SCM6StrategicalliancePartnership聯(lián)合補(bǔ)貨VMI

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟p應(yīng)對供應(yīng)鏈復(fù)雜性與變化性的一個方法是從生產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)展過來的jit拉式策略pjit并不是適合于所有類型的供應(yīng)鏈。pjit可能只會導(dǎo)致庫存在成員間的轉(zhuǎn)移,而沒有真正做到減少總體庫存. p成員之間應(yīng)建立怎樣的關(guān)系及如何分配成員間的利益?囚徒困境的啟示與供應(yīng)商關(guān)系的種類p三種關(guān)系n交易型n合作型n聯(lián)盟型採購者的角色4arms length relationship常規(guī)常規(guī)交易交易的關(guān)系的關(guān)系collaborative relationship合作合作的的關(guān)系關(guān)系vendors 賣方賣方collaborative一般合作的供應(yīng)一般合作的供應(yīng)商商strategic alliances策略聯(lián)盟策略聯(lián)

2、盟較較高高較較低低供應(yīng)商關(guān)系的附加供應(yīng)商關(guān)系的附加價(jià)值價(jià)值供應(yīng)商的附加價(jià)值交易型p最常見的關(guān)系,所有企業(yè)都具有的交易關(guān)系p特點(diǎn)n雙方只考慮自己的情況而不考慮對對方的影響n數(shù)據(jù)等信息不共享n價(jià)格是關(guān)注焦點(diǎn)p優(yōu)點(diǎn)n所需投入的人員及時(shí)間精力少p弊端n交易關(guān)系不穩(wěn)定n不利于產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)合作型與聯(lián)盟型p所有方認(rèn)識到只有整個鏈條的最終產(chǎn)品銷售出去,錢才能進(jìn)入到這個鏈條.p兩種類型關(guān)系的區(qū)別:n制度信任institutional trustp專用性specificity 包括資產(chǎn)與人力交易合作聯(lián)盟信任幾乎沒有個人之間制度聯(lián)盟型p特點(diǎn):n雙方集中在降低成本的同時(shí)持續(xù)改進(jìn)n對雙方的相互依賴性的認(rèn)識很高n合

3、作,追求雙贏n信息開放,資源共享p優(yōu)點(diǎn):n成本降低,通過協(xié)作,減少內(nèi)耗n縮短對市場需求的反應(yīng)時(shí)間n質(zhì)量的持續(xù)提高 通過實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)及供應(yīng)商認(rèn)證等工具n技術(shù)的有效流動n供應(yīng)的穩(wěn)定與連續(xù)性 because we are together!p為什么現(xiàn)實(shí)中不是每對關(guān)系都是聯(lián)盟型?n資源的投入:時(shí)間精力等所以僅僅關(guān)鍵部件才可能適用該關(guān)系.n案例 toyota, honda,與the big three的對比適用的條件p哪種更好？p選擇雙方的關(guān)系類型需要考慮的因素.n該部件(原料)對我們的業(yè)務(wù)的重要性如何?即:該公司對建立我們自己的核心優(yōu)勢有重大影響嗎?n該供應(yīng)商及部件的市場結(jié)構(gòu)如何?是壟斷還是寡頭還是充分競

4、爭?n對方的合作的主觀愿望如何,企業(yè)文化如何?n對方的技術(shù)能力怎樣?n其他 如資金實(shí)力等等.p建立合作關(guān)系往往是建立聯(lián)盟關(guān)系的必要步驟p雙向選擇,自由戀愛p如何尋找黑馬與丑小鴨?供應(yīng)商合作關(guān)系的表現(xiàn)形式p供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。p快速響應(yīng)系統(tǒng):n8 0年代末由美國服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略，目的在于減少供應(yīng)鏈中從原材料到用戶過程的時(shí)間和庫存，最大限度地提高供應(yīng)來年的運(yùn)作效率。n零售商決定訂貨數(shù)量與補(bǔ)貨時(shí)間npos數(shù)據(jù)被提供給供應(yīng)商提高其預(yù)測精度并安排其相應(yīng)生產(chǎn)日程。nexample: milliken and co

5、mpany: the lead time from order receipt at millikens textile plants to final clothing receipt at several of the department stores involved was reduced from eighteen weeks down to three weeks.p連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng): 供應(yīng)商可以獲取pos數(shù)據(jù)并基于此按照雙方事先認(rèn)可的補(bǔ)貨間隔期與庫存控制水平送貨nwal-mart, kmartp高級連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)高級連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng): 在滿足一定服務(wù)水平的前提下，供應(yīng)商被要求

