中化建集團重組框架-0603

1、1中國化工建設總公司中國化工建設總公司重組方案框架重組方案框架2003-06-03（草案）2目 錄 重組背景 重組目標 主要內(nèi)容 重組方案的主要考慮 今年工作重點 時間安排3重組背景重組背景 環(huán)境分析 現(xiàn)狀分析 發(fā)展面臨的主要問題 重組的必要性4環(huán)境變化環(huán)境變化三大變化：F由部部屬專業(yè)化外貿(mào)公司發(fā)展成為業(yè)務涉及多種領域的多元化企業(yè)集團。F由體現(xiàn)政府職能的出口創(chuàng)匯轉變?yōu)橐宰非筅A利為目的的自身發(fā)展。F由原來的分塊管理轉變?yōu)樵趪Y委領導下的統(tǒng)一管理面對諸種變化，總公司必須在戰(zhàn)略上重新定位，調(diào)整資源配置，才能確保中化建走上有序、有效、持續(xù)的發(fā)展道路。5公司現(xiàn)狀分析公司現(xiàn)狀分析業(yè)務業(yè)務 三大主體業(yè)務，自

2、成格局： 化工品進出口：進出口總額3.78億美元/年(總部1.08億美元/年) 國際工程承包：簽約額4237萬美元/年,執(zhí)行1882萬美元/年 技術設備引進及國際招標：簽約額3.05億美元/年,執(zhí)行1.84億美元/年 在科研、生產(chǎn)、貿(mào)易等領域的多元化發(fā)展 25家布局合理的子公司：進出口總額2.7億美元/年 主要生產(chǎn)單位：銷售收入逾13億元/年（不含蘇化） 科研院所：無機化學品（水處理劑）和涂料、顏料的研發(fā)能力居全國領先地位（銷售收入1.22億元）*以上均為以上均為2002年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)6公司現(xiàn)狀分析公司現(xiàn)狀分析管理管理 組織結構組織結構 - 綜合性母子公司結構，總部兼有管理和經(jīng)綜合性母子公司結構

3、，總部兼有管理和經(jīng)營的綜合職能營的綜合職能 決策體系決策體系 - 形成了公司經(jīng)理層、執(zhí)委會、總經(jīng)理辦公形成了公司經(jīng)理層、執(zhí)委會、總經(jīng)理辦公會三個層面的決策機制會三個層面的決策機制 激勵機制激勵機制 - 以崗定薪，以業(yè)績?yōu)橹饕獌?nèi)容的考核和激以崗定薪，以業(yè)績?yōu)橹饕獌?nèi)容的考核和激勵體系勵體系 基礎管理基礎管理 - 具有較健全的公司內(nèi)部管理制度具有較健全的公司內(nèi)部管理制度7公司現(xiàn)狀分析公司現(xiàn)狀分析財務財務 資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模 - 27- 27億的總資產(chǎn)，愈億的總資產(chǎn)，愈6 6億的凈資產(chǎn)并億的凈資產(chǎn)并 連續(xù)多年保持連續(xù)多年保持15%15%的增長水平的增長水平 資產(chǎn)質(zhì)量資產(chǎn)質(zhì)量 在中央企業(yè)績效評價綜合排名連

4、在中央企業(yè)績效評價綜合排名連 續(xù)三年進入前十名續(xù)三年進入前十名 資信能力資信能力 - - 與多家銀行保有長期合作關系，與多家銀行保有長期合作關系， 綜合授信已愈綜合授信已愈8 8億元億元 8公司發(fā)展面臨的主要問題公司發(fā)展面臨的主要問題戰(zhàn)略上戰(zhàn)略上 - 主營發(fā)展方向不明確、定位不清晰資源上資源上 - 有效資源配置不集中、使用不合理經(jīng)營上經(jīng)營上 - 科工貿(mào)已成格局，但未能一體 業(yè)務上業(yè)務上 - 優(yōu)勢不多、增長緩慢管理上管理上 - 管理效能未得到充分體現(xiàn)，風險突出在總部層面體制上體制上 - 投資主體單一，難以形成市場化的法人治理結構機制上機制上 - 市場化程度及相應的約束機制不夠資金上資金上 - 融

