循環(huán)起點APDC員工心思閱歷錄v通常員工在不知道他的看法時，比遭到批判時感到通常員工在不知道他的看法時，比遭到批判時感到更不安更不安v假設(shè)一個員工沒有從管理人員處得到認(rèn)可，他會從假設(shè)一個員工沒有從管理人員處得到認(rèn)可，他會從同伴處去尋覓接受同伴處去尋覓接受v評價不會呵斥被放棄的錯覺評價不會呵斥被放棄的錯覺v被回絕是對人的損傷，讓人停頓提高被回絕是對人的損傷，讓人停頓提高v評價對事，不對人評價對事，不對人v設(shè)身處地想一想設(shè)身處地想一想 有話直說，別皺眉、別冷笑有話直說，別皺眉、別冷笑 及時一定，別吝嗇表揚及時一定，別吝嗇表揚 哪怕問候一聲哪怕問候一聲“他好，今天怎樣樣他好，今天怎樣樣 別隨便說別隨便說“不，先思索二分鐘不，先思索二分鐘 不說不說“他這個人怎樣總是他這個人