6、逐步降低庫存水平。nkmart供應(yīng)商合作關(guān)系的表現(xiàn)形式p供應(yīng)商管理庫存（供應(yīng)商管理庫存（vendor managed inventory vmi)n如何進(jìn)行:p對每種產(chǎn)品都設(shè)置雙方共同認(rèn)可的庫存上下邊界及控制方法p供應(yīng)商決定合適的庫存水平與補(bǔ)貨間隔期，不需要零售商發(fā)出訂單。nvmi projects at dillard department stores, j.c. penney, and wal-mart have shown sales increases of 20 to 25 percent, and 30 percent inventory turnover improvement

7、s.供應(yīng)商合作關(guān)系的表現(xiàn)形式建立有效的合作關(guān)系的必需條件p高效的信息系統(tǒng)p高層管理者的支持n信息必需共享n組織內(nèi)的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系可能會發(fā)生變化 (for example, contact with customers switches from sales and marketing to procurement/logistics)p相互的信任n信息共享n對整個供應(yīng)鏈的管理n最初可能會導(dǎo)致收益的減少建立合作關(guān)系中的一些重要問題p庫存的所有權(quán):n零售商擁有庫存所有權(quán)n在商品被最終銷售之前供應(yīng)商都擁有庫存所有權(quán) (寄售consignment)p企業(yè)為什么要如此做?p績效考核: 補(bǔ)貨及時(shí)率, 庫存

8、水平, 庫存周轉(zhuǎn)率等實(shí)施合作關(guān)系的步驟p契約條款的協(xié)商n庫存所有權(quán)ncredit termsn訂單的決定權(quán)n考核標(biāo)準(zhǔn)p建立一個整合的信息系統(tǒng)p建立一個有效的預(yù)測方法p建立一個決策支持系統(tǒng)來進(jìn)行庫存與運(yùn)輸?shù)墓芾韼追N主要合作關(guān)系的特點(diǎn)的比較建立合作關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)p減少庫存水平p提高服務(wù)水平p減少重復(fù)的工作p提高預(yù)測的精度p縮短新產(chǎn)品開發(fā)的周期p共同成長與利潤的共享p供應(yīng)商/零售商之間必須信任p供應(yīng)商的承擔(dān)的責(zé)任增加了p供應(yīng)商的成本通常會增加.nwhy?建立合作關(guān)系面臨的挑戰(zhàn)成功與失敗的案例pwestern publishing-golden 圖書出版公司:n為了促進(jìn)其golden books兒童系列圖

9、書的銷售，western publishing 與其零售商建立了vmi系統(tǒng).n當(dāng)庫存水平低于再訂貨點(diǎn)時(shí)，pos 數(shù)據(jù)自動觸發(fā)訂單。n這些訂購的貨物被運(yùn)到配送中心或者在大多數(shù)情況下直接運(yùn)到零售店.n一旦訂單完成交付，則庫存所有權(quán)歸零售商承擔(dān).nvmi系統(tǒng)增加了western公司的成本, 但同時(shí)銷售收入也增加了成功與失敗的案例p位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約8 0%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證jit供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。p

10、1 9 8 2年，2 7個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值1 4 0 0萬美元的零部件，而到了1 9 9 0年，有1 7 5個美國的供應(yīng)商為它提供超過2 2億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過1 5 0哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到9 0%（1 9 9 7年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。成功與失敗的案例p在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商： 2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理； 4

11、 0名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量； 質(zhì)量控制部門配備1 2 0名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題； 在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持； 成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題； 直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量； 定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等； 外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。成功與失敗的案例n本田與d o n n e l l y公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。本田美國公司從1 9 8 6年開始選擇d o n n e l l y為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)d o n n e l l y的核

12、心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開始建議d o n n e l l y生產(chǎn)外玻璃（這不是d o n n e l l y的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，d o n n e l l y建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1 9 9 7年就達(dá)到6千萬美元。n在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一pspartan 連鎖店nspartan stores，一家食品連鎖店，在其vmi系統(tǒng)建立之后大約一年便宣布放棄該系統(tǒng).n一個原因是該連鎖店的采購人