5、資渠道單一，缺少資本市場運作的平臺9公司重組的必要性公司重組的必要性 優(yōu)化資源配置優(yōu)化資源配置 - 突出核心業(yè)務，培育企業(yè)核心競爭力突出核心業(yè)務，培育企業(yè)核心競爭力 調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略 - 實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，在細分市場做專做強實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，在細分市場做專做強 深化體制改革深化體制改革 - 對國有體制機制轉型嘗試新的探索，實對國有體制機制轉型嘗試新的探索，實 現(xiàn)管理的規(guī)范化、市場化、科學化現(xiàn)管理的規(guī)范化、市場化、科學化10目 錄 重組背景 重組目標 主要內(nèi)容 重組方案的主要考慮 今年工作重點 時間安排11重組目標重組目標* 明確集團遠景目標和總體戰(zhàn)略明確集團遠景目標和總體戰(zhàn)略* 建立適應集

6、團發(fā)展的現(xiàn)代化管理體系建立適應集團發(fā)展的現(xiàn)代化管理體系* 建立專業(yè)化、市場化和清晰的經(jīng)營體系建立專業(yè)化、市場化和清晰的經(jīng)營體系* 突出核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展突出核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展12控股模式下的業(yè)務管理架構控股模式下的業(yè)務管理架構集團公司采用控股公司模式，下屬專業(yè)化運營公司集團公司采用控股公司模式，下屬專業(yè)化運營公司實現(xiàn)集團公司和實現(xiàn)集團公司和 各專業(yè)化公司的各專業(yè)化公司的 規(guī)范化、國際化和市場化運作規(guī)范化、國際化和市場化運作CNCCCCNCCC招標招標公司公司工程工程公司公司精化精化公司公司化肥化肥公司公司物業(yè)物業(yè)公司公司資產(chǎn)資產(chǎn)公司公司13公司未來發(fā)展的業(yè)務體系公司未來發(fā)展的業(yè)

7、務體系精細化工 精細化工、化肥、招標、國際工程、物業(yè)、資產(chǎn)管理六個專業(yè)化運營公司精細化工、化肥、招標、國際工程、物業(yè)、資產(chǎn)管理六個專業(yè)化運營公司構成的中化建業(yè)務體系，使得總公司戰(zhàn)略目標清晰，主業(yè)突出，業(yè)務定位明確構成的中化建業(yè)務體系，使得總公司戰(zhàn)略目標清晰，主業(yè)突出，業(yè)務定位明確工程承包國際招標物業(yè)資產(chǎn)管理化肥14采納控股管理模式的動因采納控股管理模式的動因 產(chǎn)權關系產(chǎn)權關系 - - 明確總公司國有資產(chǎn)出資人的身份，明明確總公司國有資產(chǎn)出資人的身份，明 晰產(chǎn)權關系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求晰產(chǎn)權關系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求 專業(yè)經(jīng)營專業(yè)經(jīng)營 - - 既在總公司層面符合國有資產(chǎn)管理體系既在總公司層面符

8、合國有資產(chǎn)管理體系 的要求，又使下屬專業(yè)化公司按照市場的要求，又使下屬專業(yè)化公司按照市場 化方式運作化方式運作 資本擴張資本擴張 - - 解決企業(yè)發(fā)展關鍵的引入戰(zhàn)略投資者、解決企業(yè)發(fā)展關鍵的引入戰(zhàn)略投資者、 重組購并、上市等資本運作方式重組購并、上市等資本運作方式15管理體系的相應調(diào)整管理體系的相應調(diào)整操作服務操作服務 目標目標優(yōu)化資源配置優(yōu)化資源配置協(xié)同發(fā)展協(xié)同發(fā)展持續(xù)增長持續(xù)增長管理 財務監(jiān)控財務監(jiān)控 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)化公司專業(yè)化公司專業(yè)化公司專業(yè)化公司投資公司總部功能 總公司采取控股管理模式，根據(jù)各專業(yè)化公司在總公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性，總公司采取控股管理模式，根據(jù)各專業(yè)化公司在總公司

9、發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性，對不同產(chǎn)業(yè)單元采取相應的管理方式對不同產(chǎn)業(yè)單元采取相應的管理方式16母公司對二級公司的管理要點母公司對二級公司的管理要點* 管理核心定位在戰(zhàn)略的一致性、決策的協(xié)調(diào)管理核心定位在戰(zhàn)略的一致性、決策的協(xié)調(diào) 性、資金的高效性和關鍵人員配置的主導性性、資金的高效性和關鍵人員配置的主導性* 在戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的前提下，對二級公司的中在戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的前提下，對二級公司的中長期發(fā)展進行綜合性考核，包括：長期發(fā)展進行綜合性考核，包括：經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營效率的成長核心競爭能力的培養(yǎng)人員隊伍及企業(yè)文化的建設17目 錄 重組背景 重組目標 主要內(nèi)容 重組方案的主要考慮 今年工作重點 時間安排18方案主要

10、內(nèi)容方案主要內(nèi)容* 明確集團發(fā)展目標* 調(diào)整組織管理架構* 引進新的管理體系* 實行新的經(jīng)營模式* 優(yōu)化現(xiàn)有資產(chǎn)結構19方案具體內(nèi)容（方案具體內(nèi)容（1）方案最終成果方案最終成果 具體內(nèi)容具體內(nèi)容1.對中化建集團戰(zhàn)略方戰(zhàn)略方向向及組織結構組織結構的評估及調(diào)整明確公司使命，遠景目標和價值觀根據(jù)各主要業(yè)務的行業(yè)吸引力和中化建獲取價值的能力，對各項業(yè)務做出戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，如目前的核心業(yè)務主要的增長業(yè)務應逐步剝離、退出的業(yè)務明確公司增長戰(zhàn)略，包括：提高盈利、鞏固目前的現(xiàn)金流3-5年內(nèi)大力投入的增長點5-10年長期發(fā)展的機會主要的戰(zhàn)略里程碑集團總部的組織結構，包括各職能部門的職責、角色設計業(yè)務群業(yè)務單

11、元組織結構，整合現(xiàn)有資源，以充分發(fā)展協(xié)同效應明確與業(yè)務單元管理重組相應的資產(chǎn)重組方案20方案最終成果方案最終成果 具體內(nèi)容具體內(nèi)容2.建立強有力的一體化管理體系管理體系董事會的組成、結構、職責、決策和流程及考核的建議明確集團總部的相對分層業(yè)務單元的管理模式和機制制定關鍵的管理流程， 包括：戰(zhàn)略規(guī)劃營運計劃和預算財務和資金管理 投資管理人力資源管理明確各流程中各級部門的角色、職責和權限為各流程提供內(nèi)容模板制定業(yè)務風險管理機制方案具體內(nèi)容（方案具體內(nèi)容（2）21方案最終成果方案最終成果具體內(nèi)容具體內(nèi)容3.建立以價值為基礎的業(yè)績評價業(yè)績評價和激激勵體系勵體系根據(jù)不同主要業(yè)務單元的特征（風險和增長潛力

12、等）定制不同業(yè)績衡量指標 根據(jù)調(diào)整之后的關鍵的戰(zhàn)略定位和組織架構以及職責確定集團總部和專業(yè)公司管理崗位的關鍵業(yè)績指標（KPIs） 確定經(jīng)濟利潤貢獻計算方法，提供分析工具根據(jù)整合之后的財務信息系統(tǒng)定制不同業(yè)務、不同項目、不同產(chǎn)品和客戶的經(jīng)濟利潤貢獻的計算方法集團總部和各專業(yè)公司的業(yè)績指標報告體系和模塊定制業(yè)績合同格式，業(yè)績報告和考核的流程和方法制定集團公司總部和各專業(yè)公司的薪酬、激勵體系方案具體內(nèi)容（方案具體內(nèi)容（3）22方案最終成果方案最終成果具體內(nèi)容具體內(nèi)容4.精細化工精細化工業(yè)務的重組方案（通過精化的試點，從企業(yè)架構、經(jīng)營及管理模式、以及獎勵、激勵制度等方面全面探索，為集團公司的國際化、市

13、場化和規(guī)范化發(fā)展奠定基礎。）精細化工業(yè)務對潛在海外戰(zhàn)略投資者具有吸引力的總體戰(zhàn)略定位、管理模式和組織結構。包括： 精細化工業(yè)務戰(zhàn)略定位、業(yè)務組合和增長目標和手段 精細化工業(yè)務群的高層次管理模式和機制 精細化工業(yè)務群總部的組織結構框架精細化工貿(mào)易業(yè)務單元（包括華東公司）的重組方案 華東公司的總體戰(zhàn)略定位、發(fā)展方向和目標 各地區(qū)性業(yè)務之間的協(xié)同效應和價值創(chuàng)造機會（如融資資源、地區(qū)性政策優(yōu)惠等）以識別關鍵的業(yè)務整合機會 華東公司總部相對于地區(qū)公司業(yè)務的管理模式定位和管理機制 華東公司總部的關鍵職能體系和相應的管理流程以確保業(yè)務整合及規(guī)模和協(xié)同效應的最大化 各地區(qū)公司負責人的激勵體系（包括持股結構），

14、以確保利益的一致性與精細化工業(yè)務、管理重組相應的, 并適合海外投資者參股的資產(chǎn)重組計劃，包括： 各資產(chǎn)實體的股權重組的最終構架 資產(chǎn)重組的過渡安排和操作方案方案具體內(nèi)容（方案具體內(nèi)容（4）23方案具體內(nèi)容（方案具體內(nèi)容（5）項目最終成果項目最終成果具體內(nèi)容具體內(nèi)容5.制定重組實施方案：從現(xiàn)有體制由新的體制的過渡計劃組織、管理和資產(chǎn)重組的實施方案，包括期間進度、階段性成果和賦予特定人員的職責重組可能遇到的障礙和相應的對策24方案實施的組織體系方案實施的組織體系決策決策 ：總經(jīng)理辦公會：總經(jīng)理辦公會 執(zhí)行：公司執(zhí)執(zhí)行：公司執(zhí)委會委會參加關鍵會議參加關鍵會議指導工作方向指導工作方向做出關鍵決策做出關

15、鍵決策建立與普華項目小組有建立與普華項目小組有效溝通、合作的機制，效溝通、合作的機制，確保項目的整體性確保項目的整體性投資管理部各有關單位各有關單位/ /部門投入互相配合部門投入互相配合對核心議題建立基本共識，爭取集團整體利益對核心議題建立基本共識，爭取集團整體利益確保改革方案能充分落實，并深化到各運作的細節(jié)確保改革方案能充分落實，并深化到各運作的細節(jié) 方案的編制方案的編制 資源的調(diào)度資源的調(diào)度 中介的聘請中介的聘請 工作的安排工作的安排戰(zhàn)略發(fā)展部財務部人力資源部25目 錄 重組背景 重組目標 主要內(nèi)容 重組方案的主要考慮 今年工作重點 時間安排262003年工作要點年工作要點* 制定總公司重

16、組方案* 組建精細化工公司 華東公司的設立 常州院的改制27組建精化公司的主要目的組建精化公司的主要目的* 通過戰(zhàn)略重組，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，在精細化工領域做大做強* 力爭引進外部投資者，健全法人治理結構* 探索新的管理體制和經(jīng)營機制28精細化工公司設立的基本原則精細化工公司設立的基本原則權益上權益上 - 保障總公司對精細公司的絕對控股地位，力爭引入外部戰(zhàn)保障總公司對精細公司的絕對控股地位，力爭引入外部戰(zhàn)略略 投資者，亦可由招標公司和國際工程公司持有相應股份，投資者，亦可由招標公司和國際工程公司持有相應股份， 以便后期操作。以便后期操作。管理上管理上 - 采取董事會領導下的總經(jīng)理負責制，并通過人事

17、制度、激采取董事會領導下的總經(jīng)理負責制，并通過人事制度、激勵勵 考核制度以及年薪制度等的試點，為集團整體重組創(chuàng)造條考核制度以及年薪制度等的試點，為集團整體重組創(chuàng)造條件。件。資產(chǎn)上資產(chǎn)上 - 將總公司系統(tǒng)內(nèi)與精細化工相關的全部資產(chǎn)在調(diào)整改制后將總公司系統(tǒng)內(nèi)與精細化工相關的全部資產(chǎn)在調(diào)整改制后分分 期注入精化公司。期注入精化公司。29精細化工公司的戰(zhàn)略定位精細化工公司的戰(zhàn)略定位以精細化工為主業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、以精細化工為主業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易為一體的，按照國際化、市場化、貿(mào)易為一體的，按照國際化、市場化、科學化的要求規(guī)范運作的大型現(xiàn)代企科學化的要求規(guī)范運作的大型現(xiàn)代企業(yè)集團。業(yè)集團。 集團層面集

18、團層面集團核心業(yè)務之一，資本運作平臺集團核心業(yè)務之一，資本運作平臺公司層面公司層面30精細化工公司的發(fā)展目標精細化工公司的發(fā)展目標為保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，精化公司將通過市場為保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，精化公司將通過市場化融資，提高股本擴張能力，力爭三年內(nèi)通過化融資，提高股本擴張能力，力爭三年內(nèi)通過收購或獨立上市方式成為市場掛牌公司收購或獨立上市方式成為市場掛牌公司戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面成為國內(nèi)精細化工領域具影響力的科、工、貿(mào)成為國內(nèi)精細化工領域具影響力的科、工、貿(mào)一體化企業(yè)集團一體化企業(yè)集團資本層面資本層面經(jīng)營層面經(jīng)營層面通過有效的資產(chǎn)整合，在今后通過有效的資產(chǎn)整合，在今后5年內(nèi)將業(yè)務規(guī)模年內(nèi)將業(yè)務規(guī)模在現(xiàn)

19、有基礎上保障在現(xiàn)有基礎上保障15%的成長速率的成長速率管理層面管理層面通過體制機制的創(chuàng)新探索，在公司內(nèi)部建立起通過體制機制的創(chuàng)新探索，在公司內(nèi)部建立起符合市場規(guī)范、決策高效、健康有序的管理體系符合市場規(guī)范、決策高效、健康有序的管理體系31精細化工業(yè)務單元構成設想精細化工業(yè)務單元構成設想精化公司精化公司貿(mào)易貿(mào)易生產(chǎn)生產(chǎn)物流物流研發(fā)研發(fā)上上海海青青島島張張家家港港寧寧波波江江蘇蘇天天津津院院常常州州院院韓韓華華LBCLBC蘇蘇化化華華煜煜中中凱凱迪迪克克本本部部華華東東公公司司32選擇華東五公司進入精化公司的原因選擇華東五公司進入精化公司的原因393952721103584541191259901

20、66001076華東公司華東公司其他貿(mào)易子其他貿(mào)易子公司公司凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)銷售收入銷售收入進出口總額進出口總額利潤額利潤額 主要經(jīng)濟指標表明華東主要經(jīng)濟指標表明華東5 5家子公司在貿(mào)易子公司中占有重要地位家子公司在貿(mào)易子公司中占有重要地位 華東華東5 5公司所處區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達，市場化程度高，而且化工產(chǎn)業(yè)密公司所處區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達，市場化程度高，而且化工產(chǎn)業(yè)密 集，發(fā)展空間大集，發(fā)展空間大 具有一支較高素質(zhì)的經(jīng)營隊伍具有一支較高素質(zhì)的經(jīng)營隊伍 華東華東5 5公司經(jīng)營各具特色公司經(jīng)營各具特色, ,主營業(yè)務突出主營業(yè)務突出8058178711269581121(51%)(51%)(70%)(70%)(62%

21、)(62%)(96%)(96%)*單位：萬元*為2002年數(shù)據(jù)33選擇研究院所進入精化的原因選擇研究院所進入精化的原因 研發(fā)能力在國內(nèi)同行業(yè)具有領先地位研發(fā)能力在國內(nèi)同行業(yè)具有領先地位常州院重點涉及涂料和顏料的開發(fā)，主要領域和產(chǎn)品包括汽車涂料、建筑涂料、工業(yè)及防腐涂料、特種功能涂料和高性能功能性顏料 天津院重點科研和產(chǎn)業(yè)涉及工業(yè)水處理、催化劑及載體、無機新材料等多個領域，三個示范工程項目已通過驗收 具有良好的資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力具有良好的資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力兩個院所總資產(chǎn)2.1億元，凈資產(chǎn)1.18億元，資產(chǎn)負債率44%，銷售收入1.88億元，利潤2450萬元，凈資產(chǎn)收益率20.76%34精細化工公

22、司分階段實施步驟精細化工公司分階段實施步驟第一階段：2003年5月 - 2003年12月 完成精細化工公司組建注冊 完成化工品本部的重組并注入精化 完成華東公司的組建注冊（不含江蘇公司） 完成常州院的改制及重組 完成華煜化工廠和蘇化的股權變更并注入精化 完成張家港兩家工廠的權益變更并注入精化（*）第二階段：2004年1月 - 2004年12月 完成天津院的改制并注入精化 完成江蘇公司的重組并注入華東公司* 韓華及LBC兩家的注入時間可待LBC項目正式啟動后再定* 張家港兩家工廠可根據(jù)評估結果，選擇直接注入華東公司35精細化工公司組織結構（第一階段）精細化工公司組織結構（第一階段）董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理運營副總運營副總 貿(mào)易副總貿(mào)易副總財務總監(jiān)財務總監(jiān)常常州州院院蘇化蘇化本本部部華華東東財務部財務部綜合部綜合部投投資資部部華煜華煜36管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新通